一、傳統(tǒng)企業(yè)面臨的供應(yīng)鏈問(wèn)題

傳統(tǒng)企業(yè)面臨的供應(yīng)鏈問(wèn)題主要在四個(gè)方面。第一生產(chǎn)鏈方面，主要表現(xiàn)為傳統(tǒng)的大規(guī)模、訂單式的生產(chǎn)方式已經(jīng)跟不上現(xiàn)階段市場(chǎng)變化趨勢(shì)。第二倉(cāng)儲(chǔ)布局方面，如何進(jìn)行更優(yōu)的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)布局才能滿足快而準(zhǔn)銷售模式的需求。第三運(yùn)輸方式上，體育用品行業(yè)下沉越來(lái)越深的渠道模式，如何實(shí)現(xiàn)最后一公里的問(wèn)題。第四業(yè)務(wù)層面上，生產(chǎn)供應(yīng)鏈極端分化，要不過(guò)度依賴外加工，要不盲目擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模；產(chǎn)品交付節(jié)點(diǎn)無(wú)法控制商品供應(yīng)鏈流通過(guò)程中無(wú)法有效歸并；忽略物流鏈重要性，倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)布局混亂；運(yùn)輸方式單一，運(yùn)輸時(shí)效失控；信息系統(tǒng)效率低，供應(yīng)鏈組織間的障礙依然存在；供應(yīng)鏈偏離商品、渠道和體驗(yàn)價(jià)值，無(wú)法產(chǎn)生閉環(huán)。

二、鴻星爾克供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型

建立以市場(chǎng)及消費(fèi)者為導(dǎo)向的生態(tài)鏈，是供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型、實(shí)現(xiàn)破局，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)生態(tài)鏈迭代的關(guān)鍵所在。

鴻星爾克生產(chǎn)供應(yīng)鏈從點(diǎn)擴(kuò)展到面，圍繞產(chǎn)品產(chǎn)能和品質(zhì)進(jìn)行打造，強(qiáng)化生態(tài)體系建設(shè)；開(kāi)辟多元化合作渠道，加強(qiáng)自主創(chuàng)新實(shí)力；關(guān)注市場(chǎng)環(huán)境變化，將制造業(yè)勞動(dòng)力作為第一生產(chǎn)要素考量。鴻星爾克85%的產(chǎn)能，包括運(yùn)動(dòng)鞋與服裝，都是自己生產(chǎn)，市場(chǎng)遍布全國(guó)。鴻星爾克也在不斷優(yōu)化生產(chǎn)布局，現(xiàn)在有五大生產(chǎn)基地，分別為福建泉州、福建同安、福建長(zhǎng)泰、四川安岳、四川三臺(tái)，將新的生產(chǎn)基地與物流基地結(jié)合起來(lái)，減少中轉(zhuǎn)過(guò)程，滿足不同市場(chǎng)需求，縮短與消費(fèi)者之間的距離。在調(diào)整生產(chǎn)基地的過(guò)程中，鴻星爾克在零售過(guò)程中，發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，將一部分產(chǎn)品由自己生產(chǎn)轉(zhuǎn)為代加工，以縮短供應(yīng)鏈周期，提高市場(chǎng)的反映效能。鴻星爾克的供應(yīng)鏈布局逐步調(diào)整為“網(wǎng)狀”布局，在追求更快的同時(shí)，依托市場(chǎng)分析，整合社會(huì)及企業(yè)內(nèi)部可利用資源，確保企業(yè)產(chǎn)品整體生產(chǎn)節(jié)奏需求。

鴻星爾克物流鏈的轉(zhuǎn)型，經(jīng)過(guò)前期單一的布局，現(xiàn)在已進(jìn)入第三階段的全面推進(jìn)。生產(chǎn)基地可以直接配發(fā)，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)作業(yè)；功能倉(cāng)覆蓋所有倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)；店鋪平臺(tái)具有前置倉(cāng)的功能，可以直接進(jìn)行同城配發(fā)。

將店鋪?zhàn)鳛楹诵臉屑~完成同城配送，店鋪隨時(shí)根據(jù)消費(fèi)者需求切換為運(yùn)輸樞紐角色。通過(guò)第三方平臺(tái)，如TMS，直接匹配訂單和商品以及轉(zhuǎn)運(yùn)方式；店鋪直接將商品通過(guò)達(dá)達(dá)、蜂鳥(niǎo)等轉(zhuǎn)送模式直接送達(dá)消費(fèi)者，打造同城配送2個(gè)小時(shí)速達(dá)圈。鴻星爾克門(mén)店將不只是門(mén)店，所有觸點(diǎn)都會(huì)是一個(gè)平臺(tái)，將原來(lái)的劣勢(shì)逐步變?yōu)閮?yōu)勢(shì)，線上線下無(wú)碼不在，可收藏，可購(gòu)買(mǎi)，可到線下自取可直接要求上門(mén)配送。根據(jù)消費(fèi)者的需求，每一家門(mén)店與導(dǎo)購(gòu)都會(huì)通過(guò)阿里云店與實(shí)體店緊密結(jié)合，將線上銷售與消費(fèi)者緊密聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)實(shí)體店24小時(shí)營(yíng)業(yè)，線上消費(fèi)幾小時(shí)內(nèi)送達(dá)，給消費(fèi)者極致的的服務(wù)體驗(yàn)。

鴻星爾克對(duì)內(nèi)打通線上線下，持續(xù)整合供應(yīng)鏈資源，提升效能，降低成本；對(duì)外持續(xù)擴(kuò)大配送體系領(lǐng)先優(yōu)先，物流保持活力和競(jìng)爭(zhēng)力。圍繞“商品”打造供應(yīng)鏈，使“存貨一體化”提升物流效率。鴻星爾克現(xiàn)在已經(jīng)取消分公司屬性這個(gè)障礙，相同貨品可以統(tǒng)一管理，貨品高度集中；倉(cāng)庫(kù)方面取消貨品在倉(cāng)實(shí)體的轉(zhuǎn)移等冗余的操作，使操作更加便捷。

形成總倉(cāng)-分公司倉(cāng)-門(mén)店供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，B端到C端直接觸達(dá)

鴻星爾克基于消費(fèi)者為中心從組織、倉(cāng)儲(chǔ)層、共享、信息層、零售中臺(tái)五個(gè)結(jié)構(gòu)來(lái)打造。供應(yīng)全渠道網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)總倉(cāng)、分倉(cāng)、門(mén)店、電商、B端到C端直接觸達(dá)。將生產(chǎn)基地和總倉(cāng)，逐步調(diào)整為總倉(cāng)-分公司倉(cāng)-門(mén)店的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，完成大批量的倉(cāng)儲(chǔ)和近距離的配送。25家分公司都擁有一個(gè)規(guī)模不等的中轉(zhuǎn)倉(cāng), 全國(guó)7000+門(mén)店將成為配送平臺(tái)和服務(wù)平臺(tái)及體驗(yàn)中心。

運(yùn)輸方式轉(zhuǎn)型升級(jí)

最后一公里的解決不在于末端運(yùn)輸?shù)母淖?，而是整個(gè)運(yùn)輸方式轉(zhuǎn)型升級(jí)方能實(shí)現(xiàn)。目前鴻星爾克的運(yùn)輸方式逐漸向?yàn)橐惑w化、多樣化、信息化轉(zhuǎn)型。主要表現(xiàn)在全國(guó)直配運(yùn)輸布局；傳統(tǒng)汽運(yùn)、空運(yùn)、海運(yùn)、火運(yùn)與省內(nèi)配送、快遞等方式相結(jié)合；優(yōu)化TMS 提高運(yùn)輸即時(shí)跟蹤與結(jié)算效率

鴻星爾克經(jīng)過(guò)供應(yīng)鏈的破局，全國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)面積縮減約6萬(wàn)，集團(tuán)所屬物流人數(shù)下降200余人，全國(guó)運(yùn)輸方數(shù)增長(zhǎng)36%，倉(cāng)庫(kù)作業(yè)綜合人效提升127%。

三、鴻星爾克供應(yīng)鏈破局

供應(yīng)鏈破局要遵循市場(chǎng)需求、落實(shí)于創(chuàng)新變革，具體表現(xiàn)在：

（一）賦能終端，把握體育用品行業(yè)零售變化，打造供應(yīng)鏈全渠道網(wǎng)絡(luò)。

（二）精準(zhǔn)生產(chǎn)供應(yīng)鏈定位，加強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，同時(shí)加強(qiáng)配置資源能力，驅(qū)動(dòng)商品升級(jí)。

（三）聚焦智慧倉(cāng)儲(chǔ)，倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)更具拓展性，物流內(nèi)部運(yùn)作流程更多元化，挑戰(zhàn)任何場(chǎng)景。

（四）打造企業(yè)適用的運(yùn)輸平臺(tái)，擁抱社會(huì)各類資源，敢于突破運(yùn)輸壁壘，不斷融合 。