在制造企業(yè)里優(yōu)化（降）庫存是一場持久戰(zhàn)，特別是當企業(yè)銷售下滑的時候，賬面上庫存資金會變得特別扎眼。于是老板一聲令下，命令全公司對庫存開刀，消滅庫存這個“萬惡的根源”，有些激進的老板會要求砍掉一半的庫存。

庫存不是憑空蹦出來的，比如原材料的庫存，就是根據(jù)MRP的運算結果，向供應商下采購訂單。

如果MRP運算得不準確，那么采購數(shù)量肯定會受到影響，出現(xiàn)過量庫存或缺料的情況。

以下為大家列舉了九種因素，它們可能是影響MRP運算準確性的關鍵因素。如果我們可以控制住這些關鍵點，優(yōu)化庫存的目標也就容易實現(xiàn)了。

預測

首先，預測要準。如果客戶要求交付的提前期，小于原材料采購的提前期，那么我們就只能根據(jù)預測來備原材料，否則是趕不上客戶交付日期的。

比如說，客戶從下訂單，到貨物交付指定地點的全部時間是2周，而我方采購原料就需要3周時間，再加上內(nèi)部生產(chǎn)和運輸?shù)臅r間也要1周，這樣2<(3+1)，如果不事先備好原料庫存，肯定是沒法按時交貨的。

備原料庫存的依據(jù)就是客戶提供的預測，因此預測的準確率對于庫存的影響至關重要。

BOM

MRP的一個重要輸入就是BOM，如果系統(tǒng)中的參數(shù)和實際情況不相符，就會導致MRP運行結果不準確。

BOM建好后難免要進行修改，比如說一些原材料的用量發(fā)生了變化，或者有了新的替代材料。一旦BOM發(fā)生了變化，在MRP系統(tǒng)里都要做及時的更新。

我們還要檢查老BOM中的專用件庫存情況，停止生產(chǎn)或者采購不能用于新BOM的零件，避免產(chǎn)生廢棄的庫存。更新BOM的權限，最好是由主數(shù)據(jù)維護人員來控制，他可能是歸屬在產(chǎn)品工藝部門，財務部門或者是供應鏈部門，不管是在哪個職能管轄下，都需要由專人來負責維護更新。

交貨期Leadtime

供應商的交貨期不能隨意改動。交貨期也是MRP的一個重要參數(shù)。它的定義是從供應商接到訂單，直到貨物收到倉庫的全部時間，包括了接收訂單、處理訂單、生產(chǎn)訂單、運輸訂單，直到抵達客戶倉庫簽收的全部時間。

MRP是根據(jù)整個Lead time的參數(shù)來決定下達給供應商訂單的日期和數(shù)量。如果Lead time縮短了，那對客戶來說是好事，因為他可以降低原材料的庫存。因為訂貨數(shù)量等于：

（二次訂貨間隔天數(shù) + Lead time） X 平均每天的需求用量 + 安全庫存 – （庫存數(shù)量 +在途數(shù)量）

想要優(yōu)化庫存，最好的辦法之一就是降低供應商的交貨期Lead time，也就是縮短“下訂單——交付訂單”的周期時間。

但是更多的情況是供應商要求增加Lead time，比如一些國內(nèi)企業(yè)經(jīng)常會面臨勞動力不足的情況，在春節(jié)前夕工人要返鄉(xiāng)，夏天高溫炎熱工人想要請假休息，到了秋季，一些農(nóng)民工要回老家?guī)兔η锸?。許多原因都會導致交貨期的延長，從而使得我們的庫存增高。

客戶最擔心的是，供應商擅自延長了交貨期，不但沒有主動通知客戶，反而尋找出各種理由借口延遲交貨，這樣就會對客戶造成缺料的風險，也會降低庫存的齊套率，形成急需用的原料短缺，而用不著的原料在倉庫里堆積的局面。

供應商按時足量交付

如果供應商送貨晚于要求到貨的時間，就會打亂原定的MRP計劃，可能會引起缺貨。客戶再使用追加訂單的方式來要求供應商補貨，就會造成了計劃進一步的紊亂。

如果供應商不能足量交付也會產(chǎn)生類似的問題，到底是要給供應商再下多少數(shù)量的訂單？這是經(jīng)常困擾物料計劃員的一個問題，每次都要耗費時間精力手動計算，還要和供應商進行大量溝通和跟蹤催貨。

這些額外的工作，都會導致計劃員工作效率低下，也使得我們的庫存控制計劃不能有效地實施。

原材料及時入庫

及時入庫包括實物和系統(tǒng)兩方面。倉庫在收貨的時候，可能會碰到若干家供應商同時到貨的情況，倉庫收貨人手是固定的，可能沒有足夠的工人來處理集中到貨。

如果原材料堆在倉庫門口，沒有及時拉入倉庫，可能會有財產(chǎn)的偷盜損失，或者是原料在倉庫外風吹雨淋，有失去正常使用功能的風險。如果沒有及時錄入到系統(tǒng)中，但是生產(chǎn)線又急需要使用原材料，那就可能在未入數(shù)據(jù)庫之前領用材料。

雖然有些人會在事后補上領用手續(xù)，但不是每一筆賬都能夠清楚地記錄下來，一旦當事人沒能回憶起來，就可能會給后續(xù)的數(shù)據(jù)處理造成隱患。原材料已被消耗，但是沒有被記錄，系統(tǒng)數(shù)據(jù)沒有更新，倉庫原材料的賬物就會不符，數(shù)量發(fā)生了差異。

倉庫數(shù)據(jù)

由第5點引申到了倉庫數(shù)據(jù)必須是可靠的。關于數(shù)據(jù)有一句名言“Garbage in Garbage out”，如果輸入的信息是不準確的，那么輸出的結果也必然是錯誤的。

MRP非常依賴于庫存的準確性，而庫存也正是MRP的一個重要的輸入。如果庫存數(shù)據(jù)是不準的，那么系統(tǒng)運行跑出來的結果肯定也是錯誤的。

庫存差異通常是在盤點的時候被發(fā)現(xiàn)。通常我們需要追查歷史記錄，才能夠回憶起當時發(fā)生了什么事，導致了差異情況。時間相隔得久了，就會想不起來當時的情況，變成了一筆糊涂賬。

倉庫數(shù)據(jù)的不準，會導致MRP結果的偏差，由此來制定出的采購訂單，必然是有問題的，向供應商要貨的數(shù)量，要么是不夠，要么就是過量。想要控制住庫存，確保倉庫數(shù)據(jù)的準確性是重中之重。

半成品控制

半成品數(shù)量要準確，這個道理和倉庫原材料數(shù)量準確性是一樣的。在很多企業(yè)里，半成品庫存數(shù)量是由車間來負責的，車間的管理水平?jīng)Q定了半成品庫存的準確性，因此我們要特別留意一個情況，那就是報廢。

在生產(chǎn)過程中難免會生產(chǎn)出一些不合格品，這些廢棄產(chǎn)品的數(shù)量需要如實上報，因為這決定了庫存的數(shù)量準確性，但由于工人的獎金與生產(chǎn)合格率直接掛鉤，因此需要制定合理完善的制度，一方面監(jiān)督工人，另一方面也要確保工人不會無故受到懲罰。

以前碰到這樣的情況，倉庫領用了100套的原料，但實際最后只生產(chǎn)出了90套的成品，另外的10套不知所蹤，后來在全廠盤點的時候，在車間的某個犄角旮旯里發(fā)現(xiàn)了很多的不合格品。

這些產(chǎn)品都沒有申報報廢，而是被車間工人藏了起來，原因就是不合格品的數(shù)量，超過了他們考核規(guī)定的上限，如果如實上報，獎金就會敲光，還要扣工資。工人就會想“我一天的工資也就100來塊，被你扣了大幾十塊，那我半天的活就白干了”，因此就把不合格品隱藏了起來。車間的這種情況必然會導致庫存的差異，從而使我們的控制庫存計劃泡湯。

物料失竊

我有一個朋友在一家制作保溫杯的企業(yè)里工作，他曾經(jīng)和我說過這樣一個情況。以前他們工廠在每天的傍晚時分，會從工廠內(nèi)“飛”出一個個橢圓形的物體，外面用塑料泡沫袋包裹好，飛出來的就是他們產(chǎn)品——保溫杯。

工廠里的人，利用夜色昏暗，把事先準備好的保溫杯扔出廠外，然后再由同伴在外面接應，把保溫杯撿起來拿到市場上便宜地售賣。

財產(chǎn)失竊的現(xiàn)象一旦發(fā)生，企業(yè)必須要提高警惕，采取措施保護公司的資產(chǎn)，同時也保障了庫存的準確率。

物料計劃員

物料計劃員需要完全遵守標準操作流程SOP來工作。

采購流程應該是有明確的規(guī)定，比如說分成“核對需求—檢查庫存—釋放訂單”等3個步驟，但是有些人自持經(jīng)驗老到，為了貪圖省事，會跳過其中的幾個步驟，直接到最后一步。

這種小聰明的做法是存在著很多的隱患。在下采購訂單的時候，首先要根據(jù)系統(tǒng)的需求，扣除庫存和在途數(shù)量后，才能夠給供應商下采購訂單。

有些計劃員憑著自己的經(jīng)驗，只是簡單參考了上一次下單的數(shù)量，而沒有來審核需求的變化和庫存的情況，就直接復制前一個訂單，然后做了一張新的訂單。訂單下了以后，也不去和供應商進行確認是否收到，也不進行交期數(shù)量的核對，任由供應商自行安排交貨。計劃員如果不遵從標準操作流程，想要執(zhí)行完美的庫存控制計劃，簡直就是天方夜譚。

以上是為大家總結了九種會影響庫存優(yōu)化的控制點，在實際操作過程中，我們還要時刻留意各種異常情況，使用PDCA的管理方法進行持續(xù)改善。優(yōu)化庫存是一場持久戰(zhàn)，我們要做好長期應戰(zhàn)的準備，打造好堅固的流程防線。