當(dāng)春節(jié)遭遇疫情，當(dāng)全民宅居，商超到家尤其是生鮮到家需求爆發(fā)式增長(zhǎng)。初創(chuàng)類純線上“生鮮到家”、平臺(tái)類到家業(yè)務(wù)、商超龍頭到家業(yè)務(wù)等集體發(fā)力，供應(yīng)鏈能否保障供應(yīng)？配送運(yùn)力是否充足？算力-信息系統(tǒng)、算法運(yùn)算是否支持激增的訂單？中長(zhǎng)期看，哪類企業(yè)可勝出？

在疫情的挑戰(zhàn)下，線下供給面臨重大挑戰(zhàn)，每日優(yōu)鮮也在疫情后快速響應(yīng)組織守護(hù)行動(dòng)，推出三好三全保民生的服務(wù)。我們特邀請(qǐng)了生鮮到家龍頭每日優(yōu)鮮的合伙人兼CFO王珺總與大家交流，以下為交流紀(jì)要。

要點(diǎn)

?疫情期間到家業(yè)務(wù)需求激增，線下供給面臨挑戰(zhàn)，公司快速響應(yīng)組織守護(hù)行動(dòng)，推出三好三全保民生的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)春節(jié)期間公司單量近4倍提升，客單價(jià)從85~90元增長(zhǎng)至120~125元。

?經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)：在不漲價(jià)的情況下，受益于補(bǔ)貼率下降至3%，全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性盈利，全國(guó)各區(qū)域經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流為正。近1000個(gè)前置倉(cāng)、70%以上直采、生鮮周轉(zhuǎn)天數(shù)1.5天、晚高峰缺貨率10%以內(nèi)，平均損耗率1.0%~1.5%。12月每日優(yōu)鮮“小程序+APP”約 2000萬MAU。

?現(xiàn)階段，前置倉(cāng)模式在一線及新一線城市和未來的二線城市（T30）會(huì)成為主流、在三四線城市成為補(bǔ)充業(yè)態(tài)，在縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)沒有太多發(fā)展空間。

? 配送的管理能力已經(jīng)不是壁壘，每日優(yōu)鮮的核心能力在于跨品類的商品供應(yīng)鏈管理能力和大規(guī)模分布式連鎖的智能運(yùn)營(yíng)能力。

?對(duì)超市到家行業(yè)的判斷：不是互聯(lián)網(wǎng)打法下的“贏者通吃”，長(zhǎng)期來看是多寡頭競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)線生意，需要生意本身賺錢。行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入供給側(cè)的競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)玩家都有自己的瓶頸（供應(yīng)鏈、管理、行業(yè)資源等），需要長(zhǎng)期的持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)，拼運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)濟(jì)模型。

?傳統(tǒng)商超：需要平衡供應(yīng)鏈DNA和互聯(lián)網(wǎng)DNA，在戰(zhàn)略上已經(jīng)看明白要做智能化改造和變革，更大的瓶頸在內(nèi)部的組織沖突而不是戰(zhàn)略和資源投入。

疫情期間表現(xiàn)

用戶傾向于在線購(gòu)物，行業(yè)面臨到家業(yè)務(wù)需求增長(zhǎng)，公司在春節(jié)期間的訂單量有將近4倍的提升。疫情期間公司快速響應(yīng)組織守護(hù)行動(dòng)，全力做好三個(gè)“好”和三個(gè)“全”。

三個(gè)“好”：好的商品供給，好的配送保障和好的會(huì)員服務(wù)。

三個(gè)“全”：疫區(qū)員工的安全、全國(guó)四個(gè)大區(qū)一線作業(yè)人員的安全、總部工作人員的安全。

客單價(jià)：用民生的好服務(wù)來獲得了用戶沉淀，從而提升購(gòu)貨量。過去客單價(jià)85~90元（平均9元*10件），現(xiàn)在每單貨量為12-15件，客單價(jià)為120~125元，但價(jià)格沒有出現(xiàn)上漲；同業(yè)的客單價(jià)也在快速提升。行業(yè)跟隨者80~100元，節(jié)后ASP一般會(huì)回歸之前的水平，不排除隨著疫情期間習(xí)慣的養(yǎng)成，有小幅提升（每日優(yōu)鮮過去 80~90元）。

用戶數(shù)：每日優(yōu)鮮小程序+APP 2000萬MAU。

盈利：通過運(yùn)營(yíng)效率的提升與穩(wěn)定的毛利率水平，在更高的客單價(jià)和極低補(bǔ)貼條件下已實(shí)現(xiàn)全國(guó)盈利（目前仍然維持25%-30%的券后凈毛利水平）

補(bǔ)貼率：整個(gè)行業(yè)正在減少依賴補(bǔ)貼。每日優(yōu)鮮補(bǔ)貼率只有3%。

每日優(yōu)鮮核心競(jìng)爭(zhēng)力

主要是通過保障供給抓住需求，在供給條件下實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)濟(jì)模型和全國(guó)盈利。

對(duì)于這個(gè)行業(yè)而言，能力有3點(diǎn)，核心能力是跨品類的商品供應(yīng)鏈的管理能力和大規(guī)模分布式連鎖運(yùn)營(yíng)能力。

?跨品類的商品供應(yīng)鏈的管理能力

產(chǎn)地及上游的農(nóng)廠廠商共同保障每天500噸的蔬菜流入到核心用戶的餐桌。主要得益于過去5年每日優(yōu)鮮的創(chuàng)業(yè)過程中，深耕上游直采、基地直采、廠商直采形成的采購(gòu)能力優(yōu)勢(shì)。公司在全國(guó)擁有300多個(gè)買手，能夠保障70%以上的商品來自于廠商和產(chǎn)地直采，處于行業(yè)領(lǐng)先位置。

從客單價(jià)形態(tài)看，我們與永輝、家樂福等大型連鎖超市差不多，部分O2O背景的同業(yè)玩家因?yàn)槿奉惿唐纺芰Σ蛔恪⒖蛦蝺r(jià)偏低；巨頭開始釋放流量能力給有供應(yīng)鏈能力的玩家。在用戶需求井噴的情況下，公司每天的售罄率仍然維持在10%以內(nèi)，主要得益于公司的算法能力和上游的采購(gòu)和加工能力。

?大規(guī)模分布式連鎖運(yùn)營(yíng)、前置倉(cāng)業(yè)態(tài)的管理能力

目前公司在華北地區(qū)有將近350個(gè)前置倉(cāng)，華東地區(qū)將近400個(gè)，華南地區(qū)100多個(gè)，華東地區(qū)有50個(gè)。目前一半以上是一代倉(cāng)，未來將重點(diǎn)進(jìn)行前置倉(cāng)的升級(jí)而不是數(shù)量的增加?；谙到y(tǒng)的連鎖式管理，在前置倉(cāng)備貨、選品定價(jià)、促銷CRM以及配送中都可以做到數(shù)字化甚至智能化，擁有更好的供給效率，在同樣成本結(jié)構(gòu)下，能夠?qū)崿F(xiàn)更好的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，或同樣的標(biāo)準(zhǔn)下有更好的成本結(jié)構(gòu)。

分布式節(jié)點(diǎn)高周轉(zhuǎn)、低庫(kù)存、低毛利經(jīng)營(yíng)，容易出現(xiàn)管理失靈帶來的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，公司通過長(zhǎng)期系統(tǒng)深度自研，實(shí)現(xiàn)了全鏈路數(shù)字化。每日優(yōu)鮮技術(shù)投入高，600人技術(shù)團(tuán)隊(duì)，是行業(yè)最強(qiáng)。巨頭可以做，但需要充分的時(shí)間和場(chǎng)景。

?配送的管理能力：不是壁壘而是標(biāo)配

維持兩小時(shí)送達(dá)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，在部分的區(qū)域提出了4小時(shí)服務(wù)，屬于疫情期間行業(yè)最快的配送服務(wù)。需求側(cè)的旺盛可以帶動(dòng)生意增長(zhǎng)，供給側(cè)能力不足無法實(shí)現(xiàn)生意模型長(zhǎng)期盈利。以后行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局會(huì)更像超市而不是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。

行業(yè)空間

生鮮零售在中國(guó)三個(gè)級(jí)別的市場(chǎng)中會(huì)呈現(xiàn)出完全不一樣的業(yè)態(tài)格局。

?T30快速發(fā)展的核心城市（一線及新一線城市和未來的二線城市）。這些城市的典型特點(diǎn)是人均GDP達(dá)到93,000元/年，平均人口達(dá)到千萬，互聯(lián)網(wǎng)在傳統(tǒng)品類的滲透率達(dá)到30%+。這類市場(chǎng)的主體份額是以前置倉(cāng)為核心代表的主體業(yè)態(tài)，公司需要承擔(dān)高房租和高人工成本，基本上在這些城市經(jīng)營(yíng)生鮮零售的線下業(yè)態(tài)會(huì)需要付出20%+的房租和人工的成本。加上損耗和總部成本并維持一定利潤(rùn)需要30%以上的毛利率。這樣的毛利需要從公司銷售高溢價(jià)的中高端商品來獲得，會(huì)逐步脫離主體人群。前置倉(cāng)這樣的業(yè)態(tài)在這些城市因?yàn)橛凶銐蚝玫挠唵蚊芏柔尫诺某杀緝?yōu)勢(shì)和損耗管理的優(yōu)勢(shì)，能夠超越超市的成本結(jié)構(gòu)，在比超市更低的價(jià)格上提供更好的服務(wù)。前置倉(cāng)會(huì)在這些城市成為主體業(yè)態(tài)。

?三四線的300個(gè)城市。這些城市人工和房租成本并沒有那么高，對(duì)便利的訴求也沒有那么強(qiáng)。互聯(lián)網(wǎng)品類的滲透率大概只有第一類城市的一半，在這些城市前置倉(cāng)的優(yōu)勢(shì)并沒有那么明顯，可能是一個(gè)參與業(yè)態(tài)或者補(bǔ)充業(yè)態(tài)。反而是線下的連鎖仍然還有很多的機(jī)會(huì)。

?各縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這一部分目前還不適合做速達(dá)的電商，補(bǔ)充業(yè)態(tài)都做不到。

主要玩家

這個(gè)領(lǐng)域主要的玩家有三類：

傳統(tǒng)商超：如大潤(rùn)發(fā)依托于阿里的淘鮮達(dá)、永輝旗下的永輝買菜與永輝生活

巨頭入場(chǎng)：去年下半年開始的美團(tuán)與京東

龍頭初創(chuàng)類：如叮咚買菜、樸樸、盒馬

每一個(gè)玩家都很強(qiáng)，不能光靠差異化，需要全鏈路的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和數(shù)字化變革。精細(xì)化解決了管理顆粒度的問題，數(shù)字化解決高顆粒度下管理的效率和穩(wěn)定性問題。公司過去的算法主要集中解決商品在倉(cāng)內(nèi)的周轉(zhuǎn)管理和營(yíng)銷管理。整個(gè)行業(yè)需要解決的問題是如何讓傳統(tǒng)的、習(xí)慣經(jīng)驗(yàn)操盤的買手和依賴邏輯和模型的、有創(chuàng)造性的算法人員產(chǎn)生更積極的互動(dòng)。

公司把商品操盤分成了商品的開發(fā)（規(guī)劃、采購(gòu)）、營(yíng)銷（促銷）、商品運(yùn)作（備貨、周轉(zhuǎn)管理）三個(gè)環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的商品操盤手很少有人能夠把這三件環(huán)節(jié)都做到極致，因?yàn)樵狡\(yùn)作側(cè)，則越依賴的不是經(jīng)驗(yàn)，而是建模的能力和數(shù)據(jù)化分析的能力。而越偏開發(fā)采購(gòu)側(cè)則越依賴經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)的資源。公司把營(yíng)銷功能和備貨分出來完全由系統(tǒng)決定促銷和備貨，1000個(gè)前置倉(cāng)每一個(gè)倉(cāng)的每一個(gè)SKU都不一樣。公司現(xiàn)在只有商品規(guī)劃和采購(gòu)是人在管理，其余的促銷、備貨等完全讓系統(tǒng)接管，這樣的話就能用算法來解決了，既能夠?yàn)橹車挠脩籼峁﹤€(gè)性化的服務(wù)，又能夠用中心化經(jīng)營(yíng)突破生意的擴(kuò)張瓶頸。

在整個(gè)價(jià)值鏈中，公司更關(guān)注商品供應(yīng)鏈和倉(cāng)這些經(jīng)營(yíng)節(jié)點(diǎn)，本質(zhì)上就是要管貨。其實(shí)管流量非常輕，然后管理配送也很輕，最復(fù)雜的就是管貨，尤其是在生鮮這種易損品上。因?yàn)閷?duì)生鮮商品的管理有很多指標(biāo)，第一商品的周轉(zhuǎn)天數(shù)，第二商品的損耗率，第三，商品在當(dāng)日晚上5點(diǎn)和7點(diǎn)缺貨率。

公司能夠做到讓商品操盤手接受算法，大面積取代他們?cè)谏唐愤\(yùn)作和營(yíng)銷上的功能。此外，大規(guī)模的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)和數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)很關(guān)鍵，因?yàn)橛肁.I.去解決的節(jié)點(diǎn)很多數(shù)據(jù)量也很大，大概需要三年投入才開始見成果。公司18年開始建立大規(guī)模的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)，從17年左右的100來人到18年的四五百人，到19年達(dá)到600人。今天我們將近五六百人的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)能夠有效地和商品供應(yīng)鏈、前置倉(cāng)和配送三個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行有效的協(xié)作。這是整個(gè)行業(yè)數(shù)字化中需要真正解決的問題，就是怎么樣讓大數(shù)據(jù)工程師、A.I.工程師們能夠和更傳統(tǒng)的、習(xí)慣了用經(jīng)驗(yàn)去操盤的商品操盤手進(jìn)行有效的互動(dòng)。

便利店行業(yè)的創(chuàng)新者便利蜂也在持續(xù)投入將門店少人化智能化，將大規(guī)模分布式的經(jīng)營(yíng)決策用算法來取代，讓一線的人只做分布式的執(zhí)行。這樣的話就可以把一線的人力資源的需求從經(jīng)營(yíng)者變成勞動(dòng)者，人才庫(kù)的池子就會(huì)大出好多倍，培養(yǎng)人的周期也會(huì)縮短好多倍，讓生意的復(fù)制性更強(qiáng)更穩(wěn)定。

目前公司將供給側(cè)分三段，第一段是商品供應(yīng)鏈，第二段是分布式連鎖的倉(cāng)/店的節(jié)點(diǎn)。第三段是最后一公里配送。外賣平臺(tái)的核心能力集中在最后一公里配送，但我們認(rèn)為這件事情目前是social infrastructure。行業(yè)發(fā)展了近10年了，不同的玩家之間差距并沒有那么大。

每日優(yōu)鮮、盒馬、永輝、Dmall都有500人以上的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)，但人員結(jié)構(gòu)有所不同。每日優(yōu)鮮里DT的人更多一些，解決的是分布式節(jié)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的智能化（取代人），傳統(tǒng)商超更多的集中在系統(tǒng)化（把東西上線）。傳統(tǒng)商超、便利店、互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在持續(xù)投入將門店少人化、智能化，將分布式的決策用算法替代，門店端只做執(zhí)行端，這樣讓生意的可復(fù)制性更強(qiáng)、更穩(wěn)定。

?傳統(tǒng)巨頭轉(zhuǎn)型到家業(yè)務(wù)：在戰(zhàn)略上已經(jīng)看明白要做智能化改造和變革，更大的瓶頸在內(nèi)部的組織沖突而不是戰(zhàn)略和資源投入。有相當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈積累，本質(zhì)上沉淀于傳統(tǒng)的組織能力和管理能力，不是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司短期能追上來的。但是，互聯(lián)網(wǎng)DNA和供應(yīng)鏈DNA并存很難，需要長(zhǎng)期摸索。傳統(tǒng)商超其實(shí)從來沒有缺少系統(tǒng)上的投入及在數(shù)據(jù)上的投入，也從來沒有缺少這樣的戰(zhàn)略上的堅(jiān)決性。核心的問題是更傳統(tǒng)的組織、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、買手團(tuán)隊(duì)和非常開放的互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)之間的文化沖突；因而傳統(tǒng)企業(yè)更大的瓶頸還是在內(nèi)部的組織沖突上，而不是在戰(zhàn)略和資源的投入上。

?互聯(lián)網(wǎng)巨頭入場(chǎng)：外賣巨頭已經(jīng)入場(chǎng)暫時(shí)還沒有起量。

供給側(cè)分3端：商品供應(yīng)鏈、倉(cāng)、配。外賣平臺(tái)的能力主要集中在配這個(gè)環(huán)節(jié)，但其實(shí)最后這個(gè)配的環(huán)節(jié)不同玩家差別并沒有這么大。管流量、管配，都很輕，但重點(diǎn)其實(shí)是管商品和管倉(cāng)。對(duì)生鮮的管理是幾個(gè)指標(biāo)：商品的周轉(zhuǎn)天數(shù)、損耗率、晚高峰缺貨率，這幾個(gè)指標(biāo)和外賣平臺(tái)之前的KPI如人均單量、滿意度等是完全不同的兩套管理。

?初創(chuàng)類：初創(chuàng)的前置倉(cāng)企業(yè)：看起來相似，DNA不同。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)集中在供給側(cè)，主要考驗(yàn)兩個(gè)能力：

?供應(yīng)鏈能力：每日優(yōu)鮮能保證70%以上SKU來自廠商直采，o2o轉(zhuǎn)型的玩家主體打法還是依賴批發(fā)市場(chǎng)補(bǔ)貨，需要在供應(yīng)鏈上投入更多?，F(xiàn)在大家都是2000-3000個(gè)SKU，客單價(jià)大部分都是接近超市的客單價(jià)（70-80元）。公司認(rèn)為90-100元是一個(gè)好的黃金客單價(jià)?？蛦蝺r(jià)低于80元的原因是核心供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)有缺失，水果、肉蛋、水產(chǎn)三個(gè)強(qiáng)勢(shì)貢獻(xiàn)客單價(jià)的品類是否做好了將會(huì)顯著影響客單價(jià)。

?大規(guī)模分布式連鎖運(yùn)營(yíng)、前置倉(cāng)業(yè)態(tài)的管理能力：500個(gè)以下的網(wǎng)點(diǎn)，還是采用傳統(tǒng)的連鎖式的管理，公司是少有的用系統(tǒng)取代人的經(jīng)營(yíng)模式，目前全行業(yè)在整個(gè)的供應(yīng)鏈側(cè)的選品、定價(jià)、促銷、備貨，以及用戶運(yùn)營(yíng)上用算法來取代的還比較少。

客單價(jià)是經(jīng)濟(jì)模型的核心，不是靠運(yùn)營(yíng)手段做出來的，還是要靠商品。每日優(yōu)鮮品類結(jié)構(gòu)比跟隨者好，水果占比20%（跟隨者約10%）。每日優(yōu)鮮具備供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，在號(hào)稱差不多毛利率（券前毛利率30%）的情況下，價(jià)格比超市和跟隨者有明顯優(yōu)勢(shì)。此外每日優(yōu)鮮的數(shù)字化能力是明顯強(qiáng)于同業(yè)的，R&D投入在同業(yè)中最高。

Q&As

Q：疫情期間獲客成本更低，當(dāng)消費(fèi)者回歸正常生活場(chǎng)景下，是否生鮮電商還需要通過高額補(bǔ)貼獲客？

疫情在對(duì)線下帶來諸多挑戰(zhàn)的同時(shí)，對(duì)生鮮到家行業(yè)確實(shí)帶來了一定的需求側(cè)紅利，包括客單價(jià)提升、訂單增長(zhǎng)和毛補(bǔ)貼率下降，目前行業(yè)券后毛利率都能做到近30%，用戶的供需關(guān)系在疫情關(guān)系之后會(huì)進(jìn)行一次重置，那時(shí)候用戶的便利溢價(jià)會(huì)下降。行業(yè)其實(shí)并沒有到券后毛利率都能到30%的時(shí)候，疫情結(jié)束之后，現(xiàn)階段偏高的券后毛利率會(huì)回吐一部分到25%~27%區(qū)間。

我們的理解中，生鮮的購(gòu)買有部分即時(shí)性需求，但更多的是碎片性的目的性購(gòu)物。行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到下一個(gè)階段供給側(cè)的競(jìng)爭(zhēng)，更像零售商，每個(gè)玩家都有自己的瓶頸（供應(yīng)鏈、管理、行業(yè)資源等），需要長(zhǎng)期的持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)，去拼運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)濟(jì)模型，這個(gè)階段去打價(jià)格的補(bǔ)貼戰(zhàn)意義不大，不存在一個(gè)玩家可以通過補(bǔ)貼的形式快速地把所有增量需求全部抓走。大家進(jìn)入理性競(jìng)爭(zhēng)，去拼后端的能力，更多重構(gòu)供給，提供更標(biāo)準(zhǔn)的商品、更好的品質(zhì)，去做更多的直采、做到更快的周轉(zhuǎn)和更好的品控。

歷史上補(bǔ)貼10%+，現(xiàn)在3%，后面可能就在5%~7%，不會(huì)回到歷史這么高的水平。當(dāng)然，也有可能疫情影響使得消費(fèi)者習(xí)慣養(yǎng)成粘性超預(yù)期，導(dǎo)致對(duì)補(bǔ)貼依賴度更低。

Q：疫情期間看到同類商品展現(xiàn)的價(jià)格更高（比如之前看牛羊肉都是20~30元，現(xiàn)在是50元+），是否是刻意將部分單價(jià)高的商品展現(xiàn)出來導(dǎo)致客單價(jià)變高了？

疫情期間我們特別安排了民生保障不漲價(jià)，大盤的毛利率和疫情之前相比穩(wěn)定，現(xiàn)在看到這個(gè)個(gè)例結(jié)果可能是因?yàn)椋?）大家過年買的特色價(jià)值商品更多了（如進(jìn)口凍牛肉）；2）需求的井噴可能導(dǎo)致大眾流量商品比如鮮牛肉售罄，然后系統(tǒng)自動(dòng)將定位更高的進(jìn)口牛肉貨架上移。

Q：疫情期間和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額的變化？

過去2個(gè)月比較穩(wěn)定沒有發(fā)生明顯的變化。大部分玩家在優(yōu)化經(jīng)濟(jì)模型。

Q：擴(kuò)低線城市的規(guī)劃？

公司現(xiàn)在集中在9個(gè)城市（北上廣深、天津、杭州、南京、蘇州、武漢），先把這9個(gè)城市做深做透，然后去做其他新一線城市。

Q：面對(duì)需求井噴如何招募騎手？

“直營(yíng)合伙制”，組織的長(zhǎng)期積累，一線有執(zhí)行力，系統(tǒng)比較好用，招聘的人很容易上崗。普通的眾包的快遞員招聘到崗后用系統(tǒng)很快可以實(shí)現(xiàn)和自營(yíng)快遞員一樣的配送質(zhì)量。

Q：未來算法和人的比例？算法大的邏輯脈絡(luò)？海外是否有智慧零售成功的案例？

中國(guó)有更好的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施、外賣培養(yǎng)了大量騎手、線下零售較海外更弱，為線上玩家提供了更好的機(jī)會(huì)。目前看海外有開始做智慧零售的玩家，但目前全價(jià)值鏈做下來的對(duì)手還沒有。

算法和人的任務(wù)分配，也就是AI化，我們分了5層：

L5：完全依賴邏輯的，比如備貨，可以做到完全智能化。系統(tǒng)考慮天氣、營(yíng)銷活動(dòng)、商品供給、交通、節(jié)慶等因素的影響。

L3~L4：有些是邏輯為主，但也需要人發(fā)揮一定作用，比如選品、定價(jià)、促銷活動(dòng)。如果上游供給的是完全的新品或者非常時(shí)令性的產(chǎn)品，全自動(dòng)選品就不現(xiàn)實(shí)，需要人有一定的干預(yù)。

L1~L2：算法完全沒有辦法取代的、需要人來做，更多的是內(nèi)容端的，比如商品頁(yè)的描述，系統(tǒng)只能做一些輔助。

Q：疫情后客單價(jià)回落在100元左右是基于什么判斷？

我們所在城市的超市人群中25-45歲群體客單價(jià)已經(jīng)在百元以上水平。每日優(yōu)鮮疫情之前客單價(jià)是80~90元，預(yù)計(jì)未來長(zhǎng)期會(huì)穩(wěn)定在90~110元，均值100元左右。100元的客單價(jià)，25%毛利率已經(jīng)可以覆蓋后端和總部的成本并實(shí)現(xiàn)盈利（20%毛利率可以實(shí)現(xiàn)不包含總部G&A成本的盈利）。如果客單價(jià)再高的話我們的系統(tǒng)反而會(huì)鼓勵(lì)用戶更高頻地去購(gòu)買，會(huì)在購(gòu)買頻次和客單價(jià)之間找一個(gè)平衡。過年期間糧油速食、B類品暢銷，疫情結(jié)束之后這些商品銷售會(huì)下降，客單價(jià)會(huì)回落。

Q：500萬蔬菜如何做到跨省物流不受影響？

有的是生產(chǎn)端封村的貨源問題，這種需要去組織生產(chǎn)；物流端也確實(shí)需要獲取支持，比如像我們這樣的民生企業(yè)，北京政府出函要求上下游企業(yè)支持。保障的主要是民生產(chǎn)品A類品的銷售。

Q：疫情期間騎手端成本、防疫投入增加了多少？

疫情期間補(bǔ)貼減少了5%，到3%的水平，這5%投入到了一線工作人員的防疫和工資補(bǔ)貼上。

Q：長(zhǎng)期來看，超市到家行業(yè)的生意模式是流量模式還是單靠生意盈利的模式？

我們認(rèn)為做超市到家一定要生意本身能實(shí)現(xiàn)盈利。流量的核心邏輯是收割完市場(chǎng)份額之后拿壟斷利潤(rùn)，但是零售這個(gè)行業(yè)很難實(shí)現(xiàn)壟斷份額，長(zhǎng)期來看是多寡頭競(jìng)爭(zhēng)，每一個(gè)玩家都要實(shí)現(xiàn)能夠自我造血。零售的發(fā)展周期非常長(zhǎng)，需要去考驗(yàn)企業(yè)活下來的能力，公司定位在“長(zhǎng)期的有健康經(jīng)濟(jì)模型的零售商”，而不是互聯(lián)網(wǎng)流量商。這行業(yè)只做單品類很難，要活下來必須做到全品類，覆蓋水果、蔬菜、肉蛋水產(chǎn)、糧油熟食乳品、酒飲等才能形成足夠健康的客單價(jià)來實(shí)現(xiàn)盈利。

Q：經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的情況？

全國(guó)所有區(qū)域都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)正。R&D每年有幾個(gè)億的費(fèi)用，目前還沒有資本化。

Q：生鮮供應(yīng)鏈建造的曲線？是不是存在一個(gè)爬坡期，過了某個(gè)瓶頸之后進(jìn)度加速？

前300個(gè)人非常重要，10+一級(jí)類目，每個(gè)品類配備20~30個(gè)人，這樣才能保證有人去做直采。這個(gè)團(tuán)隊(duì)搭建需要時(shí)間，搭建好后沉淀更難，這套體系需要有傳統(tǒng)有經(jīng)驗(yàn)的人，也需要他們能接受備貨、定價(jià)等被系統(tǒng)取代（這些往往是傳統(tǒng)買手的重要職能）。公司團(tuán)隊(duì)成員有聯(lián)想佳沃的背景，2015年開始做水果的買手制，2017年做蔬菜的買手制，過去這幾年對(duì)公司來說都是投入期，進(jìn)度到60%~70%的時(shí)候才開始釋放價(jià)值。一個(gè)品類要做到OK估計(jì)最少需要3年，要做到全市場(chǎng)領(lǐng)先可能還需要再做3年，現(xiàn)在市場(chǎng)上超過5年的生鮮全品類直采的公司只有永輝一家。

公司可以保證全國(guó)1000個(gè)前置倉(cāng)倉(cāng)內(nèi)生鮮周轉(zhuǎn)天數(shù)1.5天的同時(shí)能做到晚高峰售罄率在10%以內(nèi)，“高周轉(zhuǎn)低備貨”。全國(guó)平均下來?yè)p耗率1%~1.5%。

Q：如何看待疫情過去之后單量的變化？

未來對(duì)于公司來說第一優(yōu)先級(jí)的任務(wù)是盈利下的健康增長(zhǎng)，有足夠的現(xiàn)金流支撐長(zhǎng)期的總部投入，疫情結(jié)束之后對(duì)單量的影響要看疫情持續(xù)的時(shí)間對(duì)用戶習(xí)慣養(yǎng)成的培養(yǎng)情況。

Q：對(duì)投資上游掌握供應(yīng)鏈、橫向投資的考慮？

投資對(duì)于我們來說比較早，會(huì)關(guān)注這類的機(jī)會(huì)。等有充足資金沉淀了再考慮。

這個(gè)行業(yè)最終還是拼的供給側(cè)效率，需要長(zhǎng)期健康增長(zhǎng)。

Q：物流基地、冷鏈方面的投資情況？

大倉(cāng)很重要，是非標(biāo)準(zhǔn)化的商品標(biāo)準(zhǔn)化的節(jié)點(diǎn)，也是做品控的節(jié)點(diǎn)。但是公司沒有采用自持資產(chǎn)方式而是租賃自運(yùn)營(yíng)模式，資產(chǎn)傾向于找伙伴解決，有冗余現(xiàn)金的時(shí)候會(huì)考慮，不是現(xiàn)階段重點(diǎn)。

Q：“小紅杯”等的效果如何？

咖啡公司年初做了嘗試，但是公司沒有對(duì)這個(gè)持續(xù)投入去放量，目前公司還是主要聚焦在“一桌菜”，把這個(gè)做好后后續(xù)再做咖啡、烘焙、藥店、鮮花等（目前主要和合作伙伴合作）。