圖1：常見(jiàn)的自動(dòng)化快遞分揀線。來(lái)源：物聯(lián)云倉(cāng)

近年來(lái)，雖然中國(guó)快遞業(yè)務(wù)量屢創(chuàng)新高，2018全年達(dá)到507億件，但增速已經(jīng)大幅放緩。按照國(guó)家郵政管理局的官方統(tǒng)計(jì)，2018年快遞業(yè)務(wù)量增幅和收入增幅都降到了近年最低點(diǎn)（見(jiàn)圖2）。更殘酷的是：據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，當(dāng)前快遞行業(yè)毛利率已從2007年約30%的水平，下滑至5%-10%?？爝f企業(yè)的巨頭們都面臨著成長(zhǎng)的天花板。

圖2：歷年快遞業(yè)務(wù)趨勢(shì)圖（*依據(jù)國(guó)家郵政局?jǐn)?shù)據(jù)）

然而，這個(gè)結(jié)果對(duì)于快遞業(yè)的玩家來(lái)說(shuō)，并不驚訝。過(guò)去幾年“電商+快遞”雙擎模式的高速發(fā)展，讓眾多的快遞巨頭們，賺的盆滿缽滿。其中順豐、圓通等快遞巨頭們成功上市。玩家們手上擁有大筆現(xiàn)金，希望能延續(xù)過(guò)去成功的軌跡，他們當(dāng)中的一部分，已經(jīng)開(kāi)展從快遞到供應(yīng)鏈領(lǐng)域布局：

申通：設(shè)立供應(yīng)鏈公司布局冷鏈。2017年4月，申通設(shè)立了全資子公司上海申雪供應(yīng)鏈管理有限公司，主要開(kāi)展冷藏、冷凍倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)，并提供冷鏈當(dāng)日配、次日配、隔日配等供應(yīng)鏈服務(wù)。

中通：發(fā)展云倉(cāng)，打造扁平化供應(yīng)鏈。“中通快運(yùn)”設(shè)立于2018年6月，獲得1億美元融資。它目前已經(jīng)形成了10300公斤的小票零擔(dān)和300公斤以上的大票零單，同時(shí)發(fā)展中通云倉(cāng)，用“互聯(lián)網(wǎng)+倉(cāng)儲(chǔ)”理念，實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)、配送運(yùn)輸一體化。

順豐：收購(gòu)DHL香港北京，完善供應(yīng)鏈布局。2018年10月，順豐用55億元收購(gòu)敦豪供應(yīng)鏈（香港）有限公司和敦豪物流（北京）有限公司100%股權(quán)，將整合德國(guó)郵政敦豪集團(tuán)（DPDHL）在中國(guó)大陸、香港和澳門(mén)地區(qū)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。2019年3月，順豐與DPDHL在上海推出了聯(lián)名品牌“順豐敦豪供應(yīng)鏈中國(guó)”。

圖3：以大閘蟹為例，順豐在生鮮食品等細(xì)分行業(yè)頻頻出擊。來(lái)源：億邦動(dòng)力

這些前期布局的本質(zhì)是：快遞巨頭試圖在供應(yīng)鏈領(lǐng)域延續(xù)其快遞資源協(xié)同優(yōu)勢(shì)，尋找在倉(cāng)儲(chǔ)加配送模式下新的增長(zhǎng)空間。然而，任何一次轉(zhuǎn)型都不會(huì)一帆風(fēng)順，過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，可能成為現(xiàn)在失敗的理由?？爝f巨頭要實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，仍需要經(jīng)過(guò)一條荊棘之路。

首先，無(wú)論是零擔(dān)快運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、整車(chē)運(yùn)輸、合同物流，都是和B端的客戶打交道，這和快遞業(yè)主要服務(wù)于C端客戶不一樣。B端的客戶對(duì)于產(chǎn)品的特性對(duì)應(yīng)的操作方式，時(shí)效要求，費(fèi)率要求都嚴(yán)格許多，并有對(duì)應(yīng)的合同條款約束和利潤(rùn)壓力。因此，B端客戶需要的是定制的個(gè)性化的供應(yīng)鏈服務(wù)，比C端復(fù)雜得多，需要快遞巨頭們的深入研究和適應(yīng)。

其次，既然是拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，快遞企業(yè)應(yīng)該用新的業(yè)務(wù)公司來(lái)進(jìn)行推廣和銷(xiāo)售。筆者在2017年和順豐快遞接觸時(shí)，順豐快遞銷(xiāo)售人員也在推廣附加的零擔(dān)和重貨服務(wù)。但是由于業(yè)務(wù)線沒(méi)有明確的劃分，快遞銷(xiāo)售人員很多是不理解零擔(dān)、整車(chē)物流業(yè)務(wù)的，因此效果并不好。同時(shí)，傳統(tǒng)快遞公司相對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)比較強(qiáng)勢(shì)，不愿意輕易調(diào)整內(nèi)部流程，因此在適應(yīng)B端企業(yè)時(shí)會(huì)遇到障礙。

圖4：DHL的“全渠道物流”構(gòu)想，覆蓋了多種不同場(chǎng)景。來(lái)源：DHL

這部分零擔(dān)、整車(chē)、倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)在國(guó)內(nèi)，是必須放下身段，主動(dòng)調(diào)整來(lái)配合企業(yè)的。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域細(xì)分方面，DHL做的比較好：它有針對(duì)快遞的敦豪快遞，也有針對(duì)國(guó)際物流的DHL Global Forwarding，以及針對(duì)合同物流的DHL Logistics。細(xì)分的公司對(duì)于業(yè)務(wù)會(huì)有更好的專注度。

基于B端客戶的定制化特征，快遞巨頭們要拓展供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)，行業(yè)聚焦是是比較正確的思路。特定的行業(yè)供應(yīng)鏈的服務(wù)有行業(yè)明顯的特征。能服務(wù)好業(yè)內(nèi)的頭部玩家，基本上是綜合服務(wù)能力的體現(xiàn)。最近DHL旗下的DGF和華為合作建立了華南區(qū)的智能物流服務(wù)中心，具有相當(dāng)?shù)牡湫鸵饬x。往往在每個(gè)行業(yè)都有這樣的供應(yīng)鏈巨頭：它們對(duì)于本領(lǐng)域有相當(dāng)?shù)姆e累，但換一個(gè)行業(yè)未必能做好。

總之，快遞巨頭們要實(shí)現(xiàn)向供應(yīng)鏈領(lǐng)域的華麗轉(zhuǎn)身，短期未必有明顯的效果。但是，它們已經(jīng)在轉(zhuǎn)型的跑道上，既然不能棄賽，就只能奮力向前了。除了自身的“惰性”需要克服之外，也會(huì)面臨原有行業(yè)巨頭和其它跨界“玩家”的挑戰(zhàn)。最終，市場(chǎng)會(huì)證明一切。