疫情自1月開始以來已對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)造成巨大沖擊。而在疫情影響下，快遞行業(yè)在全國(guó)各行各業(yè)中備受關(guān)注。在此背景下，4月15日，由中國(guó)郵政快遞報(bào)社主辦的“2020中國(guó)快遞業(yè)未來時(shí)刻系列線上沙龍：疫期解藥，未來賽道”第二期直播，在盟主直播平臺(tái)和求是雜志圓點(diǎn)直播平臺(tái)，引來近80萬人圍觀。

圍繞共配模式是否是“最后一公里”難題的最優(yōu)解這一問題，中通快遞集團(tuán)副總裁中通研究院院長(zhǎng)金任群，快寶網(wǎng)絡(luò)副總裁周明，北京雙壹管理咨詢公司創(chuàng)始人、首席咨詢顧問龔福照，中國(guó)快遞協(xié)會(huì)法律事務(wù)部主任丁紅濤，興業(yè)證券交運(yùn)行業(yè)首席分析師王品輝等大咖熱烈討論，從投資、經(jīng)營(yíng)、法律權(quán)責(zé)、技術(shù)落地、一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)等各個(gè)角度提出寶貴的觀點(diǎn)，讓所有參與者都受益匪淺。

關(guān)于上述問題，雙壹咨詢創(chuàng)始人龔總認(rèn)為：從目前宏觀的行業(yè)環(huán)境看，疫情影響、派費(fèi)下調(diào)、快遞業(yè)務(wù)量逐年增長(zhǎng)，這些因素使得快遞末端受到極大的派送成本與派送效率的考驗(yàn)，也逼迫快遞末端從業(yè)者思考共配的價(jià)值，以期通過共配模式排憂紓難。

共配模式誕生之初，所要解決的核心問題是派送成本問題。毫無疑問，共配模式在一定程度上能降低派送成本，提升派送效率。幾年前，在傳統(tǒng)的配送模式下，業(yè)務(wù)員送件上門，平均每天可派件120-150票，而現(xiàn)在由于行業(yè)整體網(wǎng)點(diǎn)布局、管理水平、人員素質(zhì)等方面的提高，目前業(yè)務(wù)員平均每天可派件200票或以上。這樣的派件效率與共配相比仍然偏低。由于共配派送的時(shí)長(zhǎng)更長(zhǎng)，派件量更大，據(jù)雙壹了解，一個(gè)共配站平均每天可派送500-700票，而在雙十一期間每日派件量可達(dá)到2000票，甚至更多。效率提升必然帶來成本降低。在派費(fèi)下調(diào)背景下，即便總部給網(wǎng)點(diǎn)降派費(fèi)，網(wǎng)點(diǎn)也難以給業(yè)務(wù)員降派費(fèi)。因?yàn)榻档蜆I(yè)務(wù)員派費(fèi)導(dǎo)致的人員流失，影響網(wǎng)點(diǎn)管理與服務(wù)的穩(wěn)定性。末端派送如果僅靠業(yè)務(wù)員，則派件成本在0.8-1元/票；但通過共配派件的成本則控制在0.3-0.6元/票。

由此看，共配模式似乎是末端降本提效的必然選擇。但在實(shí)際操作層面，龔總認(rèn)為，目前共配所采用的4種模式都存在一定問題：

（1）松散模式：該模式的特點(diǎn)是參與共配的各方依舊按票收費(fèi)，各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。盡管這種模式在利益分割方面較為清晰，但根本上并沒有形成集約合作的狀態(tài)，因而能否真正實(shí)現(xiàn)共配的優(yōu)勢(shì)猶未可知。

（2）股權(quán)模式：該模式下，參與各方統(tǒng)一入股，統(tǒng)一管理。理論上看，這種模式能克服股權(quán)與管理方面的問題，但就實(shí)際操作看，參與各方的合作難度并不低。

（3）第三方運(yùn)營(yíng)：該模式下，各參與方共同組建一個(gè)第三方公司，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，按股分潤(rùn)。此模式存在的問題是，第三方公司的管理能力與運(yùn)營(yíng)能力并不能得到保證；即便第三方公司的經(jīng)營(yíng)、管理能力能夠?yàn)楦鞣接酉聛淼睦娣峙湟部赡艽嬖跔?zhēng)執(zhí)，難以發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)。

（4）買斷模式：該模式下，參與者中資金實(shí)力雄厚的一方可以買斷公司所有權(quán)，獨(dú)立掌握公司經(jīng)營(yíng)權(quán)。這種模式能夠很好解決股權(quán)問題，但由于參與方來源于不同快遞公司，不同快遞公司總部有著不同的制度，對(duì)共配態(tài)度也不盡相同。因此，買斷公司所有權(quán)后能否統(tǒng)籌好各方，這依舊有待考驗(yàn)。

顯然，這四種模式各有各的利與弊，共同面對(duì)著以下4點(diǎn)核心問題：

（1）利潤(rùn)分配。當(dāng)不同快遞公司形成一個(gè)利益共同體，最終利潤(rùn)如何分配呢？假如按件量分，這會(huì)為未來發(fā)展留下隱患；而均分利潤(rùn)雖能在短期內(nèi)促成合作，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，由于決策權(quán)難以確定，最終也不利于共配網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展。

（2）管理障礙。不同的快遞公司合作共配，顯然不能由其中管理能力弱者統(tǒng)籌管理。但假如由其中管理能力強(qiáng)的一方出面管理，若管理得當(dāng)，那么最終的利潤(rùn)該如何分配呢？而假如最終主導(dǎo)管理的一方?jīng)]有通過共配帶來整體利益，那么這也免不了其它參與方的苛責(zé)。所以作為管理者所承擔(dān)的壓力是巨大的。一種解決方案是從外部聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來管理，但這極度考驗(yàn)職業(yè)經(jīng)理人的能力。此外，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人是否能為網(wǎng)點(diǎn)上百萬的業(yè)務(wù)收入擔(dān)責(zé)呢？

（3）技術(shù)障礙。盡管不同快遞公司在共配合作上難免遇到數(shù)據(jù)共享、系統(tǒng)對(duì)接之類的問題，但隨著技術(shù)進(jìn)步，這些問題都會(huì)慢慢得到解決。所以，對(duì)于共配而言，技術(shù)難題并非主要矛盾。

（4）操作困難。由于參與共配合作的不同快遞公司可能在業(yè)務(wù)量、派件時(shí)間等方面存在差異，統(tǒng)籌這些差異無疑是困難的，各操作各的就難以實(shí)現(xiàn)集約共配的目的。因而操作困難歸根結(jié)底依舊是管理困難。

對(duì)于這些問題，龔總給出了如下解決策略：

首先，要建立清晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，保證在一個(gè)共配網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)，股權(quán)最大的一方有著絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)。股權(quán)均分某種意義上是最差的股權(quán)結(jié)構(gòu)，因?yàn)檫@在網(wǎng)點(diǎn)之后的管理中勢(shì)必造成決策上的分歧。

其次，要保證經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離。在股權(quán)明晰后，公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)應(yīng)該交給善于管理的一方，而其他方退出管理。再次，應(yīng)當(dāng)建立清晰的利潤(rùn)分配模式，管理者不僅應(yīng)該拿分紅，而且還應(yīng)該拿工資。

最后，在各參與方都無足夠能力管理或無意愿管理時(shí)，可以采用職業(yè)經(jīng)理人承包模式，規(guī)定一年上交多少錢給股東，剩下的則由經(jīng)營(yíng)者享有。這種解決策略的優(yōu)勢(shì)是：解決了管理授權(quán)與信任的問題，防止有股權(quán)卻沒有經(jīng)營(yíng)能力者隨意插手，隨意推責(zé)問題；這也讓經(jīng)營(yíng)者全力以赴，沒有退路，同時(shí)也解決財(cái)務(wù)計(jì)算不清、猜疑問題。

共配模式已成為快遞末端發(fā)展變革的趨勢(shì)之一，如何讓共配模式更好落地，幫助末端降本提效，還需要快遞行業(yè)各方參與者積極思考與實(shí)踐。