作者 | 非紅

來源 | 羅戈學(xué)物流

變革機(jī)會何在

說起改善（Improvement）大家心里都有數(shù)，因為在傳統(tǒng)物流的運作中，日常做得最多的就是這些提高效率、降低成本、增加利用率、提升周轉(zhuǎn)率、減少損耗之類的改善行為，用的思想、方法、工具都很成熟，尤其是以汽車生產(chǎn)及配套企業(yè)為代表的很多大中型公司，在精益物流管理方面都應(yīng)用得非常熟練。

而非紅接觸的傳統(tǒng)物流行業(yè)中更多中小型公司，管理水平至今仍很粗放，并非他們不想做到精細(xì)化管理，而是自身條件的局限：

1.  高層對精益物流的認(rèn)知不足

老板們通常只想把精益物流當(dāng)成低投入?yún)s有持續(xù)產(chǎn)出的工具，并沒有堅定的信念把公司上下打造出精益管理的體系；

2.  中層對推行精益管理的無力

很多中層管理者是運作出身，知識水平不高，管理手段簡單；即使公司聘有管理學(xué)背景的高等人才，甚至用這幫知識分子組裝成的精益部門，在一個資源缺、支持少的環(huán)境下，也難以取得長足的進(jìn)展。何況，直接影響真金白銀的業(yè)績壓力還扛在肩上，你說優(yōu)先抓哪個？

3.  底層對實行過程的抵觸

員工是最實在的群體，不懂精益要培訓(xùn)“給加班費嗎？”；配合專家做煩瑣的梳理“影響我正常工作了”；提了改善得個表彰“哄小孩呢？”；達(dá)成后標(biāo)準(zhǔn)一再提高“剝削越來越嚴(yán)重了”……

最終，改善還是存在的。有真的，那是業(yè)績壓出來真實而變形的改善；有假的，那是配合上面要求做的拙劣表演。生活還得繼續(xù)，大家都不容易，就這樣年復(fù)一年唱著同一首歌，卻對面臨的根本問題視而不見。

如此改善終究有瓶頸，當(dāng)自身突破不了而外部競爭激烈到無法支撐時，大家卻都覺得無愧于心，因為“已經(jīng)盡力做到最好了”。

其實，非紅認(rèn)為傳統(tǒng)物流的中小企業(yè)并不適合照搬規(guī)范大企業(yè)的精益管理，而要利用自身較為靈活的特性，先掌握變革（Innovation）的造血能力，讓公司煥發(fā)蓬勃的生命力，做強再做大后，去持續(xù)改善和精細(xì)管理才有堅實的基礎(chǔ)。

改善，是把事情或動作往好的方向修正、調(diào)整；而變革，是改變事物的本質(zhì)，是改變、是改革。

傳統(tǒng)物流的中小企業(yè)從哪里開始變革呢？

一、 技術(shù)變革

互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)……當(dāng)下科技領(lǐng)域的熱詞好像跟我們傳統(tǒng)物流行業(yè)搭不上邊？非也，你聽到這些名詞的次數(shù)越多，證明他們離我們越近了，甚至已經(jīng)成為基礎(chǔ)設(shè)施影響到幾乎任何行業(yè)，物流也不例外。

例如，當(dāng)手機(jī)和網(wǎng)頁能夠?qū)崟r跟蹤貨車在途信息，并且只需要按訂單支付少量的費用時，你還用得著找大量的人工去跟在途狀況、或者花費巨資設(shè)計開發(fā)一個信息系統(tǒng)來滿足這個需求嗎？市面上找成熟的SaaS（Software-as-a-Service，軟件即服務(wù)）平臺就能快速實現(xiàn)這個變革。

軟件的變革條件越發(fā)成熟，硬件也不落后。各種物流設(shè)備層出不窮，自動化、高速化、輕型化、專用化，物流設(shè)備不再是高價不實用的代名詞，可供中小企業(yè)選擇的類型越來越多。

例如，你擁有一個地段不錯的倉庫，層高足夠但庫容隨著業(yè)務(wù)量的連年增長而不足，在外租庫房面臨著租金漲價和短駁費用高企的問題，而此時你的倉庫安裝上高密度貨架，用穿梭車實現(xiàn)貨物在貨架內(nèi)的存取、理貨和盤點，減少叉車通道、充分利用原有倉庫的空間，那么你省下來的倉租、勞務(wù)費和短駁運費就能很快實現(xiàn)這項變革的投資回報。

二、 模式變革

傳統(tǒng)物流行業(yè)的很多操作模式之所以是“現(xiàn)在”這樣，很多是因為“本來”就是這樣，而不是“應(yīng)該”這樣，很多人忙著應(yīng)付“現(xiàn)在”模式下的運作，沒有時間去思考為什么“本來”要這樣，所以更想不到合適的模式“應(yīng)該”怎樣。

例如，客戶的運輸業(yè)務(wù)全是汽運門到門，運價通過每年招標(biāo)連刷新低，而你的成本越來越透明且不斷上漲，運作愈發(fā)困難。

但若是服務(wù)KPI不達(dá)標(biāo)，市場上大把物流公司等著搶這個客戶，所以為了在低成本的壓力下改善運作，你更疲于奔命。具有變革思想的人則可能會去了解，客戶用汽運是為什么。原來是因為從前業(yè)務(wù)量小，發(fā)運的距離也就幾百公里以內(nèi)，鐵路或船運服務(wù)不到門等條件限制。

清楚了本來的面貌后，他就可以結(jié)合實際用數(shù)據(jù)理性地去說服客戶改變模式：比如現(xiàn)在業(yè)務(wù)量增加了多少倍，發(fā)貨范圍也覆蓋到一兩千公里外的多少個經(jīng)銷商，他們能夠使用鐵路集裝箱、海運集裝箱甚至多式聯(lián)運來實現(xiàn)門到門的運輸，據(jù)調(diào)查哪些經(jīng)銷商可以接受其他模式的到貨時間……

標(biāo)準(zhǔn)是你定的，且綜合實力的優(yōu)勢遠(yuǎn)比其他單一運輸模式的公司強，客戶還能把你的價格壓多低嗎？

三、 流程變革

物流行業(yè)對執(zhí)行的重視是很嚴(yán)格的，在運作層面隨意變更標(biāo)準(zhǔn)操作流程（SOP）甚至步驟都可能影響業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確和及時。

這也造成了在員工的心目中，流程等同于標(biāo)準(zhǔn)，而且標(biāo)準(zhǔn)是不允許隨便改的，必須不打折扣地執(zhí)行。

可事實上，多年前畫的流程、寫的標(biāo)準(zhǔn)一定適用于不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)嗎？非紅認(rèn)為不一定，但也不鼓勵員工漠視標(biāo)準(zhǔn)流程，相反，應(yīng)該更加重視。

定期梳理現(xiàn)有流程，發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)與實際運作要求有差異的地方去重點回顧，如果是標(biāo)準(zhǔn)正確而個別員工的運作沒有達(dá)到要求，則加強培訓(xùn)和實操，以使所有人的運作符合標(biāo)準(zhǔn)；若是標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)跟不上運作需求了，那就要修正流程、改寫標(biāo)準(zhǔn)，讓大家遵守新的標(biāo)準(zhǔn)，才能輸出運作需求的結(jié)果。

例如，車輛到倉庫裝貨的流程，之前都是每個車按時段去預(yù)約，然后車輛按約到的時段進(jìn)場裝貨。

在執(zhí)行的過程中，倉庫的現(xiàn)場管理人員會發(fā)現(xiàn)約上午和傍晚的車最多，因為早上搬運工力氣充沛裝車最快，傍晚天氣涼效率也高些，而下午太熱、晚上來又擔(dān)心裝不完壓車，所以很少有車預(yù)約。

這樣造成的后果是搬運工意見很大，下午裝運量少，傍晚后還得延長工作時間，要是晚上換另外一班人來搬運的話他們更得造反了，因為搬運工收入是計件的，同樣的貨量，工作時間越長，分的人數(shù)越多，每個人到手的金額就越少，于是倉庫現(xiàn)場管理人員就經(jīng)常被搬運隊折騰得焦頭爛額。

如果仔細(xì)分析現(xiàn)有流程，設(shè)立預(yù)約的目標(biāo)本來是要讓搬運資源有計劃，而實際效果卻造成了裝卸資源的浪費和引起不滿情緒，那么現(xiàn)有流程標(biāo)準(zhǔn)就是沒有滿足運作需求的，得重新制定。

比如，放在網(wǎng)上供運輸商預(yù)約的內(nèi)容除了訂單信息和可約時段之外，增加了一個搬運組別信息，即某臺車要約哪個搬運組什么時段裝哪個訂單的貨。

這在技術(shù)實現(xiàn)上并不難，相當(dāng)于Outlook郵箱上約個會的邏輯，把訂單當(dāng)作會議名稱，把搬運組想象成會議室，哪個會議室（搬運組）被約滿了就約別的會議室（搬運組），同一個會議室（搬運組）這個時段被其他人約了就約下一個時段。

再添加一個評價功能后，運作效果馬上不一樣，你會發(fā)現(xiàn)有些搬運組特別搶手，一天到晚都約滿了；另一些則比較少人約，基本傍晚后就沒車約他們。查詢后臺的評價內(nèi)容，搶手的搬運組往往是裝得又快又齊的，冷落的組別也通常有不熟練、野蠻裝卸、態(tài)度不好等差評。

通過新的流程設(shè)立，總的裝車時長縮短，貨物基本在白天都預(yù)約裝完了，晚上加班的時候少，而且樹立起搬運工能者多勞、良性競爭，運輸商積極預(yù)約的風(fēng)氣，現(xiàn)場管理人員的麻煩也少了很多，這樣變革后的流程標(biāo)準(zhǔn)就是符合運作的。

四、 組織變革

做物流管理的人，對人事架構(gòu)、組織形式通常都不太關(guān)注，認(rèn)為那都是人力資源部的管理范疇，或者老板考慮的事。

我物流有什么樣的業(yè)務(wù)，需要什么崗位的人；有多少業(yè)務(wù)，需要幾個人，都是有標(biāo)配的，只要人力資源部按時按量給到人就行。

事實上，物流業(yè)務(wù)完成得好不好很大程度上取決于用的人做得好不好，而且人力成本在物流成本中占據(jù)不小的比重，物流管理人員應(yīng)當(dāng)重視組織的型態(tài)，確定何種組織方式更適合于物流運作，當(dāng)判斷現(xiàn)有組織方式不是最優(yōu)時，能夠主導(dǎo)部門組織的變革，讓人的力量發(fā)揮到最大。

例如，一直以來你倉庫里的叉車工和倉管員都是合并在同一個崗位上的，一崗多能是你引以為傲的成績，但你漸漸發(fā)現(xiàn)人員流失后很難招聘到合適的人，新人上崗后也需要花大量時間來學(xué)習(xí)，期間會有出錯、低效的問題。

再深入分析后，你可能知道現(xiàn)階段不適合一崗多能了，因為運作量增加了三倍，倉庫內(nèi)的SKU多了五倍，你用之前3倍人數(shù)的倉管叉車工來應(yīng)對，效率卻更低了。

其實這時可能需要組織變革，把倉管員和叉車工分開，這樣人力資源部就更容易招到兩個崗位的合格員工，而且倉管員專門學(xué)習(xí)貨物和倉庫的知識，易上手、減少出錯機(jī)率；

叉車司機(jī)也不需兼職揀貨、登記，可以連續(xù)駕駛，把叉車的產(chǎn)出發(fā)揮到極致，結(jié)果只用了之前2.5倍的人（叉車工和倉管員人數(shù)總和）就完成了，效果還更好。

甚至運作量穩(wěn)定后，經(jīng)過成本測算把叉車業(yè)務(wù)外包出去，物流費用進(jìn)一步降低。這就是組織變革的力量。

以上，就是非紅總結(jié)的四種變革機(jī)會和一些實例，在后續(xù)的章節(jié)中將詳細(xì)展開如何實現(xiàn)的套路，敬請關(guān)注。

機(jī)會無處不在，你抓住過哪些機(jī)會？請分享出來，非紅和物流沙龍會共同收集優(yōu)秀的變革案例，建立持續(xù)更新的最佳實踐數(shù)據(jù)庫，用來給更多的訂閱用戶創(chuàng)造應(yīng)用的價值，這就是我們的初心，也是我們的動力，推動物流行業(yè)變革的動力。

有差距就有機(jī)會

在前面的《變革機(jī)會何在》中，非紅談到了總結(jié)的四種變革類型及一些實例，我們也在持續(xù)收集更多訂閱會員的優(yōu)秀案例來給大家分享。

不過即使是被驗證了可行的最佳實踐，也不能照搬，畢竟每家公司是有差異的，應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的實際情況，從現(xiàn)有的問題出發(fā)找機(jī)會，應(yīng)用變革管理的套路，參考分享的案例，一步步去推行。

任何公司在任何階段都或多或少存在一些問題，遇到問題就解決問題?？上胀ㄈ顺Ｒ姷乃季S是“問題”－〉“答案”，缺少對問題審視的充分過程，而直接去尋求答案，這樣的答案要么是錯的，要么是淺表的，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，不行再換個答案去解題，如此反復(fù)而已。

其實，問題應(yīng)該分解成兩個部分：“Problem”和“Question”:

遇到“Problem”先要去充分理解背后的“Question”是什么，能提出正確的疑問，才能找到合適的“Answer”答案。

“Problem”究竟是什么呢？我們先把日常碰到的問題分成三類，通過觀察再來總結(jié)：

第一類：現(xiàn)狀無大礙，問題在未來，我們叫追求理想型的問題；

第二類：現(xiàn)狀有隱患，擱置會暴露，我們叫防范風(fēng)險型的問題；

第三類：已暴露不良，不治將益深，我們稱之為恢復(fù)原狀型的問題。

從上圖的本質(zhì)來看，問題就是與期待狀況的差距（Gap）。

差距，就是改善（Improvement）或變革（Innovation）的機(jī)會。三類問題的不同，在于當(dāng)下時點的情況好壞和發(fā)展趨勢。

如下圖所示，恢復(fù)原狀型問題在當(dāng)下已經(jīng)處于不良的狀態(tài)，需要盡快回到正常的原點；防范風(fēng)險型問題現(xiàn)在位于正常范圍附近，可能略差些，需要提升到更為安全的范圍；而追求理想型問題目前是好的，但希望長遠(yuǎn)發(fā)展到更高更好的位置。

識別了的“Problem”不同類型，接下來就是通過分解、剖析，找到準(zhǔn)確的“Question”。

01 恢復(fù)原狀型

讓我們先從最緊迫的恢復(fù)原狀型開始。

面對恢復(fù)原狀型問題，很多人的第一反應(yīng)是先止損，然后再找治本的方法。結(jié)果是往往花了大力氣治標(biāo)了，后面也忙別的事情或應(yīng)對其他恢復(fù)原狀型的問題去了，無暇根治這個問題。正確的順序應(yīng)該是以下五個：

分析原因極其關(guān)鍵，原因找得不對那后面治標(biāo)（緊急處理）和治本（根本解決）兩個任務(wù)也完成不好。而分析原因的核心在于第一步掌握現(xiàn)狀。不少人把觀察到的現(xiàn)象當(dāng)作現(xiàn)狀，把員工反映的意見當(dāng)作事實，這是不充分的，必須到現(xiàn)場去還原，透過意見去挖掘事實。

舉例來說，你是成品倉庫主管，最近幾個月關(guān)于倉庫發(fā)錯貨的投訴事件比往常多幾倍，之前考核KPI、跟外包倉庫的管理人員開會時強調(diào)一次就改善一點，時間長了又有投訴，所以你認(rèn)為是外倉管理不力，要給外包方高層施加壓力，好讓他們現(xiàn)場管理改善更多。

這就是典型的從問題直接到答案的快速處理過程，并沒有去找真實的原因。而正確的方法，按上圖的五步應(yīng)該是：

一、 掌握現(xiàn)狀

1.1 數(shù)據(jù)收集

只有一個大數(shù)（例如客戶投訴率）是不能說明問題的，必須細(xì)分到運作層面，比如按品種分，每種產(chǎn)品發(fā)生的數(shù)量分別是多少；按時間分，什么時段發(fā)生的次數(shù)分別是多少；按區(qū)域分，每條線路的客戶投訴的次數(shù)分別是多少……最后能產(chǎn)生不同維度的幾個帕累托圖。

1.2 現(xiàn)場走訪

只聽取現(xiàn)場運作人員的反映是不夠的，他們說的是經(jīng)過各自過濾后的信息，有可能忽略（甚至有意隱瞞）關(guān)鍵信息的部分事實，不利于做出正確的判斷，管理人員應(yīng)當(dāng)走到現(xiàn)場去了解事實的全部。

到現(xiàn)場不是帶眼睛就行的，必須帶上走訪清單，以防忘記該了解什么，而被現(xiàn)場的狀況帶著走。走訪清單里包含最重要的信息應(yīng)當(dāng)就是以上1.1收集的數(shù)據(jù)，例如上圖反映的情況，要去現(xiàn)場了解為什么產(chǎn)品A、B、C三種發(fā)生錯發(fā)的比例加起來就高達(dá)80%了？

類似的還有其他維度的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，這樣在現(xiàn)場去挖掘事實會更有針對性。

當(dāng)然，也不一定是先收集數(shù)據(jù)再去現(xiàn)場走訪，有些統(tǒng)計的維度是需要在運作現(xiàn)場洞察到后再回去采集數(shù)據(jù)的，總之兩者要結(jié)合進(jìn)行，并沒有規(guī)定一次性完成。

二、 分析原因

2.1 縱向分析

把掌握現(xiàn)狀步驟的數(shù)據(jù)和信息收集夠以后，馬上就能著手進(jìn)行分析。

首先要從縱向去分析，把問題按前述的幾個維度分解到不同層級中，就像一棵樹（Issue tree），樹不是隨便畫的，需要遵循的原則是MECE（Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive，可讀“咪嘻”），即“完全窮盡，相互獨立”。

每個樹杈已經(jīng)把全部的可能性都分解窮盡了，而且與別的樹杈之間沒有交叉關(guān)系，是完全獨立的，如下圖所示：

畫完問題樹之后，從頂端的情況就明顯能夠看出，出錯的情況大多數(shù)都分布在夜班，而且是線路2上，于是問題“Problem”就能更接近“Question”,可以去提問“為什么晚班發(fā)線路2的出錯情況最多呢？”提對了問題，更容易找到答案。

2.2 橫向分析

除了縱向分析找到問題是什么，我們還要進(jìn)行橫向的分析以查出問題形成的原因。

例如從縱向分析的樹冠中按權(quán)重排序出兩個最重要的問題“產(chǎn)品A在晚班發(fā)錯給線路2的情況嚴(yán)重”、“產(chǎn)品B在晚班發(fā)錯給線路2的情況嚴(yán)重”（分別為16和14次，其他產(chǎn)品為總計的數(shù)多，暫時不優(yōu)先），那我們就要分別從產(chǎn)品A和B從時間或流程上去梳理，找出原因。

舉例來說，產(chǎn)品從生產(chǎn)出來至送達(dá)客戶手中需要經(jīng)過的流程是“生產(chǎn)下線”、“工廠庫暫存”、“工廠發(fā)貨”、“短駁轉(zhuǎn)運”、“外倉入庫”、“外倉存儲”、“外倉發(fā)貨”、“運輸配送”和“客戶簽收”。

我們就可以分別調(diào)出產(chǎn)品A和B的問題訂單，從各式單證（如入庫單、調(diào)撥單、發(fā)貨單等）及信息系統(tǒng)記錄的各個流程節(jié)點去查找分析?？赡芊治龀鰜砗髸业皆虺鲈凇巴鈧}入庫”和“外倉發(fā)貨”環(huán)節(jié)，是入庫時產(chǎn)品代碼就記錄錯了，發(fā)貨時也沒有檢查出來。

2.3 刨根問底

原因找出來了，我們卻不建議立即采取行動，因為還沒有挖到根本，治標(biāo)不治本的工作是事倍功半的。

找到的原因我們必須刨根問底，采用五個為什么（5 Why）的方式挖到根本原因。這個小工具簡單實用，連續(xù)多個反問，每一個答案都成為下一個反問，直到無法再問或者沒有必要再問下去時。

所有的問題都怕深究，一個表面看似物流運作不符合標(biāo)準(zhǔn)的操作原因，問到底時發(fā)現(xiàn)是外倉偏遠(yuǎn)，通勤車不到市區(qū)接送，沒有人愿意來上班，所以人手不足導(dǎo)致忙中出錯。

這個根本原因估計連倉庫外包公司的管理層都想不到，早知道是這個原因，那讓通勤車?yán)@多十幾公里到市區(qū)，早點招聘人員補足人手不就完了？

同樣的，發(fā)貨環(huán)節(jié)問到底的原因，可能也是發(fā)貨平臺最角落的大車位燈光不足，晚班發(fā)貨看不清相似的產(chǎn)品A和B，而線路2的大車每次都停在那個裝車位。

三、 緊急處理

找到了原因和根本原因，就要開始緊急處理了。為了讓外倉在入庫且人手緊張時容易分清產(chǎn)品A和B，可以要求工廠倉庫在前面的流程“工廠發(fā)貨”中給產(chǎn)品A和B做明顯的標(biāo)識，并且在調(diào)撥單上用彩色筆特別注明，這樣外倉收貨就能快速區(qū)分；而發(fā)貨環(huán)節(jié)的問題直接通過在現(xiàn)場加裝電燈就能解決了。

四、 根本解決

緊急補救措施實施后，也要把針對根本原因的長效行動定個完成時間，例如外倉何時招聘到足夠的人手，以讓收貨人員有足夠的時間嚴(yán)格按照驗貨標(biāo)準(zhǔn)操作。

當(dāng)然，如果產(chǎn)品A和B能夠在某個時點以較低的代價更換不同的外包裝，且得到其他部門的認(rèn)同，也是能更徹底地解決這個問題。

五、 防止復(fù)發(fā)

一系列措施實施后，問題應(yīng)該恢復(fù)原狀了，而我們既然投入了大的精力去解決它，就必須確定同樣的問題不該復(fù)發(fā)。前述數(shù)據(jù)收集階段的結(jié)果要繼續(xù)跟蹤統(tǒng)計一段時間，如果不再發(fā)生了，就可以關(guān)閉這個問題；若還是不斷有相同的癥狀，說明根本原因沒有挖對，再從頭來一個循環(huán)，直到解決。

02 風(fēng)險防范型

風(fēng)險防范型的問題是目前還沒有爆發(fā)嚴(yán)重的后果，但已經(jīng)有隱患了，置之不理或應(yīng)對不當(dāng)就會與現(xiàn)狀產(chǎn)生差距，因此是屬于不一定很緊急，但一定很重要的事情。

對于這類問題，我們需要充分考慮誘發(fā)風(fēng)險的原因，然后采取適當(dāng)?shù)牟呗匀シ婪讹L(fēng)險。方法是自下而上和自上而下的分析。

例如你隱隱約約知道新合同的運輸供應(yīng)商最近不太穩(wěn)定（現(xiàn)象、狀況），搞不好要鬧罷工（結(jié)果），到時會嚴(yán)重影響運作（風(fēng)險）。但你并不清楚原因，也對最終風(fēng)險是否爆發(fā)沒有把握，就需要用到兩個方向的分析方式。

自下而上的分析中，最底層的就是能觀察到的現(xiàn)象，比如供應(yīng)商不穩(wěn)定表現(xiàn)在哪些方面，像是經(jīng)常更換提貨司機(jī)；往上則是這些表現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生的影響，如新手司機(jī)對訂單和產(chǎn)品不熟悉，偶爾送錯貨；再往上就是更深遠(yuǎn)的一層層影響，如客戶投訴、公司考核運輸供應(yīng)商、供應(yīng)商處罰司機(jī)、司機(jī)流失、供應(yīng)商更不穩(wěn)定……直到最壞的結(jié)果可能是供應(yīng)商干不下去了，停擺。

自上而下的分析，就要從預(yù)想的最壞結(jié)果出發(fā)，如從供應(yīng)商退出而影響運作開始。供應(yīng)商主動退出會有什么原因？分析出來是虧本；虧本的原因又是什么？可能是采購的運力資源不合適，或者成本管控不力；

資源為什么找不到合適的？成本為什么管控不力？因為接業(yè)務(wù)時間短，用的是之前的車隊加少量自有的司機(jī)，接業(yè)務(wù)的成本已經(jīng)下降但車隊還必須用之前的價格；為什么一定要用之前的車隊還要用高價？因為想平穩(wěn)接管業(yè)務(wù)……

到最后你會發(fā)現(xiàn)，原來供應(yīng)商本想平穩(wěn)運作的，結(jié)果卻由于成本壓力而要從自有司機(jī)那里節(jié)省回來，司機(jī)不熟悉業(yè)務(wù)影響客戶滿意度被考核，加大了流動性從而更影響運作穩(wěn)定和成本管控，形成了惡性循環(huán)。

通過兩個方向的分析，你就能大概知道現(xiàn)在這些狀況的嚴(yán)重程度，距離風(fēng)險爆發(fā)還有多遠(yuǎn)，那是我們采取行動的最長截止時間“Timeline”；也能了解到萬一爆發(fā)風(fēng)險，會是由哪些因素“Question”引起，就能針對它們采取具體措施“Answer”。

像上面的例子，目前已經(jīng)有三次送錯貨，其中兩次通過換貨正常簽收了，只有一次客戶拒簽并且投訴，公司只罰了供應(yīng)商3千元，司機(jī)也只流失了5%，還未到人心惶惶的地步，估計這種狀況持續(xù)三個月，供應(yīng)商才會撐不下去，因此如果兩個月內(nèi)解決好就不會爆發(fā)。

而具體的措施可以是先穩(wěn)定司機(jī)、以教育代處理、加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)、打造自身運作業(yè)務(wù)的硬功夫、儲備優(yōu)質(zhì)資源等……內(nèi)功練好后，就有足夠的籌碼跟原有車隊談判，進(jìn)一步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)了，從而形成良性循環(huán)。

03 追求理想型

最后，我們介紹一下追求理想型的問題。這是任何不滿足于現(xiàn)狀的公司都會存在的問題。雖然這類問題目前的狀況是好的，但若長期不理會也有可能變成防范風(fēng)險型的問題，甚至淪為恢復(fù)原狀型問題，因此屬于重要但不緊急的的管理范疇。

理想跟夢想是有區(qū)別的。夢想還是要有，萬一實現(xiàn)了呢？但理想你不能寄希望于“萬一”，而要從必須實現(xiàn)的角度往回推，定多高的目標(biāo)能實現(xiàn)？太高了容易放棄，太低又沒動力；要找出我的現(xiàn)狀在哪里，與目標(biāo)的差距多大？多長時間可以完成？需要走哪幾條關(guān)鍵路線才能到達(dá)理想？對應(yīng)的具體行動方案是什么？

看到這么多問號“Question”都暈了？不用怕，其實用一個甘特圖（Gantt Chart）就能包含。

上圖就把一個要實現(xiàn)的理想，通過分解成不同的部門執(zhí)行的具體行動，在規(guī)定時間完成后就能達(dá)成“Answer”，此處就不再舉例了。

本篇就是讓他們?nèi)グl(fā)現(xiàn)自己公司或部門的三類問題恢復(fù)原狀型、防范風(fēng)險型、追求理想型問題，找出差距，通過把問題“Problem”分解到真實的“Question”，從而能找出準(zhǔn)確的答案“Answer”，為下一步應(yīng)用其他變革管理的套路、最終實現(xiàn)變革開一個好頭。

非紅，自稱“并非網(wǎng)紅”，一直以來不愿拋頭露面，卻以一篇篇優(yōu)質(zhì)干貨分享示人，分享他對物流的思考和理解。

其中大家十分熟悉的應(yīng)該是非紅的《全面物流管理100分》課程和在公眾號上的物流連載文章。

附幾篇非紅此前發(fā)表在物流沙龍公眾號的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容：

• 為什么物流部門常常被動接受挑戰(zhàn)？深度分析做好產(chǎn)銷溝通的九大對策（一）

• 為什么物流部門常常被動接受挑戰(zhàn)？深度分析做好產(chǎn)銷溝通的九大對策（二）

• 干貨 | 如何讓倉庫運作得更高、更快、更強？

• 如何管控好物流大舞臺上的配角資產(chǎn)設(shè)備？

• 工廠或配送中心場內(nèi)的布局，怎么擺？有門道！

• 工廠或配送中心場內(nèi)的布局，這些干貨你不得不知道！

• 線路優(yōu)化遠(yuǎn)不止“兩點之間，直線最短”那么簡單（一）

• 甲方說：提升供貨效率和降低其成本不是問題！你要這么做……

• 從選拔考試看物流招投標(biāo)管理的6大痛點

此次，非紅與物流沙龍的知識平臺羅戈網(wǎng)聯(lián)合推出全新內(nèi)容系列《非紅似火物流變革》專欄：將十多年在甲方物流、第三方物流、咨詢管理、物流培訓(xùn)方面的實戰(zhàn)經(jīng)驗進(jìn)行了專題性的大總結(jié)，凝結(jié)成40篇關(guān)于物流變革的系統(tǒng)性課程。

現(xiàn)下，行業(yè)在變、企業(yè)在變，如何應(yīng)對變化、主動求變成為不可忽視的課題，這個系列專欄希望能夠通過系統(tǒng)性地梳理變革的全過程：

發(fā)起變革、啟動變革、進(jìn)度控制、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、聯(lián)合其他部門、管理上級、影響利益相關(guān)方、利用外部資源、實現(xiàn)變革、固化流程、下一循環(huán)，為從業(yè)者提供思路、方法論，從而帶動傳統(tǒng)物流領(lǐng)域里越來越多的變革人才，推動更多組織適應(yīng)這個快速變化的時代。 

在溝通專欄內(nèi)容的過程中，非紅一再強調(diào)課程的出發(fā)點：希望能夠提供改變?nèi)说闹R內(nèi)容并提升認(rèn)知水平，只有如此才能真正使更多的從業(yè)者成為“變革者”，從而推動行業(yè)、企業(yè)不斷變革、發(fā)展。

為此，我們在專欄內(nèi)容的設(shè)計中包含了以下內(nèi)容：

1、40篇系統(tǒng)性文章；

2、每篇文章附思考話題，通過話題進(jìn)行訂閱用戶之間、與非紅的互動交流；

3、征集優(yōu)秀的變革方案，推動最佳實踐的共享。

非紅似火物流變革專欄具體說明

1、40篇文章目錄

2、專欄發(fā)布：以圖文形式發(fā)布在羅戈學(xué)物流平臺，每周更新。

3、費用說明：

• 專欄訂閱價格：199元

享受權(quán)益：

(1)全系列40篇文章

(2)每個專題后的話題互動

(3)加入變革物流圈與行業(yè)前沿者一同學(xué)習(xí)

(4)不定期小灶分享

購買方式：掃碼二維碼直接購買

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• 專欄推廣期優(yōu)惠福利：

10.22-10.27為專欄推廣期間，3人即可獲得團(tuán)購價格（156/人），推廣期過后為6人以上購買為團(tuán)購。掃描下圖二維碼可進(jìn)行組團(tuán)購買：

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此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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