前文探討了《為什么供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與公司競爭戰(zhàn)略配稱如此重要？》，并提供了一個真實(shí)案例（案例：為什么單一的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略會阻礙創(chuàng)新？）來說明這一點(diǎn)。

今天我們都知道這個的重要性，但對這個課題的里程碑思考始于Marshall L.Fisher于1997年在哈佛商業(yè)評論發(fā)表的經(jīng)典文章《你的產(chǎn)品需要什么樣的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略？》（What is the right supply chain for your product?）。Fisher提出按照產(chǎn)品需求的不確定性需要將產(chǎn)品分為“功能型”和“創(chuàng)新型”，并以此來制定兩種不同的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

五年后（2002年），被業(yè)界尊稱為“現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理之父”，全球供應(yīng)鏈管理方面的權(quán)威、需求鏈理論的首創(chuàng)者的李效良教授發(fā)表文章《如何針對產(chǎn)品的不確定性匹配合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略？》（Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties），進(jìn)一步提升了對這個課題的應(yīng)用。在需求不確定性的基礎(chǔ)上，增加了供應(yīng)不確定性這個維度，將供應(yīng)鏈戰(zhàn)略劃分為四種類型。        

2013年，David Perez 發(fā)表文章《哪一種才是公司需要的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略？》（Supply chain strategies：Which one hits the mark？），進(jìn)一步在前兩位的基礎(chǔ)上，將供應(yīng)鏈戰(zhàn)略細(xì)分為六種類型。

2016年，麻省理工的供應(yīng)鏈2020項(xiàng)目發(fā)布了項(xiàng)目研究結(jié)論，撰寫了一本書《反思當(dāng)前的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略》（Rethink your supply chain strategy），提出今天的市場和公司已然比之前復(fù)雜了很多，之前單純的給供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分類并不是一種行之有效的方法。書中認(rèn)為每家公司都有自己的特點(diǎn)和特殊情況，需要深入地，定制化地制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

回顧這四個里程碑式的發(fā)展，將有助于我們理解供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的發(fā)展及其應(yīng)用。

本篇回顧第一個里程碑：

《你的產(chǎn)品需要什么樣的供應(yīng)鏈？》（Fisher）

*What is the right supply chain for your product?

盡管很多技術(shù)和創(chuàng)新推進(jìn)了供應(yīng)鏈的發(fā)展，但是許多組織的供應(yīng)鏈卻變得更糟。最近（1997年）一個關(guān)于美國食品行業(yè)的研究表明，供應(yīng)鏈上下游之間糟糕的合作水平至少造成了每年30億美元的浪費(fèi)。

那么為什么技術(shù)和創(chuàng)新的進(jìn)步并沒有提升供應(yīng)鏈的整體水平呢？

因?yàn)楣?yīng)鏈管理者缺乏一個指導(dǎo)框架來解決自身組織的供應(yīng)鏈問題。也就是說，武器很先進(jìn)，但不懂兵法。

Fisher給出了自己的建議：

1	想明白對供應(yīng)鏈需求的本質(zhì)是什么

供應(yīng)鏈管理者需要想明白公司產(chǎn)品對供應(yīng)鏈需求的本質(zhì)是什么（Before devising a supply chain, consider the nature of the demand for your products.）。比如，產(chǎn)品生命周期，需求的可預(yù)測性，產(chǎn)品的種類多寡以及市場標(biāo)準(zhǔn)的LeadTime和服務(wù)水平。

根據(jù)產(chǎn)品需求的不確定性，大體可以分為“功能型”和“創(chuàng)新型”兩種產(chǎn)品，與之對應(yīng)的供應(yīng)鏈需求將有本質(zhì)上的不同。供應(yīng)鏈問題的根源就在于產(chǎn)品類型與供應(yīng)鏈需求的錯位。

下表是兩種類型產(chǎn)品的供應(yīng)鏈能力需求對比。

兩種不同類型的供應(yīng)鏈，對成本的管控重點(diǎn)也不一樣。

功能型供應(yīng)鏈更多關(guān)注生產(chǎn)成本（最大化生產(chǎn)效率）和庫存成本（最小化庫存）。這種情況下，重要的信息流是供應(yīng)商，制造商和零售商之間活動的協(xié)調(diào)性，以此達(dá)到用最低的成本滿足可預(yù)測的需求。

而創(chuàng)新型供應(yīng)鏈更多關(guān)注缺貨損失及客戶滿意度，庫存呆滯及帶來的損失。最重要的是及時了解早期的銷售信息及市場信號，以保證在新產(chǎn)品如此短的生命周期之內(nèi)還能快速響應(yīng)。這種情況下，重要的信息流不僅僅來自于供應(yīng)鏈內(nèi)部，也來自于供應(yīng)鏈外部（諸如市場地位，競爭對手等）。關(guān)于庫存和產(chǎn)能的決策關(guān)鍵不是縮減成本而是庫存應(yīng)該放在哪個位置，產(chǎn)線的柔性等，以此來更好地應(yīng)對需求的不確定性。供應(yīng)商的選擇也不再是他們誰的價格更低，而是誰的速度更快和柔性更好。

下表是兩種類型的供應(yīng)鏈能力關(guān)注點(diǎn)對比。

2	將產(chǎn)品類型與合適的供應(yīng)鏈類型匹配起來

Fisher認(rèn)為，功能型產(chǎn)品應(yīng)該與成本效率型供應(yīng)鏈匹配；創(chuàng)新型產(chǎn)品應(yīng)該與快速響應(yīng)型供應(yīng)鏈匹配。     

另一方面，因?yàn)楦偁幖觿〖靶袠I(yè)利潤的原因，各行各業(yè)新產(chǎn)品推出的數(shù)量快速增長。結(jié)果，許多公司的產(chǎn)品從傳統(tǒng)的功能型產(chǎn)品變成了創(chuàng)新型產(chǎn)品。但是這些公司仍然是效率型供應(yīng)鏈。他們?nèi)耘f衡量效率，諸如工廠產(chǎn)能利用率和庫存周轉(zhuǎn)率，因?yàn)樗麄兩瞄L于此。然而市場持續(xù)推動著他們?nèi)リP(guān)注響應(yīng)速度，比如產(chǎn)品是否隨時可以供貨。

這就是矩陣中右上角的情況。那么一個公司要如何突破這種困境呢？改變產(chǎn)品類型向左移動或者改變供應(yīng)鏈類型向下移動？

正確的方向取決于產(chǎn)品是否因創(chuàng)新帶來的額外利潤能夠超過供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型帶來的成本損失。

如果這個公司的產(chǎn)品線具有“利潤低，經(jīng)常推出新產(chǎn)品，產(chǎn)品種類多”的特征，那么應(yīng)該向左轉(zhuǎn)。

*案例

幾年前，在超市購買牙膏時，我發(fā)現(xiàn)了28種牙膏。幾個月后，當(dāng)我和一家牙膏廠商的資深VP談及此現(xiàn)象時，他說他們公司也推出了28種牙膏來應(yīng)對友商的產(chǎn)品。

但是市場真的需要每家廠商生產(chǎn)28種牙膏嗎？

寶潔給出了答案：NO。它反其道而行之，簡化了產(chǎn)品線并調(diào)整了價格，大獲成功。

*啟發(fā)

牙膏正是這樣一個向左移動的例子：從創(chuàng)新型產(chǎn)品變?yōu)楣δ苄彤a(chǎn)品也是隱藏了巨大商機(jī)的。

3	功能型產(chǎn)品匹配成本效率型供應(yīng)鏈

成本優(yōu)化是我們熟悉的領(lǐng)域，許多公司已經(jīng)持續(xù)優(yōu)化了很多年。因此，隨著公司積極地優(yōu)化成本，他們逐漸達(dá)到了自身的極限，他們逐漸意識到，與上下游伙伴更好地協(xié)作，組織能夠獲得更多的成本優(yōu)化空間。

*案例

在Campbell公司推行持續(xù)補(bǔ)貨計劃項(xiàng)目的過程中，公司開始意識到濫用價格促銷對供應(yīng)鏈效率的負(fù)面影響。

公司每年一月都會給零售商提供折扣，零售商通常為了能夠低價買入，往往將一整年的訂單全部下達(dá)。行業(yè)內(nèi)將這種活動成為forward buying。如下圖：   

零售商的庫存高增，制造商的需求突增。事實(shí)上，從長期來看，雙方都沒有從這個降價中獲益。很多公司沉迷于濫用價格促銷。他們利用把需求往前提的促銷來達(dá)成季度銷售額目標(biāo)，但是由于下個季度的需求被當(dāng)前季度提前滿足，到了下個月，又只能用同樣的手段去操作。這就導(dǎo)致了原本相對可預(yù)測的，穩(wěn)定的需求，變成了混亂的，波動巨大的需求。

Campbell意識到這個問題后，停止了向零售商提供forward buying。改為提供一個均價（是之前降價活動存在時整年的一個均價水平），或者為銷售量有顯著增加的零售商提供特殊折扣。這樣的改變使得Campbell的銷售額和利潤猛增。

*啟發(fā)

如果一個公司能讓供應(yīng)商降價一分錢，讓客戶接受漲價一分錢，那么這將對公司利潤產(chǎn)生重大影響。基于這種供應(yīng)鏈關(guān)系的競爭模型，整個供應(yīng)鏈的利潤和成本是固定的，制造商和零售商通過價格談判相互競爭，來獲得整個鏈條上更多的利潤。

相反，Campbell的持續(xù)補(bǔ)貨項(xiàng)目則是通過削減整個供應(yīng)鏈的成本來增加利潤的絕對值。

當(dāng)然，這種基于合作的模型也有一些潛在陷阱。

大多數(shù)情況下，公司尋求合作是因?yàn)橐呀?jīng)不能通過其他方式創(chuàng)造更多利潤了。這往往使得他們同時扮演合作和競爭的角色。但是這種戰(zhàn)術(shù)是行不通的，因?yàn)檫@兩種角色的行為方式有本質(zhì)不同。

比如信息共享。如果你是我的供應(yīng)商，我們正在進(jìn)行價格談判，你最不想讓我知道的就是你的成本。但是只有讓我知道你的成本這類信息，我們才能共同努力削減整個供應(yīng)鏈的成本。

4	創(chuàng)新型產(chǎn)品匹配快速響應(yīng)型供應(yīng)鏈

我們要清醒地認(rèn)識到，需求的不確定性是創(chuàng)新型產(chǎn)品所固有的。因此，我們主要要做的就是打造能夠更好地支持這種特點(diǎn)的供應(yīng)鏈。

因?yàn)榛貓蠛惋L(fēng)險往往成正比。我們只有接受了這種需求的不確定性，它才有可能實(shí)行三種策略來管理不確定性。

第一，盡可能減少不確定性。比如，獲取更多新的市場信號數(shù)據(jù)源，或者讓不同產(chǎn)品共用更多的部件。

第二，通過減少LeadTime和增加供應(yīng)鏈的柔性避免不確定性。

第三，通過增加額外的庫存和產(chǎn)能來緩沖不確定性。

*案例

Notional Bicycle（NB）一直都是日本的一家既有功能型又有創(chuàng)新型產(chǎn)品的單車公司。突然有一年開始，市場發(fā)生了變化，來自臺灣和韓國的廠商以更低的價格搶走了公司的份額。NB工廠在日本本土，人力成本昂貴，使得NB無法與他們打價格戰(zhàn)。為了解決這種困境，公司的管理層進(jìn)行了充分的調(diào)研和分析。最終決定要將創(chuàng)新型產(chǎn)品發(fā)揮到極致。公司從尺寸，顏色，配件等方面進(jìn)行細(xì)化，推出了將近200萬種選擇組合。而選擇這種高度定制化單車的消費(fèi)者與選擇功能型單車的消費(fèi)者不同，他們完全不介意為此等上兩周。

NB調(diào)整策略后，使得在日本的市場份額從5%上漲到29%。

*啟發(fā)

NB的成功是一個創(chuàng)新型產(chǎn)品避免不確定性的最佳實(shí)踐證明。NB不知道客戶何時會下單，但是這不重要。它的供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠使得需求和供應(yīng)匹配。

5

結(jié)束語

許多供應(yīng)鏈管理者都很苦惱，盡管他們的供應(yīng)鏈充滿了浪費(fèi)，客戶也越來越不滿意。但是他們不知道問題的根本原因。這個根本原因就是他們的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略不匹配。重新將這兩者匹配確實(shí)困難重重，但是一切都值得。因?yàn)檫@將打造卓越的競爭優(yōu)勢，獲取更高的銷售及利潤增長。

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PS：我是德川家康，這里是我的個人微信公眾號“供應(yīng)鏈成長隨筆”（ID：Work-Methodology），歡迎關(guān)注和轉(zhuǎn)發(fā)。