這是供應(yīng)鏈/物流+企業(yè)管理，在羅戈網(wǎng)推廣系列文章的第1篇。

一、背景&引言

2024年開始，大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境預(yù)期不理想+供給側(cè)內(nèi)卷的寒氣深度傳導(dǎo)到不同企業(yè)的甲乙方物流管理者身上，降本增效成了大家近期重點(diǎn)研究、做好向上管理回復(fù)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)前行方向的緊迫任務(wù)。哪能短期降本，哪能長(zhǎng)期降本，今年怎么降，明后年怎們降？既要服務(wù)維持+又要安全少投訴+還要持續(xù)降本的管理運(yùn)營(yíng)壓力，讓很多管理者都思考模式是否該調(diào)整了，小打小鬧不解決現(xiàn)在遇到的綜合問題。

參照<企業(yè)管理-邏輯三角型-物流模型>，不同的企業(yè)分別有自己的目標(biāo)&核心客戶+操作貨物，客戶+覆蓋區(qū)域+貨物共同形成了業(yè)務(wù)量的大盤，同一個(gè)領(lǐng)域+不同企業(yè)+不同發(fā)展階段會(huì)有明顯規(guī)模的差異，兩者交叉會(huì)帶來各個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈、物流管理的現(xiàn)狀中出現(xiàn)不同層次的問題和需求。

延伸到同一家企業(yè)中，不同管理角色思考的問題也會(huì)有較大的層次差異：

管理層思考的是，供應(yīng)鏈/物流的網(wǎng)絡(luò)模型還有提服務(wù)、降本的空間嗎？外部先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)還有哪些模式創(chuàng)新可借鑒？客戶還有哪些隱性需求可被挖掘形成我有他無的壁壘競(jìng)爭(zhēng)力；

規(guī)劃層想的是，老板問我降本目標(biāo)+規(guī)劃方案組合我該怎么回復(fù)？倉(cāng)網(wǎng)規(guī)劃、倉(cāng)配整體調(diào)整優(yōu)化、倉(cāng)內(nèi)布局優(yōu)化還有哪些機(jī)會(huì)點(diǎn)+邏輯說明有降本討論價(jià)值呢？尋找供應(yīng)商做硬件升級(jí)+外部資源整合有機(jī)會(huì)能提效降本嗎？

運(yùn)營(yíng)層想的是，軟件升級(jí)和策略怎么升級(jí)通過數(shù)字化管理實(shí)現(xiàn)識(shí)別浪費(fèi)提效降本，如果降本需要將 基礎(chǔ)現(xiàn)場(chǎng)操作類業(yè)務(wù)外包我該怎么評(píng)估優(yōu)劣勢(shì)并執(zhí)行落地？我該怎么在降本大環(huán)境下繼續(xù)保持安全運(yùn)營(yíng)底線避免突然襲擊的事故呢？我還需要哪些材料整理去爭(zhēng)取企業(yè)資源支持我做管理降本體現(xiàn)業(yè)績(jī)呢？

各層的職責(zé)和視野關(guān)注的點(diǎn)不同，但企業(yè)管理者的模式思考、規(guī)劃優(yōu)化、運(yùn)營(yíng)落地執(zhí)行都是建立在同一個(gè)業(yè)務(wù)操作底盤上的。如果領(lǐng)導(dǎo)要求我們思考提服務(wù)降本，現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)能自主完成摸索規(guī)劃論證嗎？誰來量化目標(biāo)+項(xiàng)目任務(wù)拆解+跟蹤，哪些自己做/或外包給誰？外包的性價(jià)比能支持ROI核算嗎？

這事看起來并不是單純的全自營(yíng)或全外包那么簡(jiǎn)單。

二、管理者關(guān)注的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型、物流模式、外部創(chuàng)新對(duì)標(biāo)

管理者都要關(guān)注外部行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新模式、服務(wù)對(duì)標(biāo)，確保企業(yè)在客戶認(rèn)知里服務(wù)不落后(內(nèi)部指標(biāo)好不等于有認(rèn)知)，盡量影響客戶購(gòu)買及決策心智是正向的；這是代表客戶做假設(shè)并對(duì)內(nèi)部服務(wù)提要求，對(duì)假定的服務(wù)目標(biāo)然后進(jìn)行定期檢視，48小時(shí)到貨率要大于Y%，貨損貨差率體驗(yàn)要控制在X%以內(nèi)，客戶收貨體驗(yàn)差及投訴處理時(shí)長(zhǎng)多久，售后處理時(shí)長(zhǎng)及滿意度對(duì)標(biāo)怎么樣，對(duì)手開始卷更短的時(shí)間了我們要不要跟進(jìn)？

每個(gè)企業(yè)對(duì)客戶服務(wù)的特點(diǎn)都會(huì)形成服務(wù)產(chǎn)品，并通過各種宣傳渠道讓顧客了解、記住、認(rèn)可；獲取企業(yè)的對(duì)外服務(wù)產(chǎn)品+內(nèi)部服務(wù)關(guān)鍵KPI指標(biāo)，也可以通過3PL訪談、個(gè)人顧客咨詢、招聘溝通獲取信息，所以服務(wù)模式&結(jié)果其實(shí)就像冰山理論露出來的一樣是表象。

這些表象就包含了大家簡(jiǎn)單理解中的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型、現(xiàn)有物流模式，但是支撐這個(gè)模式能穩(wěn)定運(yùn)作的效率體系，執(zhí)行完成的成本結(jié)果卻隱藏在冰山之下，如果說組織設(shè)置、大的流程和部分人效數(shù)據(jù)還可以通過側(cè)面渠道打聽個(gè)大概，那么成本結(jié)果和過程關(guān)鍵值，更是作為公司的商業(yè)機(jī)密被內(nèi)部高權(quán)限雪藏。

在這個(gè)背景下，管理者思考的網(wǎng)絡(luò)模型及模式降本問題，更像是對(duì)一個(gè)活生生的有機(jī)體進(jìn)行一次全身體檢，在牽一發(fā)而動(dòng)全身的局面中，找到業(yè)務(wù)中的變與不變部分，指導(dǎo)接下來的管理動(dòng)作小步邊走邊驗(yàn)證邊優(yōu)化。要科學(xué)論證、要貼合企業(yè)實(shí)際、也要有行動(dòng)計(jì)劃；對(duì)于服務(wù)和成本而言，更多的是先達(dá)成服務(wù)約束，然后去尋找網(wǎng)絡(luò)、模型的多方案最優(yōu)解。

例如：我們當(dāng)前的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型還有哪里可優(yōu)化改進(jìn)？當(dāng)前的庫(kù)存層級(jí)設(shè)置和倉(cāng)運(yùn)配費(fèi)用之間的總成本最優(yōu)解該如何找到量化監(jiān)控路徑？我們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率還能進(jìn)一步提升嗎？倉(cāng)網(wǎng)規(guī)劃能否進(jìn)一步支持下一步服務(wù)和降本要求？哪些模塊+資源的物流外包能實(shí)現(xiàn)持續(xù)降本？驗(yàn)證這些假設(shè)的項(xiàng)目ROI核算路徑自己能體系量化嗎？

這些簡(jiǎn)單的開放型問題背后更多折射的是企業(yè)對(duì)自身服務(wù)、成本、效率三角型的最優(yōu)解反思，招聘合適的專家大牛入職主導(dǎo)、或者牽頭對(duì)接外包專業(yè)服務(wù)結(jié)構(gòu)體系梳理現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，通過專業(yè)的事情專業(yè)的人干，達(dá)成求解和管理共識(shí)后的決策，是業(yè)界比較通用的做法。當(dāng)然也可以借助項(xiàng)目培養(yǎng)一下自己有潛力的規(guī)劃同學(xué)參與鉆研，項(xiàng)目交付后逐步轉(zhuǎn)為自己對(duì)模型做迭代梳理分析。

三、規(guī)劃類關(guān)注的倉(cāng)網(wǎng)規(guī)劃/優(yōu)化、選址優(yōu)化、倉(cāng)內(nèi)布局優(yōu)化、創(chuàng)新設(shè)備工具優(yōu)

規(guī)劃類崗位偏向于對(duì)短期未來做預(yù)測(cè)和資源準(zhǔn)備評(píng)估，建立采購(gòu)供應(yīng)商池并不斷提升深度和質(zhì)量，將長(zhǎng)時(shí)間的固定成本采購(gòu)轉(zhuǎn)化為敏捷+線性的資源采購(gòu)行為。

優(yōu)化類崗位偏向于對(duì)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀做模式優(yōu)化，資源重組，通過深度剖析鉆研業(yè)務(wù)+資源利用率的最優(yōu)解去優(yōu)中選優(yōu)實(shí)現(xiàn)提效降本。

兩者都是在做重要不緊急的事情，通過慢+持續(xù)+分階段驗(yàn)證的方式穩(wěn)妥分步達(dá)到降本目標(biāo)，通過項(xiàng)目立項(xiàng)圈定資源和時(shí)間，通過項(xiàng)目推進(jìn)實(shí)施、沉淀得失為標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，不斷提升企業(yè)供應(yīng)鏈、物流管理的整體實(shí)力盤(這是大老板內(nèi)心的底線能力)。

落實(shí)到實(shí)際降本計(jì)劃中，首先得按照企業(yè)成本的大頭去尋找降本方向，按照<逆向成本拆解圖>的方式去分析成本核心的管控要求及影響點(diǎn)（不是按財(cái)務(wù)科目類別分類），聚焦可以調(diào)整的項(xiàng)目后開始業(yè)務(wù)需求梳理，盡可能全面、謹(jǐn)慎、中立的去搜集現(xiàn)場(chǎng)問題(利用率)、管理問題(模式及協(xié)同)，業(yè)務(wù)訴求、挖掘隱性需求，就像看病前全面體驗(yàn)一樣，輸出降本可能路徑、需求手冊(cè)去升級(jí)決策降本目標(biāo)。

不同成本梳理帶出來的問題掛到<業(yè)務(wù)管理流程藍(lán)圖>中，能夠更加全面的在某個(gè)模塊和領(lǐng)域集中優(yōu)化相關(guān)的問題，避免多個(gè)項(xiàng)目重復(fù)對(duì)同一模塊反復(fù)施工修改；做完這些，基本上可以根據(jù)需求+團(tuán)隊(duì)能力，審視外包還是自營(yíng)做了。外包和自營(yíng)不是絕對(duì)的界限明確，可以是借助外包招采搞清楚技術(shù)邏輯轉(zhuǎn)自營(yíng)，也可以通過外包+報(bào)價(jià)審視項(xiàng)目是否要做，ROI是否有吸引力。

<逆向成本拆解圖>示范

例如：目前的倉(cāng)庫(kù)到期換新倉(cāng)是否有整體成本節(jié)約？按照最新的歷史客戶地址數(shù)據(jù)+重心法測(cè)算最優(yōu)的倉(cāng)庫(kù)位置去重新做倉(cāng)庫(kù)尋源，對(duì)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的貨架、功能區(qū)布局進(jìn)行仿真測(cè)試以便尋求更高的利用率往后延緩擴(kuò)倉(cāng)時(shí)間，對(duì)接外部供應(yīng)商和優(yōu)秀集成商去探討倉(cāng)庫(kù)能否升級(jí)為密集庫(kù)+多穿的存儲(chǔ)形式，發(fā)貨波次要求能否通過輸送線和設(shè)備升級(jí)達(dá)到整體提效降本呢，這些項(xiàng)目式的研究和探討，出于運(yùn)營(yíng)而高于運(yùn)營(yíng)，需要運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)支持驗(yàn)證，需要對(duì)外尋源和方案討論，需要報(bào)價(jià)后做整體成本ROI分析。

四、運(yùn)營(yíng)類崗關(guān)注的現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)服務(wù)外包、流程/軟件/組織協(xié)同提效、安全底線

運(yùn)營(yíng)崗位的核心是保障現(xiàn)狀運(yùn)作穩(wěn)定，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)的問題并整理輸出，監(jiān)控現(xiàn)場(chǎng)完成設(shè)定的KPI目標(biāo)，拆解目標(biāo)達(dá)成及影響點(diǎn)驅(qū)動(dòng)、輔助現(xiàn)場(chǎng)行動(dòng)改善達(dá)標(biāo)；對(duì)于快速理解問題、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題需要有自己的方法論和敏捷行動(dòng)。

運(yùn)營(yíng)除先執(zhí)行拿到結(jié)果外，反饋并體系整理有價(jià)值的問題(并不一定需要自己解決)是非常重要的輸出。

一個(gè)清晰、訴求明確的需求痛點(diǎn)掛到<業(yè)務(wù)管理流程藍(lán)圖>上，是企業(yè)物流管理最的寶貴財(cái)富；<業(yè)務(wù)管理流程藍(lán)圖>是通過流程圖工具體系呈現(xiàn)企業(yè)在計(jì)劃、調(diào)度、操作、執(zhí)行、檢查、系統(tǒng)操作上的綜合輸出，完全按企業(yè)自身現(xiàn)狀運(yùn)作來做書面+可視化+邏輯輸出，當(dāng)你縱觀整個(gè)藍(lán)圖，某一個(gè)業(yè)務(wù)單位上掛滿了問題和需求，會(huì)極大的減少企業(yè)內(nèi)部溝通成本，通過可視化+清單數(shù)量的方式人工建立起一個(gè)量化的待辦隊(duì)列。

企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，用有限的資源解決最重要的問題永遠(yuǎn)是管理的有效選擇；反饋了實(shí)現(xiàn)不了、沒有資源、排期顧不上、重視度不夠就導(dǎo)致的不反饋其實(shí)是管理優(yōu)先級(jí)溝通出了問題；直觀的暴露出來，隨著問題的解決優(yōu)先級(jí)逐步提升，或者合適的時(shí)機(jī)借助項(xiàng)目打包外包給3PL解決才會(huì)真正的得到解決。

<業(yè)務(wù)管理流程藍(lán)圖>局部示例

整體或者模塊的業(yè)務(wù)外包，是運(yùn)營(yíng)中經(jīng)常遇到的實(shí)際工作；運(yùn)營(yíng)客觀+書面的評(píng)估意見對(duì)外包結(jié)果影響極大，無論是單純的人力外包、倉(cāng)內(nèi)所有模塊外包，倉(cāng)運(yùn)配整體外包，或者使用乙方3PL的信息系統(tǒng)，對(duì)工作量、外包細(xì)節(jié)需求和KPI考核、數(shù)據(jù)校驗(yàn)和對(duì)接，事前說清楚還是3PL進(jìn)來再磨合，對(duì)服務(wù)的輸出和甲乙雙方合作關(guān)系建立維持都影響極大。

站在保障服務(wù)輸出結(jié)果的條件下去整體評(píng)估現(xiàn)場(chǎng)操作層、資源層的各種組合，做優(yōu)劣勢(shì)分析+成本分類+目標(biāo)設(shè)定的書面輸出，形成SOW和KPI考核細(xì)則，在招標(biāo)前輸出盡量細(xì)致的業(yè)務(wù)管理、操作要求，是招采技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的重中之重，盡量的提供給乙方工作量評(píng)估核算的依據(jù)；這個(gè)工作沒辦法外包，也不能外包，反而是外包基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之后，聚焦精力要有計(jì)劃建設(shè)的工作重點(diǎn)。

外包之前要建+立招采供應(yīng)商池，運(yùn)營(yíng)兼崗負(fù)責(zé)需求+外部能力評(píng)估+分析，走到3PL內(nèi)部去提前審視查看自己業(yè)務(wù)藍(lán)圖部分的系統(tǒng)、流程、監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)結(jié)果是否有體系，并做到按清單打分；這樣能極大的避免招采短期內(nèi)看PPT單純議價(jià)引入供應(yīng)商后磨合期的種種問題，提前把問題解決掉。

運(yùn)營(yíng)工作外包屬于授權(quán)不授責(zé)，想清楚怎么做的外包和基于管理目標(biāo)的外包差異更大，反映到甲方企業(yè)組織上更是成本差異巨大。

五、總結(jié)

企業(yè)物流管理選擇自營(yíng)模式還是外包模式，很大程度上要看支撐操盤團(tuán)隊(duì)的能力和現(xiàn)有數(shù)據(jù)資產(chǎn)來定，模式選擇不止是要一個(gè)結(jié)果，更多的是在探索實(shí)現(xiàn)路徑和提升底盤能力；這需要管理者有意識(shí)的在經(jīng)營(yíng)、規(guī)劃優(yōu)化、運(yùn)營(yíng)、現(xiàn)場(chǎng)操作多層有針對(duì)性的搭建自己的人才分層隊(duì)伍。

人才建設(shè)先行會(huì)減少工作需要外包的量和比例，但從長(zhǎng)久看會(huì)幫助企業(yè)識(shí)別核心和基礎(chǔ)，通過夯實(shí)底盤儲(chǔ)備好運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的有效資產(chǎn)，是選擇模式升級(jí)最關(guān)鍵也最容易被忽視的基礎(chǔ)；無論咨詢公司和專家暢談未來多么美好，真正的實(shí)施路徑都藏在企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)問題和數(shù)據(jù)結(jié)果中；外包是為了解決問題或聚焦核心服務(wù)價(jià)值點(diǎn)，去謀全合作鏈中長(zhǎng)期的收益最大化。

兩害相比取其輕，兩利相比擇其重，誰能達(dá)成目標(biāo)性價(jià)比高，就誰來做吧。

誰能幫你發(fā)現(xiàn)問題，誰的觀察更細(xì)致/本質(zhì)，誰對(duì)問題分析的更透徹，會(huì)直接影響解決問題的路徑和外包需求；對(duì)于甲方物流管理而言，挖掘需求+體系的多次溝通討論呈現(xiàn)出來，發(fā)現(xiàn)自己不關(guān)注/優(yōu)先級(jí)排序要調(diào)整的盲區(qū)點(diǎn)，才是決策外包過程最關(guān)鍵的點(diǎn)；當(dāng)然理論上來講，上述所有過程都可以外包，外包給咨詢公司，引入專家咨詢?cè)\斷，甚至招聘專家入職企業(yè)后深度研究都是各種形式的外包解決方式。

六、預(yù)告

按工作任務(wù)的具體需求+自身實(shí)力來啟動(dòng)外包的溝通、論證，但最終決定要外包的關(guān)鍵量化考核點(diǎn)、成本核算ROI的權(quán)重高于60%；下一篇我們將重點(diǎn)溝通，物流成本實(shí)際降本路徑和方法的話題。