本文摘自劉寶紅老師著作。

2015年4月，我跟一位前GE的供應(yīng)鏈總監(jiān)吃飯。十多年來(lái)，他一直在GE這樣的大型全球公司做事，熟悉成建制的系統(tǒng)、流程和供應(yīng)鏈管理。這兩年轉(zhuǎn)到本土企業(yè)，又是民營(yíng)，環(huán)境大變，很多做事的方式也不一樣。這個(gè)民營(yíng)企業(yè)請(qǐng)他來(lái)，看重的是他在外資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，希望他帶來(lái)外企的做法，幫助完善他們的供應(yīng)鏈管理。但一段時(shí)間下來(lái)，越是了解，他越是懷疑，這些全球企業(yè)的做法，雖說(shuō)是經(jīng)過(guò)時(shí)間驗(yàn)證的最佳實(shí)踐，如果實(shí)施到民企，是否真的可行。

相信很多"空降兵"有同感。我個(gè)人的看法呢，就是企業(yè)行為是理性的。它們做什么或者不做什么，怎么做，其實(shí)都是對(duì)現(xiàn)有能力的最佳反照，或者說(shuō)是基于現(xiàn)有能力的最合理應(yīng)對(duì)。這也是說(shuō)，在企業(yè)里，盡管有些做法不是你希望看到的，但你不能忽視現(xiàn)狀的合理性。這種合理性是基于現(xiàn)有的能力。不改變能力，光改變做法，往往行不通。"空降兵"和第三方咨詢往往死得很慘，就是因?yàn)闆]有認(rèn)清這點(diǎn)。這里我們拿計(jì)劃體系的改進(jìn)來(lái)說(shuō)明這個(gè)道理。

我訪問(wèn)過(guò)一些公司，發(fā)現(xiàn)都是幾億甚至二三十億的規(guī)模了，但就是沒有專職的計(jì)劃職能。在這些公司，計(jì)劃與執(zhí)行合并在同一職能，甚至是同一崗位。比如在工廠，生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常由生產(chǎn)經(jīng)理兼任；在門店，補(bǔ)貨和庫(kù)存計(jì)劃往往由店長(zhǎng)兼任；在倉(cāng)庫(kù)，配送計(jì)劃由庫(kù)管兼任。執(zhí)行職能兼職計(jì)劃的問(wèn)題有三：其一，公司大了，兼職者的時(shí)間被執(zhí)行層面的瑣碎雜事擠占，留給計(jì)劃的時(shí)間不足，導(dǎo)致沒有足夠的資源來(lái)做計(jì)劃；其二，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)復(fù)雜度劇增，比如從開1個(gè)店到開10個(gè)店，再到開100個(gè)店，是個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程，對(duì)計(jì)劃的能力提出更高要求，兼職者的主要業(yè)務(wù)是執(zhí)行，沒有足夠的專業(yè)能力來(lái)做計(jì)劃；（3）計(jì)劃、執(zhí)行不分開，不利于充分暴露計(jì)劃不足的問(wèn)題，客觀上不利于計(jì)劃的持續(xù)改進(jìn)。很簡(jiǎn)單，計(jì)劃由執(zhí)行來(lái)兼職的做法不合理。這也是為什么在建制完善的公司，計(jì)劃有計(jì)劃部門，執(zhí)行有執(zhí)行部門，這也是專業(yè)分工的結(jié)果。

既然不合理，這種兼職的做法為什么會(huì)存在呢？我下面想說(shuō)的是，在計(jì)劃所依賴的系統(tǒng)、流程和人員技能不足的情況下，由執(zhí)行職能來(lái)兼職做計(jì)劃，是一種理性選擇。

專業(yè)的計(jì)劃是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，是"從事實(shí)（數(shù)據(jù)）出發(fā)，由判斷結(jié)束"。比如我在硅谷負(fù)責(zé)全球計(jì)劃多年，公司有專門的計(jì)劃軟件，能做各種各樣的分析；公司ERP里的數(shù)據(jù)挺完整，每個(gè)客戶、每個(gè)工廠、每個(gè)料號(hào)成十年的需求歷史都儲(chǔ)存在系統(tǒng)里，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度也挺高。計(jì)劃員坐在辦公室里，憑借歷史數(shù)據(jù)和產(chǎn)品的材料清單（BOM），就能把百分之八九十的計(jì)劃工作做了，比如計(jì)算預(yù)測(cè)、設(shè)定庫(kù)存水位等。剩下的10%左右不確定，需要征求銷售和客戶服務(wù)的意見。再比如在肯德基，對(duì)于全球的每一個(gè)店面，對(duì)于每一道菜，昨天、上周、上月、去年的今天、前年的今天賣掉多少，都一清二楚。系統(tǒng)里數(shù)據(jù)是如此完整、全面，甚至對(duì)于氣溫如何影響銷量，都可以建立模型來(lái)預(yù)測(cè)。這種情況下，由專業(yè)的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)做計(jì)劃，自上而下地告訴每個(gè)門店，你應(yīng)該進(jìn)多少根雞腿、賣多少個(gè)漢堡、準(zhǔn)備多少個(gè)雞翅，可行。

但是，對(duì)于一個(gè)本土的中高端餐飲企業(yè)，這幾年快速發(fā)展，很快擴(kuò)展到100個(gè)門店左右，門店有自己的系統(tǒng)，跟整個(gè)公司的ERP還沒對(duì)接，歷史銷售數(shù)據(jù)雖然還沒有仔細(xì)研究，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，準(zhǔn)確度不會(huì)高到哪里去，而且有好多新店連一年的歷史都沒有，自然就談不上歷史數(shù)據(jù)了。這種情況下，如果你采取肯德基的做法，設(shè)立個(gè)專業(yè)的計(jì)劃職能，坐在公司的總部，指揮門店的運(yùn)作，這自然是盲人騎瞎馬了。所以，數(shù)據(jù)不足，系統(tǒng)不完善，計(jì)劃就只能依靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)應(yīng)對(duì)。而在一個(gè)門店，誰(shuí)的經(jīng)驗(yàn)最豐富？店長(zhǎng)和廚師長(zhǎng)。這不，店長(zhǎng)兼職做計(jì)劃，預(yù)測(cè)每天、每周每道菜能賣多少；廚師長(zhǎng)兼職MRP的工作，把每道菜的BOM打開，根據(jù)庫(kù)存狀況，制定每種原材料的需求計(jì)劃，驅(qū)動(dòng)中央廚房和供應(yīng)鏈來(lái)執(zhí)行。作為一個(gè)供應(yīng)鏈專業(yè)人士，你知道這種做法問(wèn)題多多，但在當(dāng)前的能力下，你能想得出更好的做法嗎？

這就是我為什么要說(shuō)，企業(yè)是理性的，尤其規(guī)模大了，他們做什么、不做什么，如何做、由誰(shuí)做，都是在既有能力基礎(chǔ)上的最佳選擇。不改變能力，光改變做法，往往達(dá)不到期望的效果。哪究竟什么是能力呢？簡(jiǎn)單地說(shuō)，能力就是系統(tǒng)、流程和人員的綜合。

舉個(gè)例子。公司A的產(chǎn)品是半導(dǎo)體制造設(shè)備，每臺(tái)幾百萬(wàn)美金，賣給英特爾、臺(tái)積電、三星、中芯國(guó)際等全球的芯片制造商。這些設(shè)備很昂貴，一個(gè)處理300毫米晶圓的芯片大廠，投資動(dòng)輒就在幾十億美金，客戶希望這些設(shè)備的利用率越高越好。如果設(shè)備停工待料，代價(jià)就很高。公司A全球計(jì)劃團(tuán)隊(duì)的任務(wù)呢，就是確保一旦設(shè)備需要更換關(guān)鍵備件，公司A能在95%的情況下按照客戶約定的服務(wù)水平提供備件。這跟顧客點(diǎn)擊一下鼠標(biāo)，電商就得準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨；或者食客點(diǎn)了菜，餐館得在15分鐘內(nèi)上菜一個(gè)性質(zhì)。公司A在全球二十多個(gè)大倉(cāng)庫(kù)，80多個(gè)寄售庫(kù)存點(diǎn)，每年支持十幾億美金的備件相關(guān)業(yè)務(wù)。二十多人的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)，有專門的計(jì)劃系統(tǒng)，幫助在每一個(gè)庫(kù)存點(diǎn)預(yù)測(cè)和設(shè)定庫(kù)存水位；BOM齊全，過(guò)去成十年里賣掉的每一臺(tái)設(shè)備，以及未來(lái)幾個(gè)月要賣掉的設(shè)備，都有完整的材料清單，你可以很容易地判斷哪些料號(hào)是備件，需要備在總庫(kù)、地區(qū)庫(kù)還是客戶現(xiàn)場(chǎng)的寄售庫(kù)。十多年的需求歷史都儲(chǔ)存在信息系統(tǒng)里，每個(gè)客戶、每個(gè)廠區(qū)對(duì)每個(gè)料號(hào)的消耗都挺清楚，計(jì)劃員可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定需求預(yù)測(cè)。這就是系統(tǒng)給你的能力。對(duì)于系統(tǒng)沒法提供的，比如全新的設(shè)備，或者客戶的生產(chǎn)工藝大變，公司A有專門的流程與產(chǎn)品工程師、客戶服務(wù)工程師以及銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)接，獲得他們的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，有效彌補(bǔ)系統(tǒng)和歷史數(shù)據(jù)的不足，這就是流程提供的能力。而計(jì)劃員呢，每個(gè)人都是本地運(yùn)營(yíng)他團(tuán)隊(duì)里最優(yōu)秀的員工，熟悉公司的產(chǎn)品、組織和流程，接受過(guò)系統(tǒng)的計(jì)劃培訓(xùn)，有較強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析能力。這就是員工的能力。基于這樣的系統(tǒng)、流程和人員能力，公司A的計(jì)劃是自上而下為主，輔以自下而上的反饋，在備件計(jì)劃和供應(yīng)鏈績(jī)效上成為全球的標(biāo)桿企業(yè)：按時(shí)交貨率高、庫(kù)存低、庫(kù)存周轉(zhuǎn)快。

幾年前，公司A并購(gòu)了一個(gè)十幾億美金的公司B。都是半導(dǎo)體設(shè)備制造商，都在硅谷，服務(wù)同樣的客戶群，不過(guò)兩個(gè)公司在做法上大不相同。比如在備件計(jì)劃和供應(yīng)鏈領(lǐng)域，公司B有計(jì)劃員，但計(jì)劃員大都在打雜；計(jì)劃誰(shuí)做？現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)工程師。這些工程師根據(jù)設(shè)備的裝機(jī)量，告訴計(jì)劃員應(yīng)該備什么料、備在什么地方、備多少。為什么是工程師做計(jì)劃？因?yàn)楣镜南到y(tǒng)里，就根本找不到客戶的裝機(jī)量信息，比如有多少臺(tái)特定型號(hào)的設(shè)備安裝在某個(gè)特定的客戶。即使有，設(shè)備的材料清單準(zhǔn)確度也不高----設(shè)備的配置變了，關(guān)鍵零部件改變了，ERP系統(tǒng)里的材料清單卻沒有更新。系統(tǒng)里的需求歷史也很不可靠。在這種情況下，系統(tǒng)沒法提供足夠的信息，那就只能依賴經(jīng)驗(yàn)和直覺呢。誰(shuí)的經(jīng)驗(yàn)多，誰(shuí)的直覺準(zhǔn)？現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)工程師。這幫人整天在客戶現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，熟悉設(shè)備狀況，經(jīng)驗(yàn)最豐富。這不，計(jì)劃就成了他們的兼職。不過(guò)想一想，這幫工程師每天干十幾個(gè)小時(shí)的活，被客戶呼來(lái)喚去，習(xí)慣性地處于救火狀態(tài)，三天兩頭半夜還在現(xiàn)場(chǎng)解決質(zhì)量問(wèn)題，讓他們做計(jì)劃，能做好嗎？但不讓他們做，誰(shuí)又能做得更好呢？這就是說(shuō)，系統(tǒng)能力不足，就得靠人來(lái)彌補(bǔ)。能人依賴癥就是這么得上的，而能人又是最忙的，兼職那么多，注定難以做得盡善盡美。這不，公司B的庫(kù)存很高，但有貨率很低，就像有些本土企業(yè)一樣，庫(kù)存里有的客戶不要，客戶要的庫(kù)存里沒有。呆滯庫(kù)存居高不下，動(dòng)輒就銷毀幾百成千萬(wàn)美金。

再看看流程。在這個(gè)被并購(gòu)的公司B，計(jì)劃和供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€(gè)打雜機(jī)構(gòu)，深陷各種瑣事和救火活動(dòng)中，跟客戶端的溝通很少，即使溝通也是以互相掐架為主----現(xiàn)場(chǎng)工程師和銷售們指責(zé)計(jì)劃和供應(yīng)鏈：為什么這事兒又做砸了？計(jì)劃和供應(yīng)鏈說(shuō)，你們又沒告訴我要做這事，或者雖然告訴了，但沒有足夠的提前期。這不，典型的受害者形象。公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，說(shuō)是溝通，其實(shí)是吵架。需求與供應(yīng)之間的對(duì)接流程不完善，導(dǎo)致溝通不充分，需求端對(duì)供應(yīng)鏈端的能力越來(lái)越懷疑，不得不花更多的精力來(lái)管理供應(yīng)鏈，結(jié)果花在客戶身上的時(shí)間就更少，需求管理就更不到位，給供應(yīng)鏈制造了更多的緊急需求，導(dǎo)致供應(yīng)跟需求的對(duì)接更多地處于救火狀態(tài)，讓供應(yīng)鏈深陷活在當(dāng)下的泥淖。這就是流程的能力不足。員工的能力呢，也沒好到哪里去。比如公司B的計(jì)劃經(jīng)理，都干了成十年計(jì)劃了，連ERP都不熟悉，一件簡(jiǎn)單的事兒，比如在ERP里查找些基本的數(shù)據(jù)，都得找手下的計(jì)劃員來(lái)幫忙。將熊熊一窩，手下的計(jì)劃員呢，自然強(qiáng)不到哪里去，雖說(shuō)是計(jì)劃員，理論上是指揮采購(gòu)、生產(chǎn)和物流配送的大腦，其實(shí)都是些跟單員、催貨員。

系統(tǒng)、流程和人員而且會(huì)交織在一起，互相影響，使得整體能力更低。系統(tǒng)越原始，員工的時(shí)間就得花在那些本來(lái)由系統(tǒng)來(lái)做的事上面。比如在這個(gè)被并購(gòu)的公司B，ERP是SAP，雖說(shuō)用了多年了，里面的有些基本功能仍然沒有啟用，相應(yīng)的任務(wù)手工完成。就拿物料需求計(jì)劃來(lái)說(shuō)，在SAP里，客戶訂單需求一旦錄入系統(tǒng)，系統(tǒng)便會(huì)運(yùn)行物料計(jì)劃功能，生成訂單；如果手頭有庫(kù)存，SAP就會(huì)發(fā)出指令，讓倉(cāng)庫(kù)出貨。這是些基本功能，SAP可以自動(dòng)運(yùn)行，但在公司B，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)功能都沒有啟用。那這活兒什么人在干？一幫計(jì)劃員手工做。為什么要這么做，當(dāng)然有原因，比如SAP里面的數(shù)據(jù)不可靠，需要人為來(lái)判斷等，很多原因，一一深究的話我們又得多掉幾根頭發(fā)。我想說(shuō)的是，一年好幾億美金的備件業(yè)務(wù)，那要開出多少?gòu)堄唵?、發(fā)出多少個(gè)提貨指令??！把一幫計(jì)劃員忙成了工具。這又一次證明了系統(tǒng)能力不足，只能依賴人員來(lái)彌補(bǔ)；而人員干了系統(tǒng)應(yīng)該干的活，就沒有資源把應(yīng)該由人員做的事做好，導(dǎo)致數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性更低，系統(tǒng)的可信任度更低；系統(tǒng)的信任度更低，就只能更靠人來(lái)彌補(bǔ)。相信很多ERP與Excel交替使用的公司有同感。

從公司A的角度來(lái)看，所有這些做法都不合理。但是，你不能簡(jiǎn)單地說(shuō)換個(gè)做法，把公司A更好的做法套到公司B上去。因?yàn)檫@些貌似不合理的做法，其實(shí)是公司B當(dāng)時(shí)綜合能力下的最理性選擇，經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的交鋒，已經(jīng)形成了平衡。公司A是典型的系統(tǒng)、流程驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，而公司B正好相反。兩個(gè)公司合并時(shí)，在有些領(lǐng)域犯了這樣的錯(cuò)誤，用公司A的做法替代了公司B的，但公司B的系統(tǒng)、流程能力沒有改進(jìn)，沒法有效驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，結(jié)果是對(duì)有些大客戶的服務(wù)造成影響。大客戶強(qiáng)勢(shì)反彈，制造了很多噪音，公司A的高層不得不深度介入，連續(xù)幾個(gè)月跟客戶電話會(huì)議，一周兩三次，整個(gè)計(jì)劃和供應(yīng)鏈陷入危機(jī)管理狀態(tài)。

公司A認(rèn)識(shí)到，對(duì)于公司B的備件計(jì)劃，不能簡(jiǎn)單地改變當(dāng)前做法，而是要提高公司B的計(jì)劃能力，才能改變他們的現(xiàn)行做法。能力提升主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：

（1）在系統(tǒng)上，圍繞公司B的業(yè)務(wù)，按照公司A的方式構(gòu)建計(jì)劃系統(tǒng)和設(shè)置ERP，比如在計(jì)劃系統(tǒng)里錄入需求歷史、BOM表等。這樣，計(jì)劃員就不用完全依賴工程師做計(jì)劃。

（2）在流程上，加強(qiáng)需求端與供應(yīng)端的對(duì)接，建立計(jì)劃團(tuán)隊(duì)與銷售和客服工程師的定期、不定期溝通機(jī)制，確保及早獲知需求異動(dòng)信息，為供應(yīng)鏈爭(zhēng)取更充分的響應(yīng)時(shí)間。

（3）在員工上，系統(tǒng)培訓(xùn)公司B計(jì)劃團(tuán)隊(duì)，提高他們的計(jì)劃水平和決策能力。系統(tǒng)、流程和員工的能力提高了，公司A的成套方法論就慢慢地被公司B的業(yè)務(wù)所接受，相應(yīng)的績(jī)效也自然提高了。

限于篇幅，這里不再細(xì)表。我想說(shuō)的是，能力提升是個(gè)漫長(zhǎng)而艱巨的過(guò)程。就公司B來(lái)說(shuō)，試想想，物料料號(hào)就有上萬(wàn)個(gè)，光把采購(gòu)前置期逐個(gè)確認(rèn)、需求歷史整理清楚，就得花幾個(gè)月的時(shí)間。有些公司沒有這個(gè)耐心，所以就一直在維持現(xiàn)狀；而現(xiàn)有的做法呢，只能把你帶到現(xiàn)在的水平。對(duì)于想更上層樓的公司來(lái)說(shuō)，這是迫切需要打開的死結(jié)。