在于其三大挑戰(zhàn)：流量成本、盈利、損耗。

以生鮮為主的商品毛利覆蓋不了快速履約的成本。同時存在控?fù)p和異地復(fù)制的難題。

每個城市消費者喜歡的商品完全是不一樣的。異地復(fù)制需要供應(yīng)鏈有延伸能力。前置倉品牌需要在當(dāng)?shù)爻鞘杏杏脩粽J(rèn)知和信任的基礎(chǔ)。

但是，“30分鐘送達(dá)”的快速履約需求，如果說盒馬是一種解法。前置倉“到家”提供了另一種新的解法。

盒馬的思路是改造門店，店倉合一，提供“到店＋到家”的全渠道的商品和服務(wù)。前置倉“到家”是徹底拋棄店的形態(tài)，把倉庫流轉(zhuǎn)，只做“到家”。

如果說，電商是零售的高級形態(tài)擴充品類，從標(biāo)品到快消品到生鮮都提供“到家”服務(wù)，前置倉“到家”則是要進(jìn)一步突破時空維度，推動電商行業(yè)打造一個新的制高點要覆蓋掉傳統(tǒng)B2C電商的市場。

以上，來自永輝云創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人、永輝到家業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張曉輝的觀點。

下面我們以第一人稱的口述方式來做其觀點的全面分享。提供研判前置倉“到家”模式的一種視角。

模式成立的核心 

傳統(tǒng)電商做不了生鮮。這個已經(jīng)被無數(shù)B2C生鮮電商的虧損、倒閉證明了。一個生鮮商品，在路上就算運個一天，基本上就壞得差不多了。用B2C的快遞供應(yīng)鏈，做生鮮不靠譜。

對于互聯(lián)網(wǎng)用戶來講，生鮮這個品類還沒有被滿足。核心是更快的需求沒有被滿足。生鮮品類是高頻次的消費，包括每月都要用的日用品等也是高頻消費。

前置倉業(yè)態(tài)，是提供了“30分鐘到60分鐘”的快送。任何一個高頻的形態(tài)形成都很容易，用戶的黏性會強很多?；谏r為主的前置倉到家賽道，未來有可能形成像美團(tuán)一樣的超級平臺。這是前置倉到家業(yè)態(tài)模式成立的核心。

而且，相對于傳統(tǒng)門店，前置倉的坪效至少是同等面積門店的5到10倍以上。資產(chǎn)會輕很多。

以400平米左右的現(xiàn)在行業(yè)比較普遍的倉型為例，前置倉投入在幾十萬，營業(yè)成本和開建成本遠(yuǎn)低于一個同等面積的門店。因為租金更便宜，人力成本占比更小。

倉內(nèi)人力隨著技術(shù)提升，算法精準(zhǔn)，可能還有1／3甚至一半的優(yōu)化空間。當(dāng)前，永輝到家前置倉內(nèi)在模擬的智能補貨和智能履單等系統(tǒng)，效果顯示比人力要好。本身準(zhǔn)工業(yè)化倉庫，更適合用技術(shù)管理做效率提升。

從開倉和籌建成本來看，“前置倉”可能是各業(yè)態(tài)里面最低成本的一個。開倉比開店還是更高效。前置倉只要1/10的資產(chǎn)，就能把超市生意都搶光。

“店倉合一”的“到家”為什么不行

線下門店網(wǎng)絡(luò)是為顧客“到店”場景設(shè)計的。不是為“到家”場景設(shè)計的。

永輝有一個理論：要服務(wù)好某一個場景，最好的體驗方式是專門為其設(shè)計一套體系。

店倉合一的“到家”業(yè)態(tài)，會有一些問題。比如，店里面忙的時候，倉庫里面也忙；線上忙的時候，店里面忙。要服務(wù)好哪一部分人呢？專門一個體系一個團(tuán)隊做這件事情，一定更專業(yè)，更聚焦。

現(xiàn)實是，兼具線上運營和門店運營很困難，同時要照顧到線上生意和配送生意更困難。前置倉和店倉合一的“到家”區(qū)別是，以前是不專業(yè)的人，兼職做；現(xiàn)在前置倉是一部分專業(yè)的人，全職做。

門店配送也有多重“硬傷”。顯著的是高峰期忙不過來，還包括系統(tǒng)、管理和經(jīng)驗的積累。線下超市POS系統(tǒng)和進(jìn)銷存系統(tǒng)，做“到家需”要線上和倉庫商品庫存同步的電商交易系統(tǒng)。前置倉能實現(xiàn)商品庫存到庫位都精準(zhǔn)定位的倉庫管理系統(tǒng)。方便揀貨員揀貨、補貨效力提升。

從單量來看，通常超市做到單日訂單300單就上不去了?！暗陚}合一”有瓶頸。而前置倉，隨著時間推進(jìn)，倉型更成熟，訂單量承載更大。

前置倉到家是“新電商”

我把當(dāng)下的生意分成三種。

一種是線上供給、線上消費，像內(nèi)容、新聞、頭條、游戲等等都是純粹的線上產(chǎn)品。這種是完全突破物理區(qū)域限制的，但現(xiàn)在基本上也都是一片紅海。

另外一種就是線下供給、線下消費的。所有的行業(yè)都是這樣。沒有互聯(lián)網(wǎng)之前，是紅得發(fā)黑了。

現(xiàn)在第三種生意還有藍(lán)海，就是線上供給、線下消費的。

典型的是從電商開始到滴滴，到美團(tuán)外賣，及新零售、到家倉的業(yè)態(tài)模式。

前置倉到家本質(zhì)上是一個新電商，是一個更快速（30分鐘）送達(dá)的電商。

我從阿里出來，知道不斷提升配送時效是多么困難的事。菜鳥從72小時變成48小時，再變成24小時，如果變成12小時就很牛逼了。更快就很難。

前置倉是提供了新的解法。30分鐘就可以送達(dá)目標(biāo)人群，這是很吸引人的。沒有人愿意等12個小時或者24小時。這是電商領(lǐng)域新的制高點。

阿里提出新零售，實際電商是零售的高級形態(tài)，阿里要統(tǒng)一動物界，而永輝要做新人類。電商是要擴充品類，從標(biāo)品到快消品到生鮮，前置倉到家是要覆蓋掉傳統(tǒng)電商的市場。突破時空維度，推動行業(yè)發(fā)展，就可以打造一個新的制高點。

前置倉模式價值

前置倉“到家”還是涉及到線上和線下加起來的生意。就要有線下基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，包括供應(yīng)鏈的建設(shè)、倉的建設(shè)、團(tuán)隊的建設(shè)，不像純線上業(yè)務(wù)，可以一下子覆蓋全中國或者全世界。會有一個相對的過程。模式會相對更重，門檻也會更高一點。

說前置倉模式不能盈利，是低估了消費者對于自己的時間成本的便利價值，和對交通成本價值的認(rèn)知。

所有有價值的業(yè)務(wù)一定是提高整體社會效率的。

人和人的時間價值一定是不均衡的。顧客自己到店，每一單都會付出單獨的交通和時間成本。一個配送員通常是跑一趟送個5、6單，集約效率，使得他的交通、時間成本絕對不是送一單的5到6倍，可能就是兩三倍，這一定會提高整體的社會效率，又會為用戶帶來便利。這是未來特別有價值的。

價值越大的東西，爭搶得越厲害。外賣市場已經(jīng)充分的證明了。

前置倉具備盈利能力

如果想要盈利，現(xiàn)在一部分倉隨時可以。只要把單價提一點，收點配送費，馬上就盈利了。

但是，我覺得，“到家”賽道整體還是在培育中的市場，所以在這個時段可能不去選擇。

或者說，盈利不是我們當(dāng)下最主要的目的，但是具備盈利能力。

當(dāng)前前置倉“到家”，整個賽道都做得不夠好怎么樣讓品質(zhì)商品及時送達(dá)用戶。

“到家”作為即時性快速履約的電商體驗，生鮮商品占比超50%，意味著購買時間波段特別集中。簡單說是在做飯時點是訂單高峰。不是平滑的作業(yè)，對運力、作業(yè)的挑戰(zhàn)都很大，揀貨倉要做到效率和品控的平衡很難，線上線下全方位的難度都挺大。

但是，用戶在一直增長，越來越多的人買，意味著“到家”是剛需。每月每周持續(xù)會有30％的用戶來自自然增長。

前置倉業(yè)態(tài)有很強的城市屬性。能把一個城市干到NO.1，不見得未來有可能在每個城市干到NO.1。

永輝到家做過很多測試，目前來看，超過一個小時，用戶基本上就不愿意了?！?0分鐘達(dá)”會比較滿意。我們都測試過，做過很多這樣的測試。

根據(jù)永輝到家的測算，400－600平米，3000－4000SKU，配送距離半徑2.5公里，是成本效率與匹配用戶需求的當(dāng)前相對最優(yōu)解。

SKU太少，根本滿足不了用戶日常的生活需求。

“到家”場景未來占比30-50%

零售是一個非常需要耐心的行業(yè)，我們認(rèn)為這是一個長跑。整個前置倉“到家”的賽道業(yè)態(tài)才剛出現(xiàn)，“30分鐘送達(dá)”的電商業(yè)態(tài)現(xiàn)在只有中國有，全世界第一，這是慣例。

用戶市場的反饋超出我們預(yù)期的好。我們開始做線上業(yè)務(wù)，主力客群是一部分年輕的用戶，主要還是80后、85后相對年輕比較忙的人，他們可能沒有太多的時間去我們的店里。現(xiàn)在前置倉到家的用戶畫像是26-40歲的上班及新中產(chǎn)族群，跟大超客群重疊率較低。

你們的父母可能會去菜市場買菜，你想想你退休的時候會去菜市場買菜嗎？我想不會，這種更便利，體驗更好的購物的需求會越來越旺盛。

未來在可見的五到十年之內(nèi)，“到家”場景可能會在30%到50%，市場非常大，需要長跑。

“到家”需求還沒有很好地被滿足。還需要更多的人進(jìn)場，更多玩家進(jìn)場培育這個服務(wù)。

不急于一時的爆發(fā)，要有耐心，把到家場景服務(wù)的前、中、后全場景服務(wù)好用戶。

目前線下市場一定是群雄并起、諸侯分立的格局，“攤大餅”沒有優(yōu)勢。

所謂搶占用戶心智，是在某些方面做得最好，價值傳遞也是要在這個方面做得最好。短跑爆發(fā)一下，但是后面跟不上，服務(wù)，跟打造的品牌不對稱的時候，就會落后，會死掉。

堅定不移的堅持長期主義，才有機會。

我們對未來會有一些設(shè)想，但不給自己定KPI。我們并不提倡價格競爭。而是希望通過打造核心競爭力，占領(lǐng)用戶心智商品更好，用戶體驗更好。

不管是共享單車，還是團(tuán)購領(lǐng)域，都已經(jīng)充分證明，跑得最快的不一定是跑到最后。笑到最后的，勝者為王。