你到企業(yè)里，很少聽到有不抱怨供應(yīng)商的——抱怨的當(dāng)然是現(xiàn)在給他們干活的供應(yīng)商。大家的潛意識里，總覺得新供應(yīng)商好。套用美國人的一句諺語，就是總覺得別人家園子里的草綠。于是，不停地找新供應(yīng)商就成了采購的固定任務(wù)。

企業(yè)的運作應(yīng)該追求穩(wěn)定，不光是自己的員工，而且是配套供應(yīng)商。無恒產(chǎn)者無恒心。沒有穩(wěn)定的員工，就沒有穩(wěn)定的企業(yè)；沒有穩(wěn)定的供應(yīng)商，也就沒有穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。要想做百年企業(yè)，你就得有百年供應(yīng)鏈。百年供應(yīng)鏈并不是說不更換供應(yīng)商，但如果你每時每刻都在找新供應(yīng)商，那八成就是問題。

做到極端，有的企業(yè)甚至堅信，供應(yīng)商的選擇與淘汰就如一個風(fēng)筒，前端不斷吸入新供應(yīng)商，后端不斷淘汰老供應(yīng)商，美名其曰“推陳出新”。供應(yīng)商是“愿者上鉤”，只要價格足夠低，就進來；等被榨干后，就排掉，再選新的。到最后，所謂的“合格供應(yīng)商清單”呢，在質(zhì)量部門的眼里，都是些淘汰供應(yīng)商。你買把菜刀（選擇），如果光用不磨（管理），自然就不好再用了。你的解決方案不是扔掉這把，再買把新的。對供應(yīng)商也是，不但要有選擇，而且要有管理。

圖1：有選擇沒管理，一直在找新供應(yīng)商

直觀地講，頻繁找新供應(yīng)商，是因為老供應(yīng)商沒法滿足我們的需求。不過想想看，為什么老供應(yīng)商做不到，但新供應(yīng)商就能做到？等到新供應(yīng)商成了老供應(yīng)商，為什么就又做不到了，然后就不得不又開始找新供應(yīng)商？不要拿新技術(shù)、新工藝做說事。我發(fā)現(xiàn)更換供應(yīng)商最頻繁的，反倒是那些沒什么技術(shù)含量的行業(yè)。

一直在找新供應(yīng)商，根本原因是供應(yīng)商要么沒選好，要么沒管好，干不了活兒，那就只能去找新供應(yīng)商；而新供應(yīng)商的選擇與管理中，也會遇到同樣的問題，這就注定一直循環(huán)往復(fù)。供應(yīng)商更換頻繁，是不是符合采購方的利益？不符合，除非是一次性利用供應(yīng)商（這種企業(yè)有，但不是多數(shù)）。這就是說，老是換供應(yīng)商不是個意愿問題，那就一定是個能力問題。讓我們看一下這后面的能力短板：

第一，    企業(yè)習(xí)慣性地聚焦料號、項目，實現(xiàn)了料號、項目層面的小優(yōu)化，卻導(dǎo)致供應(yīng)商泛濫，以供應(yīng)商層面的大優(yōu)化為代價；

第二，    供應(yīng)商戰(zhàn)略不到位，抵制不住各種誘惑和內(nèi)部客戶的“靈活性”要求，導(dǎo)致短期利益犧牲產(chǎn)期利益，局部利益犧牲全局利益。

先說第一點。對于每一個料號、項目，我們都是多家詢價或招投標(biāo)，拿到了最好或者最合適的價格。但是幾年后回頭一看，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商層面全局優(yōu)化的問題來了：采購開支越來越分散，一個門類的采購額，本來3個供應(yīng)商就足夠了，結(jié)果有N個供應(yīng)商在供貨。這意味著采購得去管理N個供應(yīng)商，管理資源攤得太薄，哪個也管不好；采購額太分散，公司對哪個供應(yīng)商來說都不是主要客戶，一旦行業(yè)性產(chǎn)能短缺，哪個供應(yīng)商也不把你當(dāng)回事；年度降本很難談：你的采購額就那么一點，還要我年復(fù)一年地降價？質(zhì)量問題也是，引不起供應(yīng)商足夠的重視，摁下葫蘆起了瓢。這些都成了供應(yīng)商后續(xù)管理的災(zāi)難，直接體現(xiàn)就是“老供應(yīng)商干不了，我們得找新供應(yīng)商”。而找新供應(yīng)商，采購額更分散，這就走上惡性循環(huán)。

對于料號、項目層面的小優(yōu)化帶來的問題，企業(yè)當(dāng)然知道。但是，粗放管理下，很多企業(yè)只有能力做好料號、項目層面的事，沒有能力在供應(yīng)商層面通盤考慮——試想想，一些“小采購”，只會做詢價比價招投標(biāo)，哪有能力制定供應(yīng)商戰(zhàn)略，解決好供應(yīng)商的整體問題？一個直接表現(xiàn)就是供應(yīng)商沒有“收口子”，每次針對具體的料號、項目，都是漫天撒網(wǎng)，不斷導(dǎo)入新供應(yīng)商。

這里的解決方案呢，就是給供應(yīng)商“收口子”。也就是說，針對具體的門類，比如紙箱子，雖然有幾十幾百個供應(yīng)商可供選擇，我們經(jīng)過分析，只跟其中的3個優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作。以后紙箱子有了新料號，我們就只在這3個供應(yīng)商中選擇最便宜，或者最合適的。這樣，采購額越來越集中，供應(yīng)商有規(guī)模效益，采購方也有更大的議價權(quán)，大供應(yīng)商與大客戶相匹配，達(dá)到供應(yīng)商層面的優(yōu)化。相比之下，漫天撒網(wǎng)肯定能夠找到更便宜，或者更合適的供應(yīng)商，但往往是以犧牲供應(yīng)商層面的“大優(yōu)化”為代價。

給供應(yīng)商“收口子”，這道理好理解，很多企業(yè)有品類策略，以及相應(yīng)的合格供應(yīng)商清單，供應(yīng)商的“口子”是收起來了，但是因為選擇和管理工作不到位，“口子”里供應(yīng)商不能滿足企業(yè)需求，供應(yīng)商“口子”就被打開。這就又回到供應(yīng)商的選擇與管理上，得通過提高能力，選對、管好供應(yīng)商來解決問題，后面還會詳細(xì)探討。

我們接著說第二個問題：供應(yīng)商戰(zhàn)略，就是新生意來了，我們究竟跟哪些供應(yīng)商做生意？通俗地講，所謂戰(zhàn)略，就是犧牲短期利益來滿足長期利益，犧牲局部利益來滿足全局利益。沒有戰(zhàn)略，我們就習(xí)慣性地被短期、局部利益驅(qū)動，而犧牲了長期、全局利益，不斷導(dǎo)入新供應(yīng)商就是一種表現(xiàn)。

比如有一個企業(yè)，自有品牌溢價能力尚且不夠，銷售賣不了好價錢，壓力就轉(zhuǎn)移到成本成本控制上，所以產(chǎn)品開發(fā)中制定的目標(biāo)成本就很低。采購找遍了合格清單上的供應(yīng)商，都跟目標(biāo)成本相距甚遠(yuǎn)。設(shè)計自己動手了，就到合格清單外去找，每每找到更便宜的供應(yīng)商。很簡單，這是個千億級的大企業(yè)，人人都希望跟他們做生意，所有屢屢有新供應(yīng)商不盈利甚至虧本進場。

設(shè)計的胳膊粗，采購當(dāng)然攔不住，這新供應(yīng)商就抱著滿懷期望進來了。進來后發(fā)現(xiàn)，客戶雖大，卻沒有更多的生意給他們，于是整體績效就開始下滑，交付、質(zhì)量問題不斷，并且以各種方式抬價。這就是典型的滿足了短期、局部利益（設(shè)計的目標(biāo)成本），卻犧牲了全局、長期利益（量產(chǎn)后的整體績效）。供應(yīng)商是越來越多，但下次還得找新供應(yīng)商。

這里的挑戰(zhàn)是，要不要讓這新供應(yīng)商進來？沒有供應(yīng)商戰(zhàn)略時，很多人的做法是要：先把錢省下再說，就如上面這個公司。但在供應(yīng)商戰(zhàn)略清晰的企業(yè)，答案是No：我們只能跟合格清單上的供應(yīng)商做生意，在我們調(diào)整合格清單前（比如每年更新一次），新供應(yīng)商的承諾不管有多好，你都得靠邊站。要跟我做生意，你得先上我的合格供應(yīng)商清單；而要上合格清單，你就得通過嚴(yán)格的質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理體系認(rèn)證，必須滿足我們的基本要求。這樣，我們就在供應(yīng)商層面應(yīng)對問題，而不是料號、項目層面。

有人或許會說，我們在把這產(chǎn)品給新供應(yīng)商時，也是要派質(zhì)量和技術(shù)做現(xiàn)場評估的啊。且慢，產(chǎn)品設(shè)計已經(jīng)做好了，明天就等著打樣，哪有時間做詳細(xì)的評估？你已經(jīng)拿到了供應(yīng)商的報價，從報價本身，你已經(jīng)決定了讓這供應(yīng)商做，所謂的評估，其實不過是走過場罷了。這就如箭已經(jīng)射出，所做的評估呢，無非就是圍繞箭射準(zhǔn)的地方，畫一個又一個的圓圈，說這就是靶心。

即便評估中發(fā)現(xiàn)短板，在研發(fā)和采購的雙重壓力下（研發(fā)要趕快出新產(chǎn)品，采購要盡快找到供應(yīng)商），質(zhì)量也難以堅持己見，讓供應(yīng)商補齊短板才跟我們做生意，就只有妥協(xié)，讓供應(yīng)商先做生意后改進。你知道，這就相當(dāng)于先把女兒嫁了，再把彩禮給補齊一樣；或者先讓工程師把料領(lǐng)了，然后再補齊手續(xù)一樣，都是沒門的事兒[1]。后續(xù)的供應(yīng)商績效問題，也就這樣埋下了禍根。

這就得有個戰(zhàn)略，選定合適的供應(yīng)商，在定期調(diào)整供應(yīng)商清單前，你不能隨便讓新供應(yīng)商進來。這有助于抵擋各種誘惑。那些誘惑的共性呢，就是短期利益犧牲長期利益，局部利益犧牲全局利益。比如你一旦“收口子”，口子外的供應(yīng)商就來找你，給你更好的價格和交付承諾。你能不能把他們放進來？不能。不然的話，助長了這些供應(yīng)商藏著掖著的伎倆，也對別的供應(yīng)商不公平。如果你真的對我們的業(yè)務(wù)感興趣，那好，下一次在我們更新供應(yīng)商清單時，把鉛筆削得尖尖的，一步到位給我們最好的條款，并把我們評估中識別的質(zhì)量、管理短板補齊。

或許有人會說，這樣也太不靈活了吧，特別是對于新產(chǎn)品開發(fā)。你要知道，我們的問題向來是太靈活，靈活到?jīng)]原則。靈活其實是缺乏計劃性的代名詞。就拿新產(chǎn)品開發(fā)來說，設(shè)計人員經(jīng)常來找采購，說這是新技術(shù)、新工藝，現(xiàn)有的供應(yīng)商不能滿足要求，這就是為什么得找個新供應(yīng)商。且慢，你開發(fā)新產(chǎn)品也不是一夜之間的事，總要經(jīng)過項目立項，概念驗證，技術(shù)驗證等過程，動輒一兩年，至少也幾個月。這個過程中，你當(dāng)然已經(jīng)在跟供應(yīng)商打交道，為什么一直等到圖紙出來了，明天就要打樣的時候，才告訴我要導(dǎo)入新供應(yīng)商？

這時候，我們越是“靈活”，越是助長設(shè)計人員的沒計劃性；采購越是“靈活”，采購的早期介入就越不現(xiàn)實。反過來，如果采購堅持供應(yīng)商戰(zhàn)略，堅持原則，不在合格清單上的供應(yīng)商不得采用，設(shè)計就會更加有計劃性，在新產(chǎn)品開發(fā)早期就讓采購介入，幫助做好供應(yīng)商的前期評估、選擇，識別和補齊供應(yīng)商的短板，成為我們的合格供應(yīng)商，這樣一有新產(chǎn)品，我們就可以用這個供應(yīng)商。

要知道，在很多企業(yè)，特別是技術(shù)含量比較高的企業(yè)，供應(yīng)商選擇其實是由設(shè)計人員做，采購?fù)灰曌髡系K，因為一旦采購介入，就會更多地考慮量產(chǎn)、質(zhì)量等一系列問題，約束甚至挑戰(zhàn)設(shè)計人員的決策。在這些企業(yè)，技術(shù)人員從某種程度上天然抗拒采購，因為采購一介入，不解決什么問題（至少在設(shè)計看來），卻礙手礙腳，制造了很多的麻煩，給設(shè)計人員很多約束。所以，有些設(shè)計人員就偷偷跟供應(yīng)商合作，等生米做成熟飯，才讓采購與質(zhì)量介入，“補齊手續(xù)”，而很多不合適的供應(yīng)商也就是這樣導(dǎo)入的。

更進一步，這種“靈活性”，也讓采購的供應(yīng)商尋源準(zhǔn)入形同虛設(shè)。

有些企業(yè)認(rèn)識到，找到合適的供應(yīng)商做生意很重要，就成立專門的尋源部門，負(fù)責(zé)供應(yīng)商層面的評估、選擇，確保導(dǎo)入合適的供應(yīng)商，否則的話是不能做生意的。這是供應(yīng)商“收口子”，用意是好的。而這“靈活性”呢，則意味著供應(yīng)商的“口子”可隨意被打開，對尋源的人來說，就是“口子”里的供應(yīng)商往往不會被采用，而“口子”外的供應(yīng)商隨時可能被導(dǎo)入。

那么，尋源團隊還會不會認(rèn)真尋源？當(dāng)然是走走過場罷了。那些潛在供應(yīng)商還會不會聽尋源的，補齊能力短板？當(dāng)然不會：投入那么多資源來補齊短板，卻拿不到生意，這些供應(yīng)商只會越來越不信任尋源。這不，時間長了，供應(yīng)商尋源就喪失了應(yīng)有的價值。尋源工作本來是給供應(yīng)商“收口子”的，但在“靈活性”的驅(qū)動下，這“口子”根本沒法收起來。

這問題呢，都是要么沒有供應(yīng)商戰(zhàn)略，要么有了戰(zhàn)略但屢屢給“靈活性”妥協(xié)。結(jié)果都是一樣：供應(yīng)商的“口子”收不起來，我們一直在找新供應(yīng)商。