隨著商業(yè)環(huán)境的變化，所謂新常態(tài)的壓力下，中國制造業(yè)開始風(fēng)聲鶴唳。人口紅利喪失，中產(chǎn)陷阱來臨等，將一舉奪取眾多中國制造企業(yè)的競爭優(yōu)勢——成本優(yōu)勢。這個成本優(yōu)勢不是管理有方而帶來的成本優(yōu)勢，而是特殊時代環(huán)境下所賦予的天然優(yōu)勢。今天當(dāng)這個天然優(yōu)勢不復(fù)存在后，企業(yè)開始關(guān)注真正的，可持續(xù)的成本優(yōu)勢——管理優(yōu)勢，供應(yīng)鏈這個話題也緊隨互聯(lián)網(wǎng)而風(fēng)起云涌。

當(dāng)然，相當(dāng)部分企業(yè)認(rèn)為他們早已開始改善他們的供應(yīng)鏈管理了，比如采購管理，比如精益制造，比如庫存優(yōu)化，比如高級排產(chǎn)，再比如VMI供應(yīng)商管理庫存。很多供應(yīng)鏈專家也紛紛發(fā)表文章闡述對供應(yīng)鏈改善的認(rèn)識，但聚焦于采購，庫存和精益制造或供應(yīng)計劃的占據(jù)了90%，甚至直接認(rèn)為供應(yīng)鏈就是采購管理。

有相當(dāng)部分企業(yè)中被稱為：供應(yīng)鏈管理部“的下面就是采購職能，或者物流職能。盡管中國經(jīng)濟(jì)在30年前就開始了市場經(jīng)濟(jì)的歷程，但真正感受到市場競爭氛圍的也就是近10年，并隨著傳統(tǒng)優(yōu)勢的喪失而倍感壓力。

因此，在過往的市場環(huán)境下，企業(yè)往往更多關(guān)注的是如何將產(chǎn)品制造出來，養(yǎng)成了一種自然反應(yīng)就是一出問題就從后端找解決方案，進(jìn)行自我檢討。專家們對供應(yīng)鏈的研究也聚焦在后端，因為感覺這是可以自我控制的，以至于我們的采購職能，物流職能，庫存管理，供應(yīng)計劃職能都人才輩出，采購人員已進(jìn)入過度飽和階段。難道供應(yīng)鏈管理不應(yīng)該聚焦于后端嗎？當(dāng)然應(yīng)該，但僅聚焦于后端遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

供應(yīng)鏈問題的本質(zhì)其實是一個市場問題，供應(yīng)鏈管理本身分為供應(yīng)鏈計劃與供應(yīng)鏈執(zhí)行，供應(yīng)鏈執(zhí)行是被供應(yīng)計劃所驅(qū)動，供應(yīng)計劃是被訂單和需求計劃所驅(qū)動，訂單和需求計劃是被客戶和市場所驅(qū)動。如果說供應(yīng)鏈計劃是供應(yīng)鏈管理的核心，則市場和客戶是供應(yīng)鏈管理的風(fēng)向標(biāo)。

所以，解決供應(yīng)鏈問題，首先要嘗試改變銷售行為，其次是探知和引導(dǎo)客戶行為，只有市場解決不了的問題才是供應(yīng)端需要解決的問題。從前端源頭驅(qū)動改善是企業(yè)效益最大化的選擇。很多公司在追求敏捷型或者柔性供應(yīng)鏈管理模式，希望自己在面對復(fù)雜的客戶化定制需求中依然可以快速交付。

如果深入市場調(diào)研，會發(fā)現(xiàn)這個需求往往是公司銷售人員的需求，或者是渠道的需求，或者是管理層的需求，但卻不是客戶的需求。當(dāng)然還有一種情況是惡性競爭驅(qū)動的需求。不過，基于我們的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)一個更加有趣的現(xiàn)象，這個推動企業(yè)向所謂敏捷型供應(yīng)鏈迫切轉(zhuǎn)型的需求是內(nèi)部的不信任成本造成的。供應(yīng)鏈應(yīng)該是一個信任鏈，但在實際運作中發(fā)現(xiàn)每個環(huán)節(jié)都在自我保護(hù)，或者叫做緩沖。

銷售總是在客戶真實交期和數(shù)量上加緩沖，因為不信任客戶或者不信任運營。需求預(yù)測也往往高估，因為不信任運營。運營的生產(chǎn)計劃和原料計劃也往往留有余量，因為不信任銷售，而我們的采購也自我修正，提前到貨，因為不信任計劃。一連串的緩沖或者叫做不信任成本，將一個正常訂單變加急，將一個正常庫存層層拉高，然后提出向敏捷型供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的需求。

建立公司內(nèi)部的信任，通過偏差來管理這種信任度，及時評估目執(zhí)行狀況，逐步建立信心，冰凍三尺，非一日之寒。還原市場本真需求是供應(yīng)鏈管理改善中最重要而往往被忽視的一環(huán)。

在整個過程中，后端運營專注于提升自己的敏捷型而忽視對前端市場的研究。我的一個朋友多次講到供應(yīng)鏈管理人首先要將自己定位為一個BusinessMan，這樣你才能更好為前端服務(wù)。

而所謂的定位，就是要研究你的市場和客戶，不是銷售研究而是供應(yīng)鏈管理者和銷售一起去研究，直接接觸，而不是認(rèn)為銷售行為就代表了客戶行為，似乎也暗合了現(xiàn)在的用戶思維，去中心化和跨界思維這樣的互聯(lián)網(wǎng)理念。

供應(yīng)鏈管理者只有深刻理解了客戶真實需求，才能準(zhǔn)確定義供應(yīng)鏈的管理模式，比如合理的交付日期，合理的批量管理政策，合理的緊急訂單控制策略和合理的缺貨比例。

很多企業(yè)都計算訂單準(zhǔn)時交付率，作為客戶滿意度的衡量指標(biāo)，但實際上大部分企業(yè)都無法獲取真實的客戶需求，所謂的訂單信息都被層層扭曲，以至于一些企業(yè)干脆放棄這個指標(biāo)，只要沒有客戶投訴就是滿意。

我們的很多企業(yè)不僅不能管理未來不確定性需求（銷售預(yù)測），也沒有能力管理已經(jīng)確定的需求（銷售訂單），在對客戶需求的管理上，還有很長的路要走。如果現(xiàn)在有這個意識，那還為時未晚。

在我們所經(jīng)歷的一些項目中，供應(yīng)鏈改善一旦觸及到銷售部門，比如要求引導(dǎo)客戶提前報單，或者控制緊急訂單比例等，就遇到巨大阻力，認(rèn)為是動了公司命脈，因為這種訂單模式已經(jīng)固化成為一種思維習(xí)慣，不是客戶必須如此，而是一直如此，難以改變。

有些管理層完全意識到這個問題，要求從前端著手改善供應(yīng)鏈，并對經(jīng)銷商進(jìn)行一些管理和引導(dǎo)，但在實施過程中，銷售往往會以各種特例情況抵制這樣的改變。所以，供應(yīng)鏈管理者必須從銷售和經(jīng)銷商的利益為出發(fā)點，在其利益受到保護(hù)的前提下進(jìn)行調(diào)整，并且我們也相信，銷售，渠道商，供應(yīng)鏈以及管理者的根本利益是一致的。真正理解客戶，理解市場，進(jìn)而引導(dǎo)銷售，引導(dǎo)客戶，使供應(yīng)鏈管理回歸本質(zhì)---真正的客戶滿意至上。