一、傳統(tǒng)企業(yè)面臨的供應(yīng)鏈問題

傳統(tǒng)企業(yè)面臨的供應(yīng)鏈問題主要在四個方面。第一生產(chǎn)鏈方面，主要表現(xiàn)為傳統(tǒng)的大規(guī)模、訂單式的生產(chǎn)方式已經(jīng)跟不上現(xiàn)階段市場變化趨勢。第二倉儲布局方面，如何進行更優(yōu)的倉儲網(wǎng)點布局才能滿足快而準銷售模式的需求。第三運輸方式上，體育用品行業(yè)下沉越來越深的渠道模式，如何實現(xiàn)最后一公里的問題。第四業(yè)務(wù)層面上，生產(chǎn)供應(yīng)鏈極端分化，要不過度依賴外加工，要不盲目擴張生產(chǎn)規(guī)模；產(chǎn)品交付節(jié)點無法控制商品供應(yīng)鏈流通過程中無法有效歸并；忽略物流鏈重要性，倉儲網(wǎng)點布局混亂；運輸方式單一，運輸時效失控；信息系統(tǒng)效率低，供應(yīng)鏈組織間的障礙依然存在；供應(yīng)鏈偏離商品、渠道和體驗價值，無法產(chǎn)生閉環(huán)。

二、鴻星爾克供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型

建立以市場及消費者為導(dǎo)向的生態(tài)鏈，是供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)破局，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營生態(tài)鏈迭代的關(guān)鍵所在。

鴻星爾克生產(chǎn)供應(yīng)鏈從點擴展到面，圍繞產(chǎn)品產(chǎn)能和品質(zhì)進行打造，強化生態(tài)體系建設(shè)；開辟多元化合作渠道，加強自主創(chuàng)新實力；關(guān)注市場環(huán)境變化，將制造業(yè)勞動力作為第一生產(chǎn)要素考量。鴻星爾克85%的產(chǎn)能，包括運動鞋與服裝，都是自己生產(chǎn)，市場遍布全國。鴻星爾克也在不斷優(yōu)化生產(chǎn)布局，現(xiàn)在有五大生產(chǎn)基地，分別為福建泉州、福建同安、福建長泰、四川安岳、四川三臺，將新的生產(chǎn)基地與物流基地結(jié)合起來，減少中轉(zhuǎn)過程，滿足不同市場需求，縮短與消費者之間的距離。在調(diào)整生產(chǎn)基地的過程中，鴻星爾克在零售過程中，發(fā)揮品牌優(yōu)勢，將一部分產(chǎn)品由自己生產(chǎn)轉(zhuǎn)為代加工，以縮短供應(yīng)鏈周期，提高市場的反映效能。鴻星爾克的供應(yīng)鏈布局逐步調(diào)整為“網(wǎng)狀”布局，在追求更快的同時，依托市場分析，整合社會及企業(yè)內(nèi)部可利用資源，確保企業(yè)產(chǎn)品整體生產(chǎn)節(jié)奏需求。

鴻星爾克物流鏈的轉(zhuǎn)型，經(jīng)過前期單一的布局，現(xiàn)在已進入第三階段的全面推進。生產(chǎn)基地可以直接配發(fā)，點對點作業(yè)；功能倉覆蓋所有倉儲業(yè)務(wù)；店鋪平臺具有前置倉的功能，可以直接進行同城配發(fā)。

將店鋪作為核心樞紐完成同城配送，店鋪隨時根據(jù)消費者需求切換為運輸樞紐角色。通過第三方平臺，如TMS，直接匹配訂單和商品以及轉(zhuǎn)運方式；店鋪直接將商品通過達達、蜂鳥等轉(zhuǎn)送模式直接送達消費者，打造同城配送2個小時速達圈。鴻星爾克門店將不只是門店，所有觸點都會是一個平臺，將原來的劣勢逐步變?yōu)閮?yōu)勢，線上線下無碼不在，可收藏，可購買，可到線下自取可直接要求上門配送。根據(jù)消費者的需求，每一家門店與導(dǎo)購都會通過阿里云店與實體店緊密結(jié)合，將線上銷售與消費者緊密聯(lián)系，實現(xiàn)實體店24小時營業(yè)，線上消費幾小時內(nèi)送達，給消費者極致的的服務(wù)體驗。

鴻星爾克對內(nèi)打通線上線下，持續(xù)整合供應(yīng)鏈資源，提升效能，降低成本；對外持續(xù)擴大配送體系領(lǐng)先優(yōu)先，物流保持活力和競爭力。圍繞“商品”打造供應(yīng)鏈，使“存貨一體化”提升物流效率。鴻星爾克現(xiàn)在已經(jīng)取消分公司屬性這個障礙，相同貨品可以統(tǒng)一管理，貨品高度集中；倉庫方面取消貨品在倉實體的轉(zhuǎn)移等冗余的操作，使操作更加便捷。

形成總倉-分公司倉-門店供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，B端到C端直接觸達

鴻星爾克基于消費者為中心從組織、倉儲層、共享、信息層、零售中臺五個結(jié)構(gòu)來打造。供應(yīng)全渠道網(wǎng)絡(luò),實現(xiàn)總倉、分倉、門店、電商、B端到C端直接觸達。將生產(chǎn)基地和總倉，逐步調(diào)整為總倉-分公司倉-門店的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，完成大批量的倉儲和近距離的配送。25家分公司都擁有一個規(guī)模不等的中轉(zhuǎn)倉, 全國7000+門店將成為配送平臺和服務(wù)平臺及體驗中心。

運輸方式轉(zhuǎn)型升級

最后一公里的解決不在于末端運輸?shù)母淖?，而是整個運輸方式轉(zhuǎn)型升級方能實現(xiàn)。目前鴻星爾克的運輸方式逐漸向為一體化、多樣化、信息化轉(zhuǎn)型。主要表現(xiàn)在全國直配運輸布局；傳統(tǒng)汽運、空運、海運、火運與省內(nèi)配送、快遞等方式相結(jié)合；優(yōu)化TMS 提高運輸即時跟蹤與結(jié)算效率

鴻星爾克經(jīng)過供應(yīng)鏈的破局，全國倉儲面積縮減約6萬，集團所屬物流人數(shù)下降200余人，全國運輸方數(shù)增長36%，倉庫作業(yè)綜合人效提升127%。

三、鴻星爾克供應(yīng)鏈破局

供應(yīng)鏈破局要遵循市場需求、落實于創(chuàng)新變革，具體表現(xiàn)在：

（一）賦能終端，把握體育用品行業(yè)零售變化，打造供應(yīng)鏈全渠道網(wǎng)絡(luò)。

（二）精準生產(chǎn)供應(yīng)鏈定位，加強自主創(chuàng)新能力，同時加強配置資源能力，驅(qū)動商品升級。

（三）聚焦智慧倉儲，倉儲網(wǎng)點更具拓展性，物流內(nèi)部運作流程更多元化，挑戰(zhàn)任何場景。

（四）打造企業(yè)適用的運輸平臺，擁抱社會各類資源，敢于突破運輸壁壘，不斷融合 。