如何評(píng)估企業(yè)供應(yīng)鏈管理的水平？需要選擇哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？這些指標(biāo)如何能夠支撐公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)？它們與公司整體戰(zhàn)略有什么關(guān)系？……這些問題常常困擾著我們的供應(yīng)鏈管理者。

時(shí)至今日，供應(yīng)鏈管理的重要性已經(jīng)毋庸置疑。上至總裁，下至基層管理者，對(duì)于供應(yīng)鏈作為企業(yè)的核心能力，普遍達(dá)成了共識(shí)。但是，假如我們無法講清楚供應(yīng)鏈與公司戰(zhàn)略的關(guān)系，無法精確評(píng)估供應(yīng)鏈管理的好壞，那么即便供應(yīng)鏈再重要，它也如同空中樓閣，水中望月，雖然看起來很美，但卻始終夠不著！

本期我們就著重來談?wù)勅绾沃贫ü?yīng)鏈的績(jī)效考核指標(biāo)

一、供應(yīng)鏈的五大關(guān)鍵成功要素

供應(yīng)鏈有五大關(guān)鍵成功要素KSF（Key Success Factors），分別對(duì)應(yīng)外部和內(nèi)部，包括：交付可靠性、響應(yīng)性、敏捷性、供應(yīng)鏈成本和有效的資產(chǎn)管理。前三者對(duì)應(yīng)外部，后兩者對(duì)應(yīng)內(nèi)部。（來源于SCOR模型）

每一個(gè)成功要素又可以繼續(xù)細(xì)分為更具體的指標(biāo)，例如可靠性對(duì)應(yīng)的是完美訂單比率，響應(yīng)性對(duì)應(yīng)的是訂單履行周期……限于篇幅，具體指標(biāo)含義這里不贅述。

在這里，需要注意的有兩點(diǎn)：

第一：外部指標(biāo)面向的是客戶，并且是端到端的指標(biāo)，需要站在客戶的角度來進(jìn)行評(píng)估。就拿訂單履行周期這個(gè)指標(biāo)來說，考核的是從客戶下達(dá)訂單到實(shí)際收到產(chǎn)品的全過程。但是某些企業(yè)站在自身的角度，只要將產(chǎn)品交付給了渠道商或上門取貨的第三方物流公司，就認(rèn)為后面的事情就與自己關(guān)系不大了。供應(yīng)鏈?zhǔn)侨溌返母?jìng)爭(zhēng)，只考慮某一段的指標(biāo)是毫無意義的。在客戶的眼里，供應(yīng)鏈的交付是個(gè)整體的體驗(yàn)，就好比一個(gè)黑盒子，他們并不關(guān)心盒子里面有什么、怎么運(yùn)作，只關(guān)心端到端的整體體驗(yàn)！

第二：內(nèi)部指標(biāo)針對(duì)的是供應(yīng)鏈的全過程，而不是單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，這里面包括計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、交付、退返的總成本和總資產(chǎn)管理效率。僅以庫存周轉(zhuǎn)率來說，有的企業(yè)只考核自身的庫存周轉(zhuǎn)率，卻沒有將供應(yīng)商的VMI庫存、渠道商的寄售庫存納入進(jìn)來，單純將自身庫存周轉(zhuǎn)率做到最優(yōu)，把庫存風(fēng)險(xiǎn)盡可能地轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商或渠道商手中，供應(yīng)鏈上的總庫存周轉(zhuǎn)被弄得一塌糊涂。這種片面圍繞財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做文章，卻忽視供應(yīng)鏈整體運(yùn)作效率的現(xiàn)象就好比掩耳盜鈴、掩鼻偷香一樣，雖然可笑至極，但卻普遍存在！

二、構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈指標(biāo)的連接

僅僅知道供應(yīng)鏈有哪些成功要素KSF是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們還需要將供應(yīng)鏈的成功要素與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行匹配。如何進(jìn)行匹配，需要分四步進(jìn)行。

第一步，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的定位和細(xì)分

“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特認(rèn)為，“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位?！?/p>

無論是給企業(yè)做咨詢還是為MBA學(xué)生答辯論文，SWOT都是筆者最常看到的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位工具。但遺憾的是，筆者所見的大部分的SWOT分析都是泛泛而談，僅僅停留在了表面。

尤其對(duì)于那些產(chǎn)品和市場(chǎng)都比較復(fù)雜的多元化企業(yè)，沒有針對(duì)不同的市場(chǎng)和客戶，沒有圍繞產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行細(xì)分，就無法真正站在客戶和市場(chǎng)的角度對(duì)企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)行深入的分析，更無法清晰地定義出針對(duì)某個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)。

譬如某個(gè)酒類集團(tuán)，旗下有多個(gè)子品牌。其SWOT分析就不能僅僅停留在集團(tuán)或者子品牌層面，而應(yīng)當(dāng)根據(jù)客戶和市場(chǎng)的不同進(jìn)一步細(xì)分到某類具體的產(chǎn)品和服務(wù)上。

第二步，供應(yīng)鏈的劃分

我們知道，大部分的企業(yè)供應(yīng)鏈具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜度，不僅需要考慮不同的客戶、不同的產(chǎn)品，還需要考慮不同的供應(yīng)商、不同的地區(qū)……紛繁復(fù)雜的供應(yīng)鏈往往讓我們不知所措、無從下手。既然圍繞不同的客戶和市場(chǎng)，有不同的產(chǎn)品和服務(wù)，也有不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，那么供應(yīng)鏈的搭建是不是也應(yīng)當(dāng)有所不同？答案是肯定的。

在《供應(yīng)鏈架構(gòu)師》的第四章第三節(jié)里，筆者設(shè)計(jì)了一個(gè)“復(fù)合供應(yīng)鏈匹配模型”。利用該模型，我們可以對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行劃分：是需要構(gòu)建單一供應(yīng)鏈、漏斗型供應(yīng)鏈、掃帚型供應(yīng)鏈、細(xì)分型供應(yīng)鏈還是集成型供應(yīng)鏈？只有明確對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了劃分，并且描述了每條供應(yīng)鏈的具體形態(tài)，我們才有可能對(duì)其成功要素進(jìn)行定義，這是前提。

供應(yīng)鏈的劃分是一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。多元化企業(yè)，例如寶潔，由于產(chǎn)品品牌眾多，客戶細(xì)分市場(chǎng)復(fù)雜，據(jù)說搭建了超過七十條的供應(yīng)鏈；而華為、聯(lián)想、小米等品牌，也都分別有數(shù)十條供應(yīng)鏈。這里面，還可以進(jìn)一步細(xì)分出正向和逆向供應(yīng)鏈。

雖然復(fù)雜，但是對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)和考核來說十分有必要。當(dāng)然，并不是每一類產(chǎn)品或客戶都需要一條特定的供應(yīng)鏈，這樣搭建的成本實(shí)在太高。因此，我們會(huì)對(duì)某些性質(zhì)相同的供應(yīng)鏈進(jìn)行歸類管理，形成所謂的集成供應(yīng)鏈管理形態(tài)。

第三步，成功要素KSF的匹配

前兩步，我們弄清楚了客戶市場(chǎng)、產(chǎn)品服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的對(duì)應(yīng)關(guān)系，并將供應(yīng)鏈與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略做了匹配。那么接下來，我們就需要對(duì)每一條供應(yīng)鏈的成功要素進(jìn)行選擇了。

如前所述，供應(yīng)鏈上有五大成功要素，分別是交付可靠性、響應(yīng)性、敏捷性、供應(yīng)鏈成本和有效的資產(chǎn)管理。需要注意的是，我們不可能要求每條供應(yīng)鏈在所有這五個(gè)指標(biāo)上都做到行業(yè)最優(yōu)，這是不可能也不現(xiàn)實(shí)的，如同魚和熊掌不可兼得！

因此，在選擇成功要素的時(shí)候，我們只能要求一個(gè)指標(biāo)做到“最優(yōu)”，兩個(gè)指標(biāo)做到“良好”，剩下兩個(gè)指標(biāo)做到“對(duì)等”水平。需要注意的是，在選擇指標(biāo)的時(shí)候，不能僅僅只考慮當(dāng)前存在的問題，尤其是運(yùn)作層面的短期問題很容易給我們?cè)斐筛蓴_。我們應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略判斷上，必須與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略完全匹配起來。

在做這一步工作之前，我們需要收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的指標(biāo)數(shù)據(jù)，并且根據(jù)我們對(duì)成功要素的選擇判斷，設(shè)定這條供應(yīng)鏈的考核目標(biāo)。

由此，我們就完成了供應(yīng)鏈大類指標(biāo)的建立。

第四步：指標(biāo)的細(xì)化分解

如前所述，大類指標(biāo)是端到端的指標(biāo)，是全過程的指標(biāo)。因此大類指標(biāo)確定后，還需要進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)分。供應(yīng)鏈上涉及到不同的部門，每個(gè)部門需要什么指標(biāo)來考核，都需要在大類指標(biāo)的指導(dǎo)和細(xì)分下進(jìn)行定義。

需要注意的是，供應(yīng)鏈的關(guān)鍵成功要素KSF是固定不變的，與其對(duì)應(yīng)的大類指標(biāo)也基本上是固定的。但是，當(dāng)我們將每一個(gè)大類指標(biāo)分解到具體的企業(yè)衡量指標(biāo)時(shí)，就會(huì)有所不同。例如，商貿(mào)公司和制造企業(yè)對(duì)于訂單履行周期的定義就會(huì)明顯不同。前者可能不會(huì)涉及到生產(chǎn)周期，但是制造企業(yè)卻對(duì)此有嚴(yán)格的考核。

三、總 結(jié)

供應(yīng)鏈考核指標(biāo)的確定，需要遵循從戰(zhàn)略到運(yùn)營(yíng)，逐層分解的原則。整個(gè)過程，不僅涉及到了公司的高層，還需要市場(chǎng)、產(chǎn)品等部門的參與。沒有強(qiáng)有力的組織保障，供應(yīng)鏈的指標(biāo)設(shè)定也無法完成。這又回到了供應(yīng)鏈管理的核心，即建立有效的協(xié)同機(jī)制是成功的關(guān)鍵