晚上七點(diǎn)半，上海楊浦區(qū)某小區(qū)附近，每日優(yōu)鮮的前置倉站長老張接到了一個(gè)電話。電話那頭的人說他姓王，是每日優(yōu)鮮的員工，現(xiàn)在要到倉里來看看。

做站長以來，老張見過很多做物流的人。他們總是風(fēng)塵仆仆，頭發(fā)有點(diǎn)亂，皮膚因常年的風(fēng)吹日曬變得黝黑粗糙，任何一個(gè)人都能輕易從他們身上察覺到物流人略帶一點(diǎn)兒“糙”味兒的辛苦。

當(dāng)晚的“來客”卻不是那樣。

那是一張既干凈又干練的臉，略微花白的胡子和頭發(fā)被打理得很利落，眉眼深邃，感覺還有點(diǎn)混血。

每日優(yōu)鮮的人力資源副總裁Sandy是在她進(jìn)公司后的第一次工作例會(huì)上見到這張臉的，她發(fā)現(xiàn)在一排同事里，那張臉又洋氣又耀眼，“很帥，還有點(diǎn)像徐克”。在公司里，還有女生討論著它讓人“一見著眼里就亮星星”，“完全可以進(jìn)軍演藝圈”。

但三年的共事經(jīng)歷讓Sandy知道，那絕不只是一張英俊臉蛋那么簡單，臉的主人王飛，更是公司的關(guān)鍵人物之一。

作為國內(nèi)生鮮電商行業(yè)市場份額、單筆融資金額都名列前茅的公司，每日優(yōu)鮮最大的特點(diǎn)便是會(huì)員1小時(shí)極速達(dá)服務(wù)。消費(fèi)者可以在下班時(shí)下一單，回家時(shí)東西剛好送到，也有人會(huì)念及家中老人上下樓不便，點(diǎn)上一些水果蔬菜，配送員總能很快將它們送到老人手里。

實(shí)現(xiàn)商品1小時(shí)內(nèi)就送到消費(fèi)者手中，甚至還帶著剛出冰柜時(shí)的冷氣，每日優(yōu)鮮依靠的是它的“城市分選中心+社區(qū)前置倉”物流體系。

過去幾年，也有其他生鮮電商嘗試過前置倉，這被認(rèn)為是解決生鮮消費(fèi)即時(shí)性需求的最主要辦法之一。但在一番波折后，每日優(yōu)鮮最終將模式跑通。而讓每日優(yōu)鮮的前置倉體系從無到有再到跑通，在背后運(yùn)籌帷幄的正是公司的物流一哥王飛一個(gè)被稱作是公司“進(jìn)攻型后衛(wèi)”的人。

“雙手沾泥的人”

和老張簡單打完招呼后，王飛徑直進(jìn)了冷庫，那是前置倉里用來存放低溫短保商品的地方。他在一排酸奶前停了下來，讓老張去電腦系統(tǒng)里看這個(gè)品還有多少庫存，自己則在貨架前點(diǎn)起數(shù)來。

在確認(rèn)了酸奶數(shù)量沒問題后，王飛又開始抽查起獼猴桃、薯片和海鮮。他每次抽查前置倉都會(huì)這么做，如果系統(tǒng)庫存和實(shí)際數(shù)量對(duì)不上，那要么會(huì)顧客下了單卻要被告知缺貨，要么會(huì)倉里明明還有存貨顧客卻買不到最終造成損耗。

王飛還問了老張幾個(gè)問題，比如某個(gè)商品的保質(zhì)期是多長，在倉里放了多少天之后就該在系統(tǒng)里做臨期報(bào)損，再比如根據(jù)每個(gè)商品的臨期情況不同，它們應(yīng)該被對(duì)應(yīng)放在貨架、甚至同一堆商品里的什么位置。這事關(guān)顧客會(huì)不會(huì)收到過期的商品，也是王飛每次巡視前置倉都會(huì)問的問題。

老張的表現(xiàn)還算給力，當(dāng)王飛問他怎么在系統(tǒng)上看報(bào)表、報(bào)表里各個(gè)指標(biāo)的含義時(shí)，他也對(duì)答如流，只是在一旁的督導(dǎo)犯難了。

在每日優(yōu)鮮前置倉的日常管理中，站長作為合伙人負(fù)責(zé)前置倉的商品收貨、配送和日常運(yùn)營，督導(dǎo)則要高頻檢查他所負(fù)責(zé)的片區(qū)里，每個(gè)前置倉站長的日常工作，并幫他們優(yōu)化流程。

王飛要求督導(dǎo)把發(fā)現(xiàn)的問題記在本子上，方便總結(jié)也減少遺漏，和站長復(fù)盤的時(shí)間則最好安排在每晚七點(diǎn)之后，那時(shí)一天的訂單高峰已經(jīng)過去，溝通可以更加專注。但那位督導(dǎo)小伙子似乎沒有按照規(guī)定來。

每日優(yōu)鮮華東物流負(fù)責(zé)人張輝跟著王飛去抽查過前置倉，工作十多年來，張輝見過不少高管，他們可以做出頗有預(yù)見性的戰(zhàn)略，或是帶著團(tuán)隊(duì)在危機(jī)關(guān)頭力挽狂瀾，但不乏也有人眼高手低，讓執(zhí)行層不知如何下手。

張輝覺得王飛是那種少有的對(duì)一線工作每個(gè)環(huán)節(jié)了然于心的人?！暗剿菢拥墓芾韺蛹?jí)，還能經(jīng)常到前置倉去，各方面管得特別細(xì)，這是我最佩服的地方。”他說道。

對(duì)王飛來說，這樣的管理是必須。每日優(yōu)鮮如今在國內(nèi)已經(jīng)有1000多個(gè)倉，其中北京300多個(gè)，上海接近200個(gè)，要讓每個(gè)消費(fèi)者都有良好的購物體驗(yàn)，前置倉就必須減少操作上的紕漏。隨著倉越開越多，管理的難度也在增大，這好比讓一個(gè)上百人的班級(jí)每個(gè)人都能考上重本大學(xué)，“老師”自然要付出常人難以想象的心力。

“別看飛哥外表時(shí)尚到看著不像做物流的，他可是真正雙手沾泥的人?！泵咳諆?yōu)鮮華東區(qū)的物流高級(jí)總監(jiān)金浩說道。

以始為終，跑通前置倉

在加入每日優(yōu)鮮前，王飛曾在聯(lián)想集團(tuán)管理物流業(yè)務(wù)，但電腦硬件和果蔬肉蛋的物流顯然是兩回事。

電腦硬件的標(biāo)準(zhǔn)化和信息化程度頗高，社會(huì)也有充足且經(jīng)驗(yàn)豐富的第三方資源可供協(xié)同合作。但生鮮卻不是這樣，不同水果的保質(zhì)期和儲(chǔ)存方式會(huì)有不同，即使是同一種水果，因?yàn)閭€(gè)頭大小、含糖量、表皮情況的不同，它們也可能需要相對(duì)應(yīng)的儲(chǔ)存和配送措施。

外加國內(nèi)專門從事生鮮物流的第三方公司少之又少，王飛和整個(gè)物流團(tuán)隊(duì)不得不從零開始自己來：自建分選團(tuán)隊(duì)，將送到大倉的大批次水果按照公司的要求做小規(guī)格、精包裝分選；自定義標(biāo)準(zhǔn)化，給每種水果都定下規(guī)格、外觀、糖分、成熟度上的標(biāo)準(zhǔn)。

王飛去過批發(fā)市場，那些在生鮮流通領(lǐng)域浸淫多年的經(jīng)銷商都是他學(xué)習(xí)的對(duì)象，他會(huì)記錄下各種水果的儲(chǔ)存環(huán)境、溫控要求，以及生鮮倉儲(chǔ)中的諸多禁忌，比如草莓和藍(lán)莓需要最精細(xì)的呵護(hù)，而某些不同類的水果絕對(duì)不能放一起否則會(huì)迅速軟化。

在每日優(yōu)鮮還沒有開始嘗試前置倉的2015年上半年，它面臨的一個(gè)難題是，如何在購物體驗(yàn)上和天天果園、易果生鮮等第一代生鮮電商形成差異。此外，它也要克服生鮮電商普遍面臨的高物流成本、高損耗問題。

能滿足消費(fèi)者即時(shí)購物需求，并極大降低冷媒和包材成本的前置倉成了一個(gè)選擇。在這種模式里，供應(yīng)商送來的商品會(huì)先進(jìn)入公司的城市大倉，再用冷藏車送往各個(gè)前置倉。用戶的訂單會(huì)被系統(tǒng)會(huì)分配到離他最近的前置倉，再由該倉負(fù)責(zé)揀貨、打包和配送，將商品在1小時(shí)內(nèi)送到消費(fèi)者手中。

在每日優(yōu)鮮之前，幾個(gè)嘗試前置倉的生鮮電商都沒有成功。它們要么憚?dòng)趽p耗不敢在倉里放足夠多的短保生鮮商品，以致顧客因品類不全而購買意愿降低，要么只把前置倉零星開在了工作日線上訂單密度最廣的CBD，淺嘗輒止。前置倉的管理也是一個(gè)難題，分布式的物流體系，意味著一家公司可能要管理上千個(gè)倉，這必然會(huì)帶來巨大挑戰(zhàn)，不少人因此認(rèn)為前置倉模式行不通。

王飛最開始也對(duì)前置倉模式有所懷疑，但每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正卻篤信那會(huì)是“終局”。徐正認(rèn)為過去的嘗試者太過保守沒有all in，想讓前置倉跑起來，不僅倉要鋪得足夠廣，覆蓋各類社區(qū)，倉里也要有足夠多全品類的SKU，滿足一站式購物需求，此外，公司還必須對(duì)所有倉進(jìn)行數(shù)據(jù)化的管理。

“這是一種‘以終為始’的工作方式，你先想清楚終局是什么，再想做什么動(dòng)作去達(dá)到它?！蓖躏w說這是他在每日優(yōu)鮮學(xué)到的最大收獲之一，其他兩大收獲則是聚焦重點(diǎn)以及對(duì)團(tuán)隊(duì)的高度關(guān)注。

在王飛眼里，物流絕不是純執(zhí)行的工作，它背后的信息流極具技術(shù)含量。你可以把它理解為整個(gè)物流系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化操作守則，各個(gè)環(huán)節(jié)都要遵循這套守則才能相互配合、順利運(yùn)轉(zhuǎn)。

王飛參與制定了每日優(yōu)鮮前置倉前期的所有信息流：每個(gè)前置倉的覆蓋范圍和最大日履單能力、商品進(jìn)出大倉的步驟、大倉如何向前置倉補(bǔ)貨、前置倉從接單到配送的流程……“信息在背后做決策，才產(chǎn)生了人的動(dòng)作，日積月累后，公司之間的差異就出來了。”王飛說道。

受了以終為始的啟發(fā)，王飛極為重視前置倉延伸出的用戶體驗(yàn)。相比于辦公室，各種倉才是他的主場，他堅(jiān)持每天看客服部提交的客戶體驗(yàn)看板，每周走訪微倉，每月巡查大倉，每季度還要和消費(fèi)者做面對(duì)面的調(diào)研。王飛甚至?xí)^察工作人員的表情，看他們對(duì)待手中的活兒到底是積極還是懶散。最新的進(jìn)展是，他要求督導(dǎo)把日常的“巡倉”改為“駐倉”，通過完整地跟站長待上一天，來觀察他們工作中的細(xì)節(jié)。

想要前置倉的效應(yīng)最大化并不容易。各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司都強(qiáng)調(diào)“大數(shù)據(jù)分析”，但覆蓋周邊3公里內(nèi)上千戶家庭的前置倉收集到的卻是“小數(shù)據(jù)”，通過它精準(zhǔn)預(yù)測每天的備貨量難度頗高。何況每日優(yōu)鮮強(qiáng)調(diào)“千倉千面”，根據(jù)周邊區(qū)域消費(fèi)需求的不同，大倉每天向每個(gè)前置倉補(bǔ)貨的商品種類和商品數(shù)量也會(huì)不同。

在前置倉剛剛推行時(shí)，王飛不得不面對(duì)商品的高位損耗，以及突如其來的售罄。不少站長抱怨著、訴苦著，公司里也出現(xiàn)了質(zhì)疑這一模式的聲音。

強(qiáng)壓之下，王飛和公司的聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁曾斌、COO孫原每周碰面，討論算法的改進(jìn)。最終這套算法從只取過往7天銷量的平均值，演變到以周銷量和年銷量為基數(shù)，輔以星期系數(shù)、社區(qū)屬性系數(shù)、天氣系數(shù)、商城活動(dòng)系數(shù)等等變量。

如今，每日優(yōu)鮮的損耗率已經(jīng)降到了1%左右，前置倉模式及其背后的算法也從華北復(fù)制到了華東、華南和華中。

“這輪融資我們驗(yàn)證了前置倉模式在全國范圍內(nèi)都可跑通，且規(guī)模效應(yīng)開始體現(xiàn)?！眳⑴c了每日優(yōu)鮮的新一輪4.5億美元融資后，時(shí)代資本合伙人張自權(quán)這么說道。他還提及前置倉模式會(huì)是每日優(yōu)鮮在電商2.0時(shí)代的核心優(yōu)勢，后來者即使有意模仿也很難再追趕上它。

他從黑暗隧道來

王飛的辦公室極為簡陋，唯二的裝飾品是一張全國地圖和一張城市地圖。他總會(huì)看著全國地圖想下一步可以把極速達(dá)業(yè)務(wù)開到哪里，也會(huì)在沒有任何標(biāo)記的城市地圖中，找出上百個(gè)前置倉的位置?！八鼈?nèi)谖业哪X子里?！?/p>

如今王飛對(duì)于掌舵每日優(yōu)鮮的整個(gè)物流體系已經(jīng)得心應(yīng)手，但在他剛加入公司的2015年，情況卻不是這樣。

北京人王飛出生于一個(gè)文藝團(tuán)體的軍隊(duì)大院，母親是總政歌劇團(tuán)的歌劇演員，父親則是1978年國家冰球隊(duì)的隊(duì)長。這讓王飛從小就養(yǎng)成了文藝、感性、熱愛運(yùn)動(dòng)且極度自律的性子。已經(jīng)42歲的他每周堅(jiān)持健身，和高中時(shí)代的足球隊(duì)24年來沒間斷過地每月至少踢兩次球，他最喜歡的節(jié)目則是《鏘鏘三人行》和《圓桌派》，你能從中觀察出他日常生活的品味和喜好。

王飛（右一）正在防守中。

聯(lián)想十多年的經(jīng)歷已經(jīng)讓王飛養(yǎng)成了一種工作方式。大公司成熟的平臺(tái)和機(jī)制、背景相似的同事、能動(dòng)用的豐富資源，讓聯(lián)想更講究工作過程和結(jié)果的均衡。加之文藝、感性的性子，王飛更喜歡溫和節(jié)制的工作方式，和同事、下屬溝通也是點(diǎn)到為止?！拔也⒉辉敢夂軓?qiáng)硬地逼別人去做什么，我的本性不是這樣。”

這卻和每日優(yōu)鮮對(duì)目標(biāo)近乎于偏執(zhí)的追求產(chǎn)生了沖突?；ヂ?lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司每天都在面臨生死，需要快速地找出問題、解決問題，徐正和曾斌為工作定下的結(jié)果和目標(biāo)也非常明確，他們要求各個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人幾乎不惜一切代價(jià)地將目標(biāo)達(dá)成。

“公司做運(yùn)營管理最常講的一句話就是‘交不出山頭就交人頭’，徐正也常說‘你們這幫人太斯文了’，他認(rèn)為對(duì)講理的人要更加講理，對(duì)流氓則要更加流氓，但過去我是用講理的方式對(duì)待所有人”。王飛回憶起在剛加入每日優(yōu)鮮時(shí)，幾近“野蠻”的工作風(fēng)格、對(duì)目標(biāo)的極致追求，一度讓他難以適應(yīng)。相比大部分工作還算輕松的聯(lián)想時(shí)期，在從零開始做物流做前置倉的每日優(yōu)鮮，他需要“一筆一劃地手寫流程，帶著一群80后、90后一點(diǎn)點(diǎn)地?fù)讣?xì)節(jié)”。

要知道加入每日優(yōu)鮮時(shí)，王飛已經(jīng)38歲，拋下過去從頭再來，就像把一個(gè)已經(jīng)養(yǎng)懂事的孩子放在一邊，又從頭開始帶大另一個(gè)習(xí)慣和性格都和自己迥異的孩子。“在每日優(yōu)鮮這三年，把我在聯(lián)想工作13年來90%的工作方式方法都顛覆了?！?/p>

公司行事風(fēng)格與原有工作方式的沖突，推翻過往從零開始的顛覆感，以及老板在目標(biāo)沒有按時(shí)達(dá)到時(shí)施加的強(qiáng)壓，頻頻讓王飛招架不住。作為公司的人力資源負(fù)責(zé)人，Sandy需要時(shí)刻關(guān)心著大家的情緒和狀態(tài)，在她看來，15年底16年初的那段日子就像王飛的黑暗隧道，她見到過王飛焦頭爛額、甚至產(chǎn)生自我懷疑的樣子，但也只能私下喝酒時(shí)再安慰他。

至少有三次，王飛想到了放棄，后悔為什么要離開大公司，想著還沒有沒有機(jī)會(huì)回去，但這些“后悔”沒有一次成真。

“我不能說走就走，得先干到一個(gè)自己覺得能給個(gè)交代的程度，不然我會(huì)很難受。但結(jié)果出來、干好了，又會(huì)覺得這么難的日子都過來了，何必還要走呢？”王飛自己倒是覺得，加入公司三年多來，他幾乎每3-6個(gè)月都會(huì)經(jīng)歷一次黑暗隧道，“每次從隧道走出來，就會(huì)有些感悟和進(jìn)步，自己也越來越皮實(shí)”。

公司的進(jìn)攻型后衛(wèi)

心疼強(qiáng)壓下的王飛的除了Sandy，還有公司的商品副總裁劉嘯峰。

最開始，劉嘯峰和王飛是公司里“矛盾最多”的人。為了讓消費(fèi)者購物時(shí)選擇更多，劉嘯峰總想多加一些SKU，王飛卻會(huì)反映，倉庫的承受能力有限，他沒法悉數(shù)全收。次數(shù)多了，一向心直口快的劉嘯峰覺得王飛是有意針對(duì)他，甚至在公開場合也要爭個(gè)面紅耳赤。

但漸漸地，劉嘯峰發(fā)現(xiàn)老跟他“做對(duì)”的王飛，卻是公司里為數(shù)不多能夠忍受他“刀子嘴”的人，有時(shí)爭執(zhí)過后劉嘯峰氣還沒消，就發(fā)現(xiàn)王飛已經(jīng)默默把他的需求解決了。隨著共同邁過的“坎兒”越來越多，兩人也成了親密的戰(zhàn)友，經(jīng)?；ハ酁楸舜丝紤]著。

要理解王飛為什么有這般為人處世的態(tài)度，他朋友圈的封面圖片藏著部分答案。

那是王飛最喜歡的足球隊(duì)、西甲豪門巴薩的主場球場圖片，酷愛足球的王飛喜歡巴薩代表的團(tuán)隊(duì)合作精神和傳遞文化。他也給了物流工作一個(gè)和足球相關(guān)的定位：“做物流處于公司的后端，更像是球場上的中后場球員，相比于業(yè)務(wù)端的鋒芒和個(gè)性，更強(qiáng)調(diào)均衡、穩(wěn)健和親和力?！?/p>

一直跟著王飛在物流線上打拼的金浩對(duì)這番話深有體會(huì)。他覺得這位上司就像金庸武俠小說中的喬峰，管理著公司人數(shù)最多的物流團(tuán)隊(duì)，愿意為同事為下屬兩肋插刀，還會(huì)一聲不吭地一人抗下來自高層的所有壓力。他也有和團(tuán)隊(duì)打成一片的獨(dú)到方式，每月帶著團(tuán)隊(duì)打一場體育比賽喝一次酒，讓大家在工作之余釋放些感性情愫。

右一帶球者為王飛。

最讓金浩感動(dòng)不已的是王飛在前往上海前給他的“臨別禮物”，某天早上他打開電腦，郵箱里躺著一張excel表格，記錄著王飛過去管理物流的心得?！笆裁磿r(shí)候復(fù)盤、什么時(shí)候開會(huì)、什么時(shí)候巡倉、什么時(shí)候面試，細(xì)化到一周的每一個(gè)半天，非常細(xì)?！苯鸷埔勒漳菑埍砀衤鲜至宋锪鞯墓芾硎乱耍f王飛就是那種“會(huì)扶著人往上爬的老師”。

不過王飛對(duì)物流的定義可不僅僅是中后場，它最好要有點(diǎn)兒進(jìn)攻意識(shí)，力保“球隊(duì)”不丟分的同時(shí)，也能調(diào)度發(fā)起進(jìn)攻。

被王飛一手“養(yǎng)大”的前置倉物流體系就是這樣，想要管理好數(shù)量上千、且呈分布式的前置倉，同時(shí)管理好公司里人數(shù)最多的物流團(tuán)隊(duì)，王飛需要一套剛?cè)岵?jì)的法子既在“剛”上用標(biāo)準(zhǔn)化流程、數(shù)據(jù)化運(yùn)營和每日優(yōu)鮮獨(dú)到的賽馬機(jī)制奠定大規(guī)模批量管理的基礎(chǔ)，又要在“柔”上注重對(duì)員工的培訓(xùn)激勵(lì)和關(guān)愛，真正花心思和精力同一線員工在一起，確保團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

通過對(duì)前置倉模式的all in，以及對(duì)物流團(tuán)隊(duì)組織和人才的高度重視，前置倉已經(jīng)幫助每日優(yōu)鮮在生鮮電商領(lǐng)域成功破局，并成為公司在整個(gè)零售戰(zhàn)場上絕對(duì)的競爭壁壘。它令公司在激烈的競爭環(huán)境中，依靠更好的業(yè)務(wù)模型和用戶體驗(yàn)勝出。

很快，王飛會(huì)完成自己在華東的工作，重新回到北京總部，統(tǒng)管物流中臺(tái)，他需要再次發(fā)揮“進(jìn)攻型后衛(wèi)”的作用，找到在未來三年內(nèi)助攻公司繼續(xù)領(lǐng)先的物流新突破。

不少公司的員工還記得去年的一次企業(yè)之間的足球聯(lián)賽，王飛雖然膝蓋受了傷，卻依然堅(jiān)持上場，他原本只是負(fù)責(zé)守門，但看到球隊(duì)落后時(shí)，毅然回到了他最熟悉的中場位置，組織了一次又一次進(jìn)攻，喊著要帶兄弟們拿下那場比賽。

如今，又到了王飛準(zhǔn)備著吹響進(jìn)攻號(hào)角的時(shí)候。