本土便利店中，會誕生出一個日本全家那樣的品牌嗎？

有家便利認為會。這家總部位于江西南昌的本土便利店品牌，是新力集團旗下業(yè)態(tài)。有家創(chuàng)業(yè)3年來進駐南昌、武漢、長沙、廣州、深圳、佛山6個城市，開店近600家。

信奉“兵馬未動、糧草先行”戰(zhàn)略，有家便利迄今已搭建起自有鮮食工廠及物流體系，整體投入近5億元。據(jù)有家便利總經(jīng)理張磊透露，其50%以上門店為直營，35%為員工內(nèi)加盟，僅有15%為外部加盟店。目的便是以日資便利店標(biāo)準(zhǔn)實行門店強管控，同時借助本土企業(yè)的靈活、機動性進行規(guī)模化擴張。數(shù)據(jù)顯示，有家便利單店面積80平方米左右，單店日銷6800元。

“全家在上海虧了10年才實現(xiàn)盈利，背后的頂新集團是重要支撐。這也是我為什么選擇新力集團作為后盾，而不是依托純粹的資本力量?！睆埨诒硎?，只有這樣，才有可能在資本和時間兩項條件具備時，做出強管控、強運營、重商品的標(biāo)準(zhǔn)化便利店。

這種中日風(fēng)格兼有的發(fā)展邏輯，深受張磊職業(yè)履歷影響。他早期是全家廣東區(qū)域商品經(jīng)理，在商品管理、供應(yīng)鏈資源等方面具有獨到的見解。后來張磊也曾加入武漢Today便利，負責(zé)運營管理。如今在有家便利出任高管的夏小平、李見等人，均為張磊在全家時期的合作團隊。

為此，有家便利實際上提供了另一種便利店發(fā)展思路，即在“不差錢”的背景下，嚴(yán)格執(zhí)行日資標(biāo)準(zhǔn)，是否就有可能兼顧擴張速度與運營品質(zhì)。“我們計劃在今年開出1000家店，爭取在2023年左右沖到4000店，在2024年實現(xiàn)上市目標(biāo)?！睆埨谕嘎斗Q。

但需要指出的是，新力集團作為有家便利母公司，也是其主要資金來源。這在一定程度上提升了有家便利發(fā)展過程中的風(fēng)險指數(shù)，尤其是在有家便利尚未實現(xiàn)全面盈利的背景下，其發(fā)展前景即關(guān)系到新力集團是否持續(xù)輸血。

重資產(chǎn)預(yù)虧投入 圍繞省會布局

本土便利店品牌主要以打透單一區(qū)域為布局策略，例如鄰幾便利以合肥為主、見福便利主要在廈門開店，中百羅森武漢門店比重最多等。但有家便利創(chuàng)立三年即進駐華中、華南等省會城市，在連點成面、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)方面難度不小。

張磊向《第三只眼看零售》解釋稱，“晚進不如早進，如果要等到一個區(qū)域做透再進下一個城市，可能就沒有機會了。”

這是基于當(dāng)前便利店市場格局所做決定。目前來看，上海、北京、廣州、深圳、武漢、長沙、合肥、成都等重點城市均有頭部品牌，有家便利起步相對較晚，其總部南昌也要面對樂豆家便利店的多年精耕，因此想在單一城市占據(jù)絕對優(yōu)勢難度較大。同時考慮到新力集團為其投入的大額資金，僅靠單一城市發(fā)展，難以在業(yè)績增量、門店拓展等方面獲得顯著增長。

為此，張磊加入有家便利后整體分為兩步走。一是重資投入搭建物流供應(yīng)鏈和IT信息化后臺基礎(chǔ)，目前已在武漢自建鮮食工廠，輻射長沙、南昌區(qū)域?！凹尤胗屑冶憷拔揖秃托铝瘓F張園林董事長有過深度的溝通與交流，便利店需要持續(xù)投入、盈利周期較長，所以我們要有投入十個億的初步設(shè)想。張園林董事長也認為要么就不做，要做就做到最好?！?/p>

二是迅速向省外擴張。比如說張磊加入有家便利4個月后便進駐武漢，隨后也布局了長沙、廣州、深圳等市場。其擴張策略是圍繞省會城市布局，以此搶占能夠支撐其日式標(biāo)準(zhǔn)化便利店的中高端客群。其中武漢、長沙距離南昌較近，有利于出現(xiàn)集群優(yōu)勢。而進駐廣州、深圳，則是出于成長考慮。

“我們希望和全家、7-Eleven等日資標(biāo)準(zhǔn)化便利店同臺比拼，測試競爭力。所以選擇廣東發(fā)展。因我原本在廣東全家負責(zé)商品，熟悉當(dāng)?shù)毓?yīng)商資源和市場環(huán)境，即便初期門店數(shù)較少，也能拿到性價比較好的供貨資源?！睆埨谕嘎斗Q。

這種布局策略決定來有家便利必須強化門店管控。

《第三只眼看零售》了解到，有家便利目前執(zhí)行50%門店全直營，余下五成門店則由員工內(nèi)加盟與外部加盟組成，占比分別為7:3。而在2017年時，有家便利屬于100%直營。變化之下，顯示出有家便利在兼顧成本、人力、發(fā)展速度等多方面因素后做出的現(xiàn)實選擇。

一方面，有家便利開店成本在42萬元左右，若采取全面直營，僅新店投入即達2.5億元，壓力可謂不小。采用35%門店員工內(nèi)加盟后，員工繳納20萬元保證金和6萬元左右加盟費，雙方依據(jù)投資比進行毛利額分成，便能減少總部投入，增加營收來源。

另一方面，員工內(nèi)加盟能在一定程度上調(diào)動員工參與感，提升運營品質(zhì)。據(jù)張磊透露，有家便利會考核意向員工，并針對店員、副店、店長等不同職級給出4萬元、2萬元不等的加盟費優(yōu)惠。通常一名員工加入有家便利5個月左右即有可能成為副店、店長，客觀上有利于有家便利的團隊儲備培養(yǎng)。

“我們會根據(jù)年度計劃展店數(shù)，保證直營比例，進行員工儲備。包括現(xiàn)在計劃推出的帶店加盟，也會將比例控制在15%左右，目的是在疫情后不少餐飲業(yè)態(tài)關(guān)停后，吸納社會上空缺的優(yōu)質(zhì)店鋪資源。”張磊表示。

以日訂3萬份鮮食作為建廠標(biāo)準(zhǔn) 融合中、日式鮮食

“也只有地產(chǎn)企業(yè)會這樣開便利店，因為他們不差錢。只要團隊沉得住氣，不浮躁，想要成為一家真正的零售企業(yè)的話，借助出身于全家的運營能力，是有可能成功的?！币晃槐憷旮吖茉u價稱。

從有家便利來看，商品是其重點工程。其中標(biāo)品主要根據(jù)商圈店型進行差異化配置，例如在CBD門店增加辦公用品占比、在社區(qū)店加入米面糧油等。由于產(chǎn)品差異相對不大，所以有家在武漢區(qū)域會對標(biāo)羅森價格帶定價。

而在鮮食板塊，有家便利則希望做出差異化競爭力。張磊將日均訂貨30000份作為鮮食發(fā)展的分水嶺。在此之前，他們主要與第三方鮮食工廠合作；當(dāng)達成30000份后，便會自建鮮食工廠。

“一般中央廚房大概有十萬份產(chǎn)能，一開始做一定是虧錢的，所以需要外購。但是便利店企業(yè)不應(yīng)該將門店數(shù)作為參照。比如說上海全家200家店，單店日銷200份，就需要4萬份產(chǎn)能。但內(nèi)資便利店可能單店日銷到不了100份，機械去看門店數(shù)就會造成產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。”張磊解釋稱。

為此，有家便利初期參考日系便利店鮮食開發(fā)邏輯，采用總部、商品采購、鮮食工廠三方共同開發(fā)模式，由商品采購綜合市場需求，提出大致規(guī)劃，總部確定商品定位、定價等環(huán)節(jié)，再交由鮮食工廠確定最終產(chǎn)品研發(fā)方案。通常來說，一款鮮食的開發(fā)流程在十三周左右。

而當(dāng)長沙、武漢、南昌三地鮮食銷售量達到最低標(biāo)準(zhǔn)后，有家便利也在武漢搭建自有鮮食工廠，進一步提升差異化。

“此前我們和某日資品牌鮮食工廠合作，該工廠也給同區(qū)域其他品牌供貨，所以同質(zhì)化嚴(yán)重。加上供給我們和其自供產(chǎn)品線不同，品質(zhì)上也有差異。所以要不自建工廠，要不就要找到絕對放心的第三方合作商?！睆埨谕嘎兜健?/p>

以運營為例來說，有家便利于每月月初、月中完成兩次商品汰換，單次淘汰比例大概在20%左右。為保證選品品質(zhì)，有家便利采用“A／B／C”分級模式進行品類管理，舉例來說，綜合評分排名在后5%左右的單品，必須被淘汰。張磊認為，只有這樣，才能讓消費者感受到“常換常新”，從而提升其黏性。

《第三只眼看零售》了解到，有家便利也注意到當(dāng)前日式鮮食存在水土不服等現(xiàn)象。他們計劃在門店內(nèi)融合中式熱食與日式鮮食，比如說在門店內(nèi)增設(shè)后廚，根據(jù)區(qū)域特色，為消費者提供現(xiàn)做熱食，例如武漢熱干面、南昌拌粉、牛肉面等單品。即便是時下較熱的便利店咖啡，也是在華南地區(qū)暢銷，但在南昌、武漢等地，則拼不過當(dāng)?shù)厝藧酆鹊拿诐{。

“鮮食工廠生產(chǎn)一份便當(dāng)?shù)氖蹆r在14元左右，放在上海性價比很高，但放在南昌，當(dāng)?shù)厝它c兩份小碗菜加瓶啤酒也就不到20元，誰還會吃便當(dāng)。而且，國人始終還是愛吃熱的?！币晃荒喜?dāng)?shù)亓闶鄹吖芊治龇Q。

尋找第二曲線 門店、產(chǎn)品、服務(wù)升級

張磊告訴《第三只眼看零售》，此次疫情導(dǎo)致有家便利的客單價提升，但客流量有所下降。而他預(yù)期的良好走勢應(yīng)該是客流量增長。為此，有家便利也在從強化品牌力、試水社區(qū)拼團、線上平臺、加入生鮮等方向?qū)ふ覐妱菰鲩L點。

當(dāng)前，有家便利注重品牌力建設(shè)。張磊認為消費者目前對便利店業(yè)態(tài)普遍缺乏品牌忠誠度，但這也意味著有機可乘。例如羅森即通過IP戰(zhàn)略吸引14歲左右新興客群，希望在他們自主購物初期便占領(lǐng)心智。

有家便利對此主要分為門店、產(chǎn)品、服務(wù)三個層面來做。

其中門店端是以提升門店形象為主，他們希望通過地標(biāo)性門店建設(shè)吸引消費者注意。例如在南昌新力中心門店中，有家便利采取星巴克風(fēng)格，將其打造為咖啡+社交+便利店場景。而在長沙商圈門店中，有家便利則開出了一家INS風(fēng)門店，吸引消費者進店打卡，通過社交網(wǎng)絡(luò)分享，以獲得客流轉(zhuǎn)化。

在商品層面，有家便利則計劃加強自有品牌商品建設(shè)，下分“小時光”、“小心機”兩個品牌。主打進口商品原料、本地化生產(chǎn)包裝，以此提升性價比及差異化競爭力。“我們會專門拿出一組貨架做自有品牌商品，希望最終使其和鮮食品類共同作為50%銷售占比?！睆埨谕嘎斗Q。

但張磊也表示，關(guān)于如何提升服務(wù)他們還沒有完全做好。類似于日式便利店的標(biāo)準(zhǔn)化問好服務(wù)，相對機械，也不完全符合當(dāng)前部分年輕消費者的勿打擾購物需求。為此，有家便利希望找出一套具備人情味、又能夠標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

在提升品牌力的同時，有家便利也在嘗試尋找第二增長曲線，例如當(dāng)前較熱的以“店倉一體”發(fā)展的便利店+社區(qū)團購模式。

就拿疫情期間來說，有家便利在部分門店上線生鮮銷售，消費者于當(dāng)日晚間十點前下單，次日下午4點即可到店自提。由于此為預(yù)售制，有家便利幾乎沒有損耗風(fēng)險。這幫助他們將單店平均生鮮日銷做到600多元，個別門店可達2000多元。

張磊告訴《第三只眼看零售》，未來有家便利將會加強線上線下一體化建設(shè)，例如加強樂活有家商城、鼓勵門店以周邊3公里客群組建社群等。但從定位來說，張磊認為線上主要發(fā)揮配套服務(wù)、引流到店等功能，實體門店才是根本。