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外資零售冰火兩重天

今年9月，蘇寧易購宣布以現(xiàn)金48億元人民幣完成對家樂福中國80%股份的收購；次月，麥德龍宣布中國業(yè)務(wù)八成以超過百億元人民幣的價(jià)格轉(zhuǎn)手物美和多點(diǎn)Dmall；同時(shí)，韓國樂天馬特、美國梅西百貨、甚至美國電商巨頭亞馬遜也關(guān)閉了在中國的賣場業(yè)務(wù)。

而另一邊，沃爾瑪中國宣布未來5至7年將在中國新開500家門店和云倉；日本連鎖便利店近兩年也明顯擴(kuò)張?zhí)崴?；Costco和ALDI兩家“明星”零售企業(yè)也相繼在華實(shí)現(xiàn)零的突破，甚至因開業(yè)場面失控，引發(fā)全社會(huì)的關(guān)注。

這一年，外資零售在中國市場的戰(zhàn)略布局呈現(xiàn)分化局面。

自大賣場式的外資零售企業(yè)相繼入華后，經(jīng)過起步發(fā)展階段達(dá)到了成熟期，他們頻頻開店，拓寬區(qū)域，中國市場的銷售額對財(cái)報(bào)貢獻(xiàn)更是一再?zèng)_高，而這些業(yè)界的寵兒們，伴隨著大潤發(fā)、物美、永輝等本土中國零售企業(yè)的崛起，受到了極大沖擊。

一時(shí)間，不約而同遇到了發(fā)展的瓶頸，最終敗走中國，這一背后最直接的原因在于不理想的業(yè)績表現(xiàn)，甚至虧損。

一方面，“退華”的外資零售多集中在大賣場業(yè)態(tài)，但“大而全”的商品結(jié)構(gòu)早就對消費(fèi)者失去了吸引力，在消費(fèi)結(jié)構(gòu)不斷升級(jí)中，消費(fèi)者對商品結(jié)構(gòu)以及購物效率都提出了更高的需求，但顯然以“體量大、商品全”為賣點(diǎn)的大賣場并不具備。

另一方面，大賣場的選址多在遠(yuǎn)離居民區(qū)的地方，這一點(diǎn)與興起的便利店和社區(qū)超市相比，在距離上并不占優(yōu)勢，而與同樣遠(yuǎn)離居民區(qū)的購物中心等商業(yè)綜合體相比，大賣場又不具備綜合性的購物體驗(yàn)，久而久之，與消費(fèi)者的需求層面再次產(chǎn)生偏差。

處于尷尬定位的大賣場業(yè)態(tài)，向上遠(yuǎn)不及購物中心，向下不及社區(qū)業(yè)態(tài)，在四面夾擊的情況下，商品組合與經(jīng)營內(nèi)容也無法滿足當(dāng)前的消費(fèi)者需求，再加上數(shù)十年的業(yè)態(tài)和企業(yè)，其內(nèi)部存在多年遺留下來的管理混亂、工作秩序失衡等原因，都讓以大賣場為主要業(yè)態(tài)的外資零售企業(yè)徹底淪為眾矢之的。

外資零售的這一結(jié)局由大賣場業(yè)態(tài)的落魄所致，有城市化發(fā)展和消費(fèi)需求變化的外因，但更多的則是過去粗放式經(jīng)營的弊病和不能滿足消費(fèi)者碎片化的購物需求所致。

另外，外資零售的變革也引起了廣泛關(guān)注，他們通過嘗試多業(yè)態(tài)和翻新門店的手段自救，但因缺乏對消費(fèi)需求的理解，無法有效的提升經(jīng)營和購物效率，導(dǎo)致以“退華”的結(jié)局收場。對于剛剛進(jìn)來的Costco和ALDI這兩家外資零售，在中國市場才剛剛完成零的突破，未來如何，變數(shù)多多，暫時(shí)還不成氣候。

最后，從當(dāng)前中國消費(fèi)結(jié)構(gòu)不斷升級(jí)，居民消費(fèi)呈現(xiàn)的趨勢來看，唯有更注重便利性、差異化和體驗(yàn)化的外資零售，才能夠在華站住腳跟。

-02-

血戰(zhàn)mini店

Mini店，在這一年成為零售巨頭觸達(dá)下沉市場的首選業(yè)態(tài)。

截至三季度末，永輝mini開店510家；盡管盒馬只開出3家門店，但侯毅宣稱，預(yù)計(jì)春節(jié)后在全國進(jìn)行大規(guī)模復(fù)制。

除了永輝、盒馬等零售企業(yè)，盯上小業(yè)態(tài)的還有步步高開設(shè)的“匯米生鮮”、華潤萬家開設(shè)的“樂購Express”、家樂福開設(shè)的“Easy家樂?！保€有一群傳統(tǒng)零售行業(yè)的玩家，早已在mini店領(lǐng)域探索多年。 

在先后被前置倉和社區(qū)團(tuán)購等模式盯上后，由于高昂的冷鏈物流成本和獲客成本，讓社區(qū)生鮮市場呈現(xiàn)一片橫尸遍野的景象，直到看似坪效更高的小業(yè)態(tài)興起，給了零售商進(jìn)入社區(qū)的新姿勢。

這種冠以“投入小，效率高”的千平米以下的mini店模式，正在引發(fā)新一輪的零售戰(zhàn)爭。

mini店獨(dú)立于巨頭大店密集在社區(qū)布點(diǎn)，與之形成配合、補(bǔ)充，通過提升效率降低成本，以更輕更巧的姿態(tài)加強(qiáng)已入駐城市的覆蓋密度，同時(shí)結(jié)合到家業(yè)務(wù)，與前置倉進(jìn)行正面的競爭。

在業(yè)內(nèi)，Mini店被稱為“唯一具有潛質(zhì)的前置倉終結(jié)者”之稱。然而，前路漫漫，Mini店并非能夠單純理解為“門店面積的壓縮”，而是在商品結(jié)構(gòu)、選址、選品，再到零售業(yè)的中后臺(tái)，品控等方面都跟大型超市模式有著天壤之別。

“大店”注重前臺(tái)，mini店則更注重中、后臺(tái)。

在經(jīng)營的品類、陳列方式、用戶體驗(yàn)、價(jià)格等前臺(tái)方面兩者都十分相似，但究竟該如何構(gòu)建一個(gè)功能相對齊全，品類寬度、深淺足夠的門店，要擁有對消費(fèi)者有足夠深的洞察，也要經(jīng)過長時(shí)間的探索和試錯(cuò)；而中后臺(tái)才是Mini店取勝的關(guān)鍵，這是對隱藏在門店背后的規(guī)模、團(tuán)隊(duì)、管理、資源、供應(yīng)鏈等全方位的考驗(yàn)。

顯然，在這一年大家并未探索的很成功。

盒馬mini一年僅開出3家，并未大肆擴(kuò)張的原因在于盈利問題難解，而永輝mini更是作為新業(yè)務(wù)“拖垮了”永輝云創(chuàng)，資料顯示，預(yù)計(jì)全年公司mini店的虧損幅度在2億元左右。

現(xiàn)階段，所有零售商布局的mini店業(yè)態(tài)，無論在品質(zhì)、價(jià)格、品牌和溢價(jià)的商品力中都還有很多需要提高的部分。 

永輝也好，盒馬也罷，在大賣場完成收割后，轉(zhuǎn)向社區(qū)小店，美名其曰以大賣場為核心，Mini店作為密集布點(diǎn)社區(qū)為補(bǔ)充。但從目前來看，那些做好大店的零售企業(yè)，并沒有掌握Mini店的特殊差異化，并將其運(yùn)用到經(jīng)營層面。

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還在燒錢

前置倉-今年前置倉企業(yè)獲得融資并宣布的可謂寥寥無幾。

5月，前置倉+到家模式的武漢吉及鮮宣布完成A輪融資，半年后曝出裁員，關(guān)倉的消息，且由即時(shí)配送戰(zhàn)略變更為一日兩配。9月，叮咚買菜進(jìn)行了一次增資擴(kuò)張，變更后的注冊資本為15億元，聚焦于區(qū)域的前置倉依舊受到資本的青睞，樸樸超市和叮咚買菜盡管喊著要放慢腳步，但也有了跨區(qū)域發(fā)展的動(dòng)作。

鼻祖每日優(yōu)鮮雖沒有融資消息，但卻完成一次自身的迭代，推出前置倉2.0，將品類進(jìn)行增加，面積進(jìn)行擴(kuò)充，設(shè)備升級(jí)，同時(shí)進(jìn)行城市的擴(kuò)張和投資。

前置倉的戰(zhàn)場上，依然有著零售巨頭的身影，只是在第一梯隊(duì)面前，存在感并不強(qiáng)。盒馬小站、永輝衛(wèi)星倉、沃爾瑪、京東、蘇寧等都在社區(qū)設(shè)立倉庫，主營生鮮超市商品，備貨在社區(qū)倉庫，消費(fèi)者用APP下單，快速（30分鐘）送貨。

在多業(yè)態(tài)涌現(xiàn)，沖擊前置倉的當(dāng)下，竟“活得”還算可以，背后勢必是資本加持所致。

對于前置倉而言，不同的玩家所關(guān)注的點(diǎn)也有所差異，有些憑借品牌流量經(jīng)過瘋狂擴(kuò)張，增強(qiáng)區(qū)域復(fù)制能力的，意在搶奪生鮮市場份額，而不少發(fā)展到一定規(guī)模的第一梯隊(duì)玩家，則將重點(diǎn)放在盈利模式上，欲脫離資本扶持。

前者考驗(yàn)的是融資能力，在區(qū)域內(nèi)加速擴(kuò)張，將提升點(diǎn)位密度作為重要方向，這也被前置倉認(rèn)為是跑通模式的重要途徑之一。

后者則在于高周轉(zhuǎn)率、布局全品類和即時(shí)配送的三大核心問題上。

前置倉大都以高頻的蔬菜品類作為切入，但結(jié)果客單價(jià)低，損耗高，而后通過擴(kuò)充全品類，提高銷售在毛利中的占比，從而彌補(bǔ)蔬菜損耗成本，這也是前置倉面臨的最大挑戰(zhàn)，只有客單價(jià)*毛利率大于履單成本，才可持續(xù)經(jīng)營。

構(gòu)成履約成本的揀貨、打包、配送的三個(gè)成本，當(dāng)倉庫面積較小時(shí)，揀貨效率較高，而粗略計(jì)算，大多數(shù)前置倉的履約成本在10至15元左右。而前置倉除了履單成本外，還有房租等固定成本，單量越高，每單分?jǐn)偣潭ǔ杀驹降?，所以單倉必須超過單量閾值，否則不可能持續(xù)經(jīng)營。

不少零售巨頭正在布局“店+倉”的模式，通過前置倉圍繞大店開倉，兼顧成本優(yōu)勢的同時(shí)，還能起到引流的作用，包括盒馬小站、永輝生活、綠地G-Super衛(wèi)星倉等。

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社區(qū)團(tuán)購洗牌

自2018下半年以來，社區(qū)團(tuán)購開始變得火熱，眾企業(yè)相繼獲得了融資，涉入的投資機(jī)構(gòu)超過30家。

在年初，松鼠拼拼宣布3100美元的B1輪融資。

接踵而至的是：優(yōu)云優(yōu)選、友團(tuán)、近鄰、原創(chuàng)優(yōu)品、宅團(tuán)、你我您等20余家社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)融資40多億的消息。

而在另一邊，蘇寧小店集團(tuán)上線了主打社區(qū)拼團(tuán)的"蘇小團(tuán)"APP，在全國招募上萬名團(tuán)長，并建設(shè)前置倉，京東搞起了友家鋪?zhàn)樱詫氃谧鲶A站團(tuán)購。

然而，風(fēng)口之下社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)也進(jìn)入洗牌期。 

松鼠拼拼融資失敗，資金流陷入緊張；你我您和十薈團(tuán)合并后。被傳面臨資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)；鄰鄰壹從江浙多個(gè)城市撤出；地域性團(tuán)購平臺(tái)被兼并……

社區(qū)拼團(tuán)的光環(huán)逐步褪去，參與者要么抱團(tuán)取暖，要么依靠巨頭企業(yè)再次輸血加持。

社區(qū)團(tuán)購之所以能夠成為稱為繼共享單車和無人貨架之后，又一被資本瞬間盯上的風(fēng)口，原因是將傳統(tǒng)電商的公共流量變成了小型的私人流量，并借用“團(tuán)長”來獲得更準(zhǔn)確的用戶流量池。 

但如今，混亂的局面與資本的催生脫不開干系。

前期社區(qū)團(tuán)購的玩家為爭奪市場，企業(yè)選擇了依靠資本扶持不計(jì)成本地?cái)U(kuò)張，燒錢模式并不可持續(xù)，同時(shí)滋生打價(jià)格戰(zhàn)、刷單、貨源不明等行業(yè)亂象，最終導(dǎo)致虧損。

由于社區(qū)團(tuán)購的鏈條和環(huán)節(jié)過長，涉及到人員和身份眾多，如有偏差，則會(huì)影響后續(xù)環(huán)節(jié)的正常推進(jìn)和用戶體驗(yàn)；而坊間有句“社區(qū)團(tuán)購成也團(tuán)長，敗也團(tuán)長“的相關(guān)傳聞，只有將團(tuán)效達(dá)到較高水平，才能降低每單的物流成本；另外，社區(qū)團(tuán)購需要本地差異化運(yùn)營，大部分企業(yè)并未將融來的錢和精力，放在更為具體的業(yè)務(wù)上。

在戰(zhàn)火紛飛的市場中，社區(qū)拼團(tuán)以低價(jià)吸引價(jià)格敏感型消費(fèi)群體，而這一做法想要長期發(fā)展就需要供應(yīng)鏈方面的積累。業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，隨著拼團(tuán)的發(fā)展，還是要回歸到實(shí)體店，門店運(yùn)營對于純線上的社區(qū)拼團(tuán)來說相當(dāng)于能力重構(gòu)。

在《靈獸》采訪的多家拼團(tuán)涉入者中，普遍認(rèn)為擁有門店作為載體更易實(shí)現(xiàn)拼團(tuán)業(yè)務(wù)，以此作為營收增長點(diǎn)。此外，拼團(tuán)將消費(fèi)者和社區(qū)店關(guān)聯(lián)更近，讓消費(fèi)者同時(shí)兼顧買方、賣方以及傳播者等身份。

同時(shí)，依靠線下門店的影響力，以價(jià)格優(yōu)勢吸引消費(fèi)者收取預(yù)付款，而在供應(yīng)鏈端，粉絲群體成為議價(jià)的資本，如此形成良性循環(huán)，使得拼團(tuán)模式最主要在于將物流成本最低化，到店提，沒損耗。

拼團(tuán)業(yè)務(wù)讓線下企業(yè)更加了解消費(fèi)者，甚至為前置倉的布局起到一定作用。通過前置倉的銷售數(shù)據(jù)，作為分析是否開設(shè)門店以及對店面面積、選品的依據(jù)，只有這樣，社區(qū)團(tuán)購未來可能反哺社區(qū)生鮮店，起到相輔相成的作用。

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菜場成香餑餑

4月初，盒馬分別在上海、北京相繼開出兩家以社區(qū)業(yè)態(tài)為主的盒馬菜市樣板店。3個(gè)月后，與之對標(biāo)的永輝超市集市生活也在上海開了首店。 

盯上菜市場外賣化的并不止于此，還包括前置倉、社區(qū)店等，互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在用自己的優(yōu)勢以不同的姿勢“侵蝕”菜市場。

繼2018年12月26日宣布重啟面向B端的有菜業(yè)務(wù)后，餓了么又發(fā)力C端買菜業(yè)務(wù)，建立生鮮開放平臺(tái)。而美團(tuán)則是以與餓了么相似的平臺(tái)模式，在美團(tuán)外賣單獨(dú)上線了買菜頻道，美團(tuán)還以前置倉的模式開出了美團(tuán)買菜。

這場讓“菜市”復(fù)活的賽事中，還有直接對菜市場進(jìn)行改造的玩家。

同時(shí)，還有不少以上游集中菜市場資源，下游對接外賣平臺(tái)，賺取中間服務(wù)費(fèi)和傭金模式的創(chuàng)業(yè)者脫穎而出，在這幾年陸續(xù)敲開了菜市場小販的大門，例如，菜老包。

在傳統(tǒng)菜市場被“變革”下，連鎖超市與個(gè)體商戶標(biāo)準(zhǔn)化管理相結(jié)合，成為生鮮戰(zhàn)場的又一產(chǎn)物。

近些年，傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場因攤位環(huán)境差、管理不規(guī)范、品類不齊全、業(yè)務(wù)組合落后等痛點(diǎn)，在一線城市的菜市場呈現(xiàn)出一種“消亡”的態(tài)勢。

盒馬、永輝等零售巨頭以市集和菜市的業(yè)態(tài)概念入局，想要在連鎖超市的基礎(chǔ)上引入聯(lián)營模式，抓取覆蓋面最大的價(jià)格敏感型消費(fèi)者，借助低客單價(jià)和高流量探索更接地氣的菜場生意。

菜市也好，集市也罷，都是在連鎖超市的基礎(chǔ)上引入聯(lián)營模式，在一定程度上，降低個(gè)體商戶的準(zhǔn)入門檻，提升超市的管控能力。

另外，集市業(yè)態(tài)能夠?qū)⒆铍y啃的生鮮供應(yīng)鏈成本分?jǐn)偟絺€(gè)體戶中。而反向來看，個(gè)體戶背靠連鎖超市的流量和知名度，得到經(jīng)營場所的同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)全渠道一體化運(yùn)作，這不失為傳統(tǒng)菜市場消亡下，個(gè)體攤販的好去處。

除此之外，大型的線上平臺(tái)也瞄準(zhǔn)了傳統(tǒng)菜市場的改造工作，通過幫助菜市場獲取線上流量，讓其線上化，同時(shí)把菜市場的庫存外賣化，相較于前置倉和社區(qū)店的形式，將菜市場線上化的難度并不小。

首先，由于生鮮品類多、數(shù)量大，標(biāo)準(zhǔn)化很難；其次，受限于攤位之間的割裂性，相互之間并不能統(tǒng)一協(xié)調(diào)。但這一定位本就與傳統(tǒng)零售大相徑庭，所以本身推動(dòng)難度也很大。 

以各種姿態(tài)進(jìn)入到菜市場改造任務(wù)中的零售巨頭，目前還未探索出良好的模式，而最終能夠勝出的，唯有“有實(shí)力”在人、貨、場三方面扎根菜市場進(jìn)行改造的玩家。

另外，值得一提的是，傳統(tǒng)菜市場業(yè)態(tài)必然不會(huì)消失。而是以最高性價(jià)比和最豐富的生鮮品類作為兩大核心優(yōu)勢，加之濃濃的煙火氣息和人情味吸引著社區(qū)居民，前置倉和社區(qū)店也不會(huì)完全取代菜市場或是農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場。

以一種合作、改造，抑或是賦能的方式，幫助個(gè)體商販“再就業(yè)”，也讓玩家能夠減輕在生鮮供應(yīng)鏈上的壓力，讓消費(fèi)者擁有更多選擇，市場趨于更加良性的競爭和環(huán)境。

半年前，資本不再寵幸零售業(yè)，投資界談生鮮“色變”；再幾個(gè)月后，多家社區(qū)生鮮離場；互聯(lián)網(wǎng)巨頭從線上到線下，再到新零售，今年又在下沉市場交鋒。表面上這個(gè)行業(yè)的競爭正在落幕，接下來則是暗斗的下半場，相較于上半場的資本加持、規(guī)模上的比拼，零售業(yè)的下半場是對盈利能力的考驗(yàn)。

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圍獵“下沉”市場

隨著流量紅利見頂，互聯(lián)網(wǎng)巨頭又找到了新的賽道——下沉市場。

這一年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭一邊在線下加速旗下“小店”的布局，靠“整合當(dāng)?shù)丶译娏闶凵獭弊鳛橹饕南鲁涟l(fā)展策略，一邊在線上“尾隨”拼多多。

截至目前，蘇寧零售云全國門店突破4600家，遍布全國4000個(gè)縣；京東收購五星電器，同時(shí)加速京東家電的擴(kuò)張。除此之外，在下沉市場中還擠滿了針對細(xì)分垂直領(lǐng)域“技術(shù)賦能”的創(chuàng)業(yè)公司，以及想要在零售端掌握話語權(quán)的品牌商和經(jīng)銷商，更有商業(yè)地產(chǎn)們以新的姿勢進(jìn)入賽道。

而在線上方面，拼多多的身后跟隨者們也愈發(fā)激進(jìn)。

阿里重啟“聚劃算”，希望以頭部商家的低價(jià)商品助力渠道下沉；蘇寧加碼拼購業(yè)務(wù)，以此提高產(chǎn)品終端渠道的滲透率；而京東圍繞京東商城APP，組建了芬香、京小哥、京喜、云店等超過5項(xiàng)業(yè)務(wù)，并接受盟友騰訊的強(qiáng)勢渠道助攻，與拼多多等下沉市場玩家激戰(zhàn)。

所謂“越是能夠下沉的零售，競爭力越強(qiáng)”。互聯(lián)網(wǎng)巨頭們都在發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢，通過不斷的試錯(cuò)、加速尋找適合自己的增量市場，也在這個(gè)3000多億的市場中尋找適合自己的下沉方式。

而迎來下沉的原因在于——消費(fèi)者的變化。

在所謂的“小鎮(zhèn)青年”接受互聯(lián)網(wǎng)巨頭的洗禮之后，消費(fèi)習(xí)慣徹底發(fā)生了改變，流量紅利正從工具社交轉(zhuǎn)向內(nèi)容社交。而正在興起的直播帶貨、熟人經(jīng)濟(jì)、社群等核心生態(tài)，正被視為開拓新流量，盤活下沉市場消費(fèi)者，提升轉(zhuǎn)化率的重要手段。隨著一二線零售市場競爭加劇，三四線五六線城市的下沉，會(huì)成為很多零售商的必然選擇，這也就是為何低線市場成為必爭之地。

同時(shí)，過去那些“坐冷板凳”的三四線區(qū)域零售企業(yè)、商業(yè)綜合體正在被有資本的零售企業(yè)重新審視其價(jià)值。但對于互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，供應(yīng)鏈的打通和線上布局的聯(lián)動(dòng)優(yōu)勢，讓它們有了更多“搶奪”低線市場的優(yōu)勢，但此類模式能帶來多大的盈利空間，仍要打個(gè)問號(hào)。

那些在起步于一二線城市的巨頭，能否針對低線城市消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行針對性變革，也是對巨頭口中“大數(shù)據(jù)分析”的真正考驗(yàn)。

針對下沉市場更為重要的是服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施、物流、專業(yè)人力等方面能否支撐巨頭的野心，該如何平衡物流在下沉市場中的投入和效益，也是一大難題。

值得一提的是，近期業(yè)內(nèi)有一種猜測，下沉市場將進(jìn)入以供應(yīng)鏈下沉為代表的產(chǎn)業(yè)下沉新階段。如果說連物流都無法做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)別的下沉，其他則更難，所以，無論是供給還是服務(wù)的下沉，最先要解決的是產(chǎn)業(yè)的下沉。

這也是下沉市場真正要考慮的的，但能否下沉得動(dòng)呢？

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關(guān)店、裁員、倒閉，部分玩家離場

近一個(gè)月，先有呆蘿卜被爆裁員，拖欠員工和供應(yīng)商欠款，又有妙生活“低調(diào)”關(guān)停所有門店，而后輪到“前置倉+到家”業(yè)務(wù)的吉及鮮裁員、關(guān)倉。一個(gè)月中，“生鮮賽道”和企業(yè)仿佛進(jìn)入了寒冬。

從今年下半年開始，就有投資人陸續(xù)表態(tài)“不再投資生鮮、零售”。

其實(shí)，從2018年下半年開始，跟風(fēng)的資本就冷靜了許多，今年更是驟減，除了一些頭部企業(yè)，其他大都“陣亡”。

零售業(yè)，這個(gè)作為非短期回報(bào)的行業(yè)，只是憑借剛需、高頻的屬性吸引不少VC/PE入局。但同時(shí)，生鮮的高“死亡率”也證實(shí)生鮮電商絕對不會(huì)是小玩家的游戲。

當(dāng)資本退場時(shí)，留下的一地雞毛，連“解釋”的機(jī)會(huì)都沒給，那些靠資本驅(qū)動(dòng)的零售企業(yè)，被斷糧后，如果還未探索出自我造血的功能，其未來的命運(yùn)顯而易見。 

縱觀這些倒閉的零售玩家，在離場之時(shí)，都沒繞開三個(gè)關(guān)鍵詞——盲目擴(kuò)張、資金鏈斷鏈、無法盈利。

在資本投資它們的時(shí)候，層出不窮的商業(yè)模式成為這個(gè)行業(yè)宣講的重點(diǎn)，瘋狂拿到融資之后，先用低價(jià)策略搶占市場，做到非常大的規(guī)模，再利用規(guī)模反向壓供應(yīng)鏈利潤，提高效率，一味的以為唯有擴(kuò)張，達(dá)到一定的規(guī)模才能實(shí)現(xiàn)盈利，但當(dāng)失去資本的庇護(hù)后，資金鏈迅速斷裂，規(guī)模越大虧損越多。

而最為艱難的是，它們對于盈利之路探索的艱辛。高昂的履約成本、倉儲(chǔ)租金、損耗，人工等成本，甚至還有巨額的獲客成本，都需要資金的支持。在沒有找到固定的盈利模式之前，蠶食資本，坐吃山空，最終是一定會(huì)被資本拋棄的。

于是就會(huì)出現(xiàn)大家所見的裁員、關(guān)店、清算、拖欠員工和供應(yīng)商貨款的結(jié)局。

綜上，單位經(jīng)濟(jì)模型算不過來，規(guī)模效應(yīng)不明顯，唯有在持續(xù)燒錢中，去尋找更可行的盈利模型和盈利方式。一旦失去資本加持，自身又缺乏造血能力的企業(yè)未來會(huì)接二連三的關(guān)店、關(guān)倉或倒下。

其實(shí)，生鮮一直是一塊兒難啃的骨頭。在生鮮行業(yè)的運(yùn)作中，物流、金融、用戶運(yùn)營等多種因素缺一不可，而低利潤、高損耗、沒有穩(wěn)定的盈利模式等難題卻時(shí)常引發(fā)行業(yè)陣痛。

-08-

零售巨頭收并購

俗話說：大型并購事件如同風(fēng)向標(biāo)，預(yù)示著零售行業(yè)的變化。

今年，零售業(yè)的并購案繼續(xù)成為實(shí)體企業(yè)之間，以及與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)交融的重點(diǎn)動(dòng)作，它們想要通過加速搶占市場以尋求寡頭地位。

首先是“富豪”——物美集團(tuán)，3月，物美接管華潤萬家在北京的5家大賣場；6月，以70.75億元現(xiàn)金入股重慶百貨控股股東重慶商社；10月，斥資百億入主麥德龍中國。

接下來，山東區(qū)域零售巨頭家家悅也逐漸向?qū)崿F(xiàn)全國性零售企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)擊。9月，家家悅完成山東華潤萬家的收購；11月，出資2.1億投資快樂真棒，進(jìn)軍安徽市場。

此外，京東收購五星電器，而2019年在零售業(yè)內(nèi)并購手筆最大的還是蘇寧——2月收購萬達(dá)百貨全國37家門店、8月收購OK便利店、9月收購“家樂福中國”80%股份。

似乎在今年，更多的收并購發(fā)生在傳統(tǒng)零售巨頭之間，其實(shí)物美也好，蘇寧也罷，它們試圖通過整合區(qū)域內(nèi)資源，增強(qiáng)在零售市場的競爭能力。

更重要的是，零售企業(yè)在發(fā)展到一定程度，因?yàn)槌杀締栴}和區(qū)域化差異的原因，很難自己實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，也無法一下子覆蓋并管控，唯有通過并購，以大體量的優(yōu)勢，覆蓋更多的市場，從規(guī)模上獲得成本的降低，效率的提升。

這樣的戰(zhàn)略路數(shù)或許是受到美國零售巨頭沃爾瑪?shù)挠绊?，因?yàn)樵?0年代，沃爾瑪通過收購國外連鎖商超進(jìn)入全球擴(kuò)張時(shí)代。隨后，國際營收的貢獻(xiàn)不斷增長，甚至2010年沃爾瑪通過并購服飾、家具等電商平臺(tái)以及數(shù)字科技企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域。

縱觀這一年，無論是外資零售還是區(qū)域零售整體呈現(xiàn)出“估值較低”的勢態(tài)，“賤賣”是收并購的關(guān)鍵詞。折算來看，就連擁有200家大型商超和24家便利店的家樂福中國的全部股權(quán)價(jià)值僅在60億元，不僅是永輝超市的1/17，甚至才與一個(gè)新式茶飲肩并肩。

這主要是零售行業(yè)受困的結(jié)果導(dǎo)致，因處在低迷時(shí)期，無需付出過高的估值溢價(jià)，便達(dá)到了收購且快速擴(kuò)張的目的，對部分零售巨頭而言，這是一個(gè)好的選擇。但想要抓住這個(gè)能夠“制霸”的風(fēng)口，不僅要有魄力，更要有面對整合風(fēng)險(xiǎn)的能力。

零售巨頭收并購之后，首先的考驗(yàn)就是供應(yīng)鏈的整合，作為大型商超業(yè)態(tài)的核心能力，兩巨頭如何能夠提升供應(yīng)鏈的能力和效率是對融合的第一考驗(yàn)；

其次，還有人員的整合，上到董事長、高管，下到門店工作人員，多則涉及上萬員工的安置工作以及企業(yè)文化之間的融合，都是整合的一道道門檻。

而國內(nèi)外的收并購案例中，成功的少之又少，多數(shù)以失敗告終，為擴(kuò)張規(guī)模盲目“買買買”，最終得到的可能是一塊兒燙手的山芋。

其實(shí)，線下零售業(yè)態(tài)的拼殺并非在于規(guī)模，而是誰能夠讀懂消費(fèi)者，預(yù)判未來消費(fèi)人群的生活方式和消費(fèi)模式，并與之做出相應(yīng)改變誰就能獲得成功。畢竟，悶聲發(fā)大財(cái)?shù)膮^(qū)域零售不在少數(shù)。

-09- 

布局上游供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)訂單農(nóng)業(yè)

中國農(nóng)業(yè)上游端擁有萬億供應(yīng)鏈，但這是其最薄弱的環(huán)節(jié)。所以，今年更多的零售商將觸角伸向了上游供應(yīng)鏈。

11月，由全國32家零售商建立的九州兄弟聯(lián)正式成立，在零售企業(yè)間實(shí)現(xiàn)運(yùn)營與采購的統(tǒng)一、成體系的生鮮商品標(biāo)準(zhǔn)，通過聯(lián)營平臺(tái)大數(shù)據(jù)的分析，實(shí)現(xiàn)訂單農(nóng)業(yè)。

而其他零售企業(yè)，百果園、盒馬、永輝等也為實(shí)現(xiàn)訂單農(nóng)業(yè)投入了大量資金和技術(shù)，比如銷售輸出、農(nóng)業(yè)金融供應(yīng)鏈輸出，為生鮮商品化的供應(yīng)鏈提供了穩(wěn)定性保證。

所謂訂單農(nóng)業(yè)，是指農(nóng)戶根據(jù)根據(jù)本身或其所在的專業(yè)合作社、鄉(xiāng)村組織同農(nóng)產(chǎn)品的購買者之間先行簽定訂單，然后組織安排農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)的一種農(nóng)業(yè)產(chǎn)銷模式，這一模式與傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)先生產(chǎn)后找市場的做法相比，避免了盲目生產(chǎn)。

而不少企業(yè)，打破了此前農(nóng)業(yè)分散化、低效化、低端化、低附加值化的現(xiàn)狀。通過訂單、集單指導(dǎo)和推動(dòng)上游，最終實(shí)現(xiàn)“以銷定產(chǎn)的反方向供應(yīng)鏈模式”的訂單農(nóng)業(yè)，從而對農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)濟(jì)指導(dǎo)。

零售商坐擁實(shí)體店和會(huì)員體系的優(yōu)勢，鏈接上游和消費(fèi)者端，再加上布局的供應(yīng)鏈、運(yùn)營體系，能在一定程度上降低損耗，提升利潤空間。

訂單農(nóng)業(yè)的做法在零售行業(yè)開始普遍，簽訂合同后擁有優(yōu)先供貨權(quán)利，更重要的是幫助零售商實(shí)現(xiàn)上游布局，這樣不僅控制上游的商品和質(zhì)量，保障高品質(zhì)水果的穩(wěn)定供應(yīng)，還能節(jié)省成本。

之所以有這一底氣，源自于零售商的特性是離消費(fèi)者最近，并非是單純的供應(yīng)商，所以更清楚什么等級(jí)的商品，以何種形式進(jìn)行售賣。

-10- 

加碼自有品牌

對于陷入鏖戰(zhàn)中的零售企業(yè)而言，自有品牌布局被視為這場戰(zhàn)爭的殺手锏。

今年，沃爾瑪自有品牌戰(zhàn)略再落一子：推出快時(shí)尚自有品牌“George”；盒馬也在“日日鮮”、“帝皇鮮”、“盒馬味道”等自有品牌之后，上市了“高山鮮”品牌，侯毅更是宣稱，盒馬希望在三年內(nèi)做到50%以上的自有品牌。

而大潤發(fā)也表示，希望自有品牌商品每年能夠增長1%的比重；北京老牌商超企業(yè)物美推出自有生鮮品牌“每日鮮”，試圖在自有品牌市場掘金，實(shí)現(xiàn)從高毛利率到產(chǎn)品差異化到定制化的轉(zhuǎn)變。

生鮮傳奇的自有品牌商品也已經(jīng)有800多種，占銷售的30%。未來會(huì)將自有品牌商品的比例提高到50%以上。

永輝超市今年在自有品牌的投入也愈發(fā)激烈。財(cái)報(bào)顯示，永輝自有品牌上半年C端銷售額為7.86億元，占比2.1%，其中食百5.44億，生鮮 2.42億；B端銷售額7.14億，其中食百4.50億，生鮮2.64億。

在外資零售敗退中國之時(shí)，美國連鎖超市Costco和德國平價(jià)超市Aldi卻能逆流而上，雖然模式不同，但其運(yùn)營思路非常一致，就是自有品牌的高權(quán)重，這并非是外資零售的個(gè)例。

數(shù)據(jù)顯示，英國主要超市30％以上的商品為自有品牌，最高者達(dá)54％；美國超市中40％以上的商品為自有品牌；日本早在80年代末，就有近40％的大百貨公司開發(fā)了自有品牌。

相比之下，中國自有品牌仍處于初級(jí)階段，國內(nèi)零售商自有品牌的市場占有率僅為3%左右，和發(fā)達(dá)國家相比，差距仍大。

差距產(chǎn)生的原因主要是國內(nèi)零售商的規(guī)模較小，難以形成規(guī)?；瘍?yōu)勢降低生產(chǎn)成本，同時(shí)多年來“渠道為王”的格局無法改變，加之零售商缺少商品研發(fā)、品牌營銷等經(jīng)驗(yàn)，阻礙了自有品牌的發(fā)展。

但好在，自有品牌對零售企業(yè)的意義卻逐漸放大。

從發(fā)展自有品牌的戰(zhàn)略來看，為改變國內(nèi)零售廠商對上游供應(yīng)商議價(jià)能力相對較弱的狀況，毛利率相比國外零售商及上游供應(yīng)商較低，自有品牌將幫助零售商分得更多產(chǎn)業(yè)蛋糕。

而零售商對上游逐漸有了議價(jià)能力，自有品牌或許成為零供產(chǎn)業(yè)利益鏈重新分配者。

最重要的是，自有品牌可以擴(kuò)展盈利空間，這也是沃爾瑪?shù)仍趦?nèi)的零售企業(yè)較高利潤率的秘密武器。長久以來，在零售市場中，零售商通過售賣品牌商的貨，充當(dāng)渠道商的角色，這一利潤穩(wěn)定在25%-30%之間，而自有品牌能夠有效的提升毛利率，進(jìn)而提升凈利潤率。

數(shù)據(jù)顯示，Costco自有品牌的銷售額占比25%，Aldi更是將這一策略演繹到極致，占比90%以上。

其次，利用連鎖的規(guī)模效益，享受擴(kuò)張的品牌紅利。加碼自有品牌，商超節(jié)省銷售費(fèi)用的同時(shí)，還能在自有渠道上建立靈活、獨(dú)特的營銷場景，擴(kuò)大產(chǎn)品影響力，增加商品銷量。通過利用自有渠道試銷并獲取反饋、調(diào)整等方式能打造出更迎合市場的商品，如此形成零供關(guān)系的閉環(huán)。

這也是為何零售商們前仆后繼、勢如破竹要在自有品牌方面做出一番成就的原因。

但值得注意的是，加碼自有品牌之時(shí)，勢必要對差異化和品質(zhì)化進(jìn)行把關(guān)，以消費(fèi)者需求為中心，創(chuàng)造差異化的競爭優(yōu)勢，同時(shí)還要提升供應(yīng)鏈管理能力、加強(qiáng)品控和渠道。

最后，《靈獸》建議，自有品牌并非是商標(biāo)局注冊一個(gè)商標(biāo)再售賣商品，而是要介入上游商品生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，更要將自有品牌注冊到消費(fèi)者的心中。