導(dǎo)讀

 

近年來(lái)企業(yè)物流費(fèi)收比雖呈下降趨勢(shì)，但是降速放緩。企業(yè)在思考如何在物流板塊優(yōu)化成本，而降本核心來(lái)源于運(yùn)力成本優(yōu)化。

首先運(yùn)力的來(lái)源按所有權(quán)歸屬分為自營(yíng)運(yùn)力、外請(qǐng)運(yùn)力。

自營(yíng)運(yùn)力不用贅述，屬于重資產(chǎn)的運(yùn)力模式。外請(qǐng)運(yùn)力的來(lái)源分為物流公司、個(gè)體司機(jī)。筆者重點(diǎn)想討論的就是在外請(qǐng)運(yùn)力的來(lái)源中，企業(yè)是如何選擇的。

從行業(yè)來(lái)看，傳統(tǒng)的物流企業(yè)、部分電商平臺(tái)采用的是自營(yíng)+外請(qǐng)的模式，比如京東、德邦、順豐、四通一達(dá)等，因?yàn)闀r(shí)效是這幾家頭部企業(yè)關(guān)注的重中之重，所以不惜犧牲固資管理的成本也要用自營(yíng)來(lái)保障。而對(duì)于快消、新零售等行業(yè)，如每日優(yōu)鮮、可口可樂(lè)等，他們的重心是放在產(chǎn)品本身、市場(chǎng)開(kāi)拓和維護(hù)上，對(duì)于物流的管控是在于對(duì)承運(yùn)物流公司的約束，KPI的考核，沒(méi)必要深入到司機(jī)管理，所以自營(yíng)運(yùn)力在這里顯得是奢侈品。

下面我們用三個(gè)不同行業(yè)外請(qǐng)運(yùn)力選擇案例，來(lái)分析外請(qǐng)運(yùn)力如何選擇是最佳。

1、電商平臺(tái)京東

京東的運(yùn)力干支線目前為自營(yíng)+外請(qǐng)相結(jié)合的模式，2018年開(kāi)始從西南區(qū)域試點(diǎn)，通過(guò)福佑卡車(chē)、運(yùn)滿滿等運(yùn)力尋源平臺(tái)找車(chē)，取代掉原有的承運(yùn)商保障模式，實(shí)現(xiàn)運(yùn)費(fèi)降本，2018年雙十一期間，西南是整個(gè)京東物流唯一一個(gè)沒(méi)有承運(yùn)商保障的區(qū)域，完成了雙十一期間西南出港、進(jìn)港的貨物集散。但是這種成功試點(diǎn)并沒(méi)有在全國(guó)鋪開(kāi)，原因何在？

據(jù)筆者所知，包括個(gè)體司機(jī)模式推廣得最好的西南區(qū)域也開(kāi)始提高了承運(yùn)商在運(yùn)輸體系中的運(yùn)費(fèi)占比，支線還是在采用個(gè)體司機(jī)，干線是以承運(yùn)商為主，個(gè)體司機(jī)為輔。支線是區(qū)域內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)，個(gè)體司機(jī)由于其靠天吃飯的屬性，運(yùn)力保障不穩(wěn)定，但是運(yùn)距都在600KM以?xún)?nèi)，就算出現(xiàn)個(gè)體司機(jī)運(yùn)力青黃不接的情況，京東的自營(yíng)運(yùn)力可以兜底補(bǔ)上。并且如有延誤，影響的范圍僅僅是區(qū)域內(nèi)指標(biāo)，不會(huì)影響其他區(qū)域的末端派件，基于這種考慮，支線個(gè)體司機(jī)模式更受青睞。

反觀干線則不同，運(yùn)距長(zhǎng)、自營(yíng)車(chē)無(wú)法兜底，假如個(gè)體司機(jī)一時(shí)無(wú)法到位，臨時(shí)找車(chē)所付出的高峰溢價(jià)成本通常是正常運(yùn)價(jià)的120%-150%。且干線調(diào)度是由集團(tuán)直管，足見(jiàn)其重要程度。

2、物流企業(yè)順豐

“順陸系統(tǒng)”是順豐研發(fā)的一款車(chē)貨匹配軟件。不僅僅是順豐，百世“優(yōu)貨”、韻達(dá)“優(yōu)配”也已經(jīng)開(kāi)發(fā)了類(lèi)似的車(chē)貨匹配平臺(tái)，沒(méi)有中間商賺差價(jià)，愿景很美好，但真的能實(shí)現(xiàn)設(shè)想的初衷嗎？

不妨我們站在順豐的角度考慮，順豐推出“順陸”的目的，筆者認(rèn)為有兩個(gè)：降低成本、擴(kuò)展運(yùn)力池。首先最重要的目標(biāo)是降低成本。順豐在順陸APP上發(fā)布貨源，司機(jī)和物流公司通過(guò)平臺(tái)競(jìng)價(jià)。但兩種外請(qǐng)運(yùn)力是有本質(zhì)區(qū)別的：公司層級(jí)的合作，一般參考?xì)v年平均價(jià)為參考，制定合作價(jià)格。這樣一來(lái)也方便順豐做成本預(yù)算，控制資金流。但是個(gè)體司機(jī)則不同，可能今日價(jià)高一擁而上，明日價(jià)低門(mén)可羅雀，雙11、618等高峰搶車(chē)大戰(zhàn)則變數(shù)更大，波動(dòng)的成本變化連順豐可能也沒(méi)辦法百分之一百地保證最后的總成本是降低的。

與此同時(shí)順豐為了降低成本也在朝“輕資產(chǎn)”方向發(fā)展，所以順豐在全國(guó)挑選了一些區(qū)域做“車(chē)隊(duì)共建”試點(diǎn)，而以“共建”的形式合作，對(duì)象顯然不是個(gè)體司機(jī)。除開(kāi)價(jià)格成本外，順豐如何去控制低價(jià)引進(jìn)的運(yùn)力同樣能做到服務(wù)不廉價(jià)。司機(jī)在運(yùn)輸過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，順豐需要完成售后處理，原模式中這部分的工作是順豐的三方承運(yùn)商來(lái)做，現(xiàn)在這些工作都需要順豐來(lái)把控，內(nèi)部管理成本隨之增加。另外個(gè)體司機(jī)的開(kāi)票也是一個(gè)不好解決的問(wèn)題。

“順陸”從19年4月上線以來(lái)，筆者一直在關(guān)注其對(duì)于承運(yùn)商的影響。筆者有朋友恰好是順豐華南的承運(yùn)商，他向筆者提及近幾個(gè)月來(lái)他的公司順豐板塊的業(yè)務(wù)呈“V”字型走勢(shì)，剛剛順陸上線的時(shí)候，運(yùn)費(fèi)環(huán)比下降了約30%，但是近兩個(gè)月運(yùn)費(fèi)卻幾乎要回到4月前的水平。這也側(cè)面的說(shuō)明，“順陸”對(duì)于物流公司的沖擊并不像預(yù)想的那般猛烈。物流公司依舊在順豐的運(yùn)力體系中占據(jù)主力地位。

從19年8月初的最新的消息來(lái)看，順豐的“順陸”系統(tǒng)并沒(méi)有像當(dāng)初設(shè)想的一樣，將三方承運(yùn)商和大車(chē)隊(duì)擠出了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的體系，反而是順豐減少了“順陸”系統(tǒng)對(duì)個(gè)體司機(jī)的使用，中心重回“ground“招采系統(tǒng)。至于具體是哪項(xiàng)核心的數(shù)據(jù)沒(méi)有令順豐的決策者滿意筆者不得而知，但是可以肯定的是“降本”的目的實(shí)現(xiàn)起來(lái)并不像當(dāng)初設(shè)想的那么成效顯著。

3、生鮮平臺(tái)美團(tuán)、美菜

剛剛筆者討論的是大型電商、物流企業(yè)在運(yùn)力選擇上的創(chuàng)新和實(shí)踐，代表了中國(guó)物流最先進(jìn)生產(chǎn)力的兩家巨頭，對(duì)待個(gè)體司機(jī)和物流公司的選擇已然有了答案。現(xiàn)在我們轉(zhuǎn)換視角，看看非物流企業(yè)在對(duì)于運(yùn)力的合作方選擇上是如何進(jìn)行的。

我們選取了兩家做生鮮配送的頭部企業(yè)，美團(tuán)快驢和美菜作為分析的對(duì)象?！翱祗H”業(yè)務(wù)依托于美團(tuán)網(wǎng)數(shù)年來(lái)積攢下來(lái)的用戶(hù)群體，切入生鮮配送的市場(chǎng)，加之多年來(lái)的即時(shí)配送管理經(jīng)驗(yàn)打出了“運(yùn)力百分百自營(yíng)”的旗幟。當(dāng)然對(duì)于非物流企業(yè)的自營(yíng)概念，并非是重資產(chǎn)的形式，而是企業(yè)與司機(jī)直接發(fā)生合同關(guān)系，組織管理司機(jī)運(yùn)營(yíng)。美菜則恰恰相反，其更看重商業(yè)模式的創(chuàng)新和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的通暢性，至于末端的配送運(yùn)力就交給專(zhuān)業(yè)的物流承運(yùn)商來(lái)處理。 

那么哪種模式更優(yōu)？筆者想從成本、服務(wù)、管理這么幾個(gè)緯度來(lái)和大家共同來(lái)得出答案。成本分顯性成本和隱性成本，顧名思義顯性成本就是企業(yè)付給物流提供者的現(xiàn)金成本。美團(tuán)使用個(gè)體司機(jī)，剔除了物流公司在中間的提點(diǎn)成本，直接與司機(jī)結(jié)算，單從賬面上來(lái)看，其獲取同等運(yùn)力的價(jià)格是低于美菜的。

但是這只是顯性的部分，隱性的幾個(gè)點(diǎn)請(qǐng)我們來(lái)共同思考。

第一，美團(tuán)和司機(jī)是周結(jié)算，美菜和承運(yùn)商的賬期是60天，資金管理的壓力前者更大。

第二，個(gè)體司機(jī)具有不穩(wěn)定性，服務(wù)質(zhì)量受司機(jī)素質(zhì)的影響大，如出現(xiàn)人員更替，必然會(huì)影響運(yùn)輸質(zhì)量。但物流公司因?yàn)橛蠸OP的培訓(xùn)，司機(jī)的服務(wù)能力更穩(wěn)定。

第三，物流配送中出現(xiàn)的問(wèn)題，個(gè)體司機(jī)的賠付能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，作為司機(jī)的管理者而言，企業(yè)除開(kāi)制定KPI考核指標(biāo)，還要應(yīng)付勞資雙方的各種矛盾，原本這些問(wèn)題是應(yīng)該由物流公司來(lái)處理的問(wèn)題，現(xiàn)在都?jí)旱搅似髽I(yè)的頭上。

話題轉(zhuǎn)回來(lái)，美團(tuán)快驢和美菜現(xiàn)在的情況是如何呢？看似兩家走了完全不同運(yùn)力選擇的企業(yè)，巧合的是在做著相向而行的動(dòng)作。美團(tuán)放棄了“百分之一百”自營(yíng)的初心，將個(gè)體司機(jī)的比例稀釋到了80%；美菜則引入了個(gè)體司機(jī)，提升了個(gè)體司機(jī)的比重到60%。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況不同，做出的戰(zhàn)略調(diào)整一定是匹配目前企業(yè)發(fā)展情況的，最后會(huì)找到利益博弈的均衡點(diǎn)。

運(yùn)力來(lái)源的優(yōu)化組合搭配是運(yùn)力降本的趨勢(shì)

通過(guò)以上三個(gè)案例，我們發(fā)現(xiàn)無(wú)論是物流企業(yè)還是非物流企業(yè)都在謀求運(yùn)力來(lái)源的優(yōu)化組合搭配，做著積極的實(shí)踐探索。伴隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，依托信息技術(shù)，企業(yè)的運(yùn)力選擇變得更加多樣，個(gè)體司機(jī)價(jià)格低但靈活性差、素質(zhì)參差不一，物流公司價(jià)略高但足夠靈活，企業(yè)對(duì)接省心省力。經(jīng)濟(jì)學(xué)上的邊際效益適用于這樣的選擇，這不是一個(gè)非此即彼的問(wèn)題，從筆者所列舉的三個(gè)案例就能發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有哪家公司完全使用個(gè)體司機(jī)或者完全使用物流公司成功實(shí)現(xiàn)既定的降本目標(biāo)。

在現(xiàn)在的條件下，就算是專(zhuān)業(yè)的物流公司在運(yùn)力的組織上也沒(méi)辦法做到對(duì)個(gè)體司機(jī)百分之百的依賴(lài)，更遑論沒(méi)有物流基因的其他企業(yè)。隨著國(guó)家法律法規(guī)的不斷完善，物流公司整合，趨向運(yùn)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化，市場(chǎng)細(xì)分化，服務(wù)多樣化方向發(fā)展，提供給運(yùn)力需求方的將是更精細(xì)化管理的運(yùn)力單元，這個(gè)時(shí)候個(gè)體司機(jī)所依賴(lài)的一點(diǎn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)也將成為雞肋，食之無(wú)味，棄之可惜。

筆者對(duì)未來(lái)的期待更多的還是在于科技，“5G”已來(lái)，科技手段的革新，勢(shì)必對(duì)生產(chǎn)關(guān)系會(huì)產(chǎn)生沖擊，將來(lái)的運(yùn)力來(lái)源也將會(huì)像信息的流動(dòng)一樣，你中有我我中有你。當(dāng)更高級(jí)的運(yùn)力組織形式出現(xiàn)，如何選擇也將更加明晰！

作者 | JM-大攀哥來(lái)源 | 羅戈網(wǎng)

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場(chǎng)

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