哈佛商業(yè)評論（Harvard Business Review）最近登出了一篇文章，作者是托馬斯·崔（Thomas Choi），戴爾·羅杰斯（Dale Rogers）和賓迪亞·瓦基爾（Bindiya Vakil）。

當前的疫情正在破壞全球供應鏈，無數企業(yè)正在遭受停產、關門，甚至是破產倒閉的威脅。面對這種局面，三位作者提出了一個重要觀點，有先見之明的企業(yè)，在危機出現前就對其網絡進行了摸底調查，通過收集、繪制供應鏈網絡圖，掌握了供應鏈的真實情況。

01 什么是供應鏈網絡圖？

根據美國供應鏈管理協(xié)會的定義，它是繪制構成組織業(yè)務流程的程序或關系。

SCOR模型中的供應鏈地圖

具體是什么意思呢？我們知道供應鏈是有很多環(huán)節(jié)組成的，比如生產一輛汽車，需要有車身，發(fā)動機和其他上萬種零件，這么多零部件是由數以百計的一級供應商提供的，比如做發(fā)動機、天窗、輪胎、減震器總成。

這些一級供應商也是需要次級供應商提供初級原材料，然后進行生產加工，才能供應給整車廠。

因此汽車的制造的供應鏈是由整車廠、一級供應商，乃至N級供應商組成的業(yè)務流程，由最初級的原材料，經過層層加工，組裝，最后成為一輛汽車。

整車廠與一級供應商之間有很多的業(yè)務和流程關系，比如是根據訂單需求采購，還是根據預測備貨，送貨方式是直接配送到整車廠，還是通過第三方的中轉倉庫，倉庫和配送中心，運輸路線，交貨時間，裝運頻率，產品組合和數量和供應商的地理位置分布等等，這些就是供應鏈網絡地圖。

換句話說，這份地圖就是公司業(yè)務的關系圖，你是和誰做生意，具體業(yè)務如何又是怎么展開的。

02 供應鏈網絡圖有什么用？

新冠病毒爆發(fā)以來，很多公司的供應鏈都斷了，原材料供應不上，工廠就會被迫停產，這意味著不能交貨，就收不到客戶貨款，但是員工工資還要發(fā)，房租還要交，工廠必須保障生產不能停下來。

于是公司的供應鏈團隊就要忙碌起來了，他們要計算當前的原料庫存可以支持多久？還要一直努力保障原材料和客戶的供應。

供應鏈需要掌握上游供應商的信息，看看哪一家的供應會出問題。但為時已晚，一些重要的信息已經難以獲取，因為供應商可能也處于混亂的狀態(tài)，不能及時反饋信息，他們對于危機事件的反應是被動的和行動是滯后的。

只有少數公司在大流行爆發(fā)前進行了投資，收集上游供應商信息，并把它繪制成供應鏈網絡圖。

這些公司對供應鏈的結構和關系有更好的了解，因為他們早已知道供應商的所有關鍵信息，比如地點、關鍵零件和潛在的風險，這些信息可以讓公司第一時間采取行動，檢查庫存，訂單完成情況，保障業(yè)務的持續(xù)性。

在過去十年里發(fā)生了很多供應鏈災難事件，比如2010年冰島火山爆發(fā)、2011年日本大地震和泰國水災、2017年美國瑪利亞颶風等等，這些自然災害對于全球供應鏈都造成巨大影響。

在災難過去后，一些公司沒有引起重視，漸漸遺忘了曾經發(fā)生的事情。但只有少數公司總結了事故中的經驗教訓，開始收集供應商的關鍵信息，繪制成地圖。

根據Resilinc在1月底和2月初的一項調查中，在300名受訪者中，有70%的人表示，在中國爆發(fā)新冠病毒疫情后立即進行了調查，他們試圖手動確認供應商的生產基地信息，然而這種做法的效率是很低下的，當信息收集到的時候，供應鏈可能早就斷了。

03 為什么不早做準備？

主要是因為貴，做供應網絡圖需要大量的資源，非常很貴。

許多公司老板們也考慮過做供應網絡圖，用來降低風險。但一聽到需要投入大量人力和資源來做這個項目的時候，他們就放棄了。

一家日本半導體制造商的高管說，在2011年日本大地震和海嘯后，公司動用了100人團隊，用了一年時間把公司的供應網絡繪制到了各個子層次。

一家公司的老板表示，自己早就知道應該對供應網絡進行摸底，但因為困難重重，所以一直沒有這樣做。大多數公司都選擇了知難而退，畢竟投入太大，而這份網絡圖的使用機會又很少。

一些公司是依靠老員工的經驗，比如老采購員知道供應商的地點，原料的供應渠道，有哪些關鍵零件，這些知識只存在于他們的記憶和Excel里，隨著老員工的跳槽離職，這些知識就出現了斷層，新上任的采購需要很久才能慢慢把這些知識重新拾起來，重新了解供應商，想要把供應商的供應商關系捋清楚，那更是需要常年累年的積累。

這種通過人際關系來收集的供應鏈網絡圖，難度很大，而且容易丟失。

04 有什么好的辦法？

做供應鏈網絡圖可能會占用大量資源且非常困難。但是公司將發(fā)現地圖的價值會大于開發(fā)的投入。

做事情要抓大放小，所以最常見的方法是使用物料清單BOM，并專注于關鍵產品。我們可以從占公司營業(yè)收入前五的產品開始，分析BOM，查找出所有零部件供應商，最理想情況是一直查到上游的原材料供應商。

網絡地圖還應包括有關節(jié)點的具體活動，供應商備用設施，以及供應商從備用設施開始運送需要的時間信息。

供應商績效指標通常都沒有關于供應鏈中斷的指標。當災難襲來時，采購方和供應方都飽受其苦。因此，只有在對供應商的評估中納入與中斷相關的指標才有意義。

例如，在選擇供應商并撰寫初始合同時，許多優(yōu)秀的公司都使用了要求供應商每年參與其供應鏈網絡圖的工作。

當發(fā)生不可抗力事件（如當前的新冠病毒），這些供應圖可以用作解決危機的路線圖。在合同里還應闡明此類事件期間的預期恢復時間和方法。

05 總結

在新冠病毒危機消除后，我們將看到兩類公司。第一類是什么都不做，單純地祈禱這樣大破壞事件不會再發(fā)生了。這些公司抱著僥幸的心理，把命運寄托于上天。

而第二類公司則是從這場危機中吸取教訓，投資于供應網絡圖繪制，這樣他們就不會在下一次危機來襲時恐慌失措，而是能夠迅速找到解決方案。從長遠來看，后者無疑是最終贏家。