寫(xiě)完了這篇以后，我也一直在思考一個(gè)問(wèn)題，那就是企業(yè)為什么要做IBP，特別是一些企業(yè)的S&OP流程已經(jīng)運(yùn)行得非常成熟，為什么還要更上一層樓？想要推行IBP最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)是什么？

帶著這個(gè)問(wèn)題，我請(qǐng)教了多位業(yè)內(nèi)專(zhuān)家和行業(yè)同仁，終于從他們的回復(fù)中找到了靈感。

為了更好地解釋這個(gè)問(wèn)題，我們需要跳出供應(yīng)鏈思維的框架，從更大的商業(yè)模式角度來(lái)尋求線索。

一

商業(yè)模式變化趨勢(shì)

我們從快速消費(fèi)品作為切入點(diǎn)，來(lái)看商業(yè)模式的變遷。這類(lèi)商品的特點(diǎn)就是消費(fèi)速度快，高頻采購(gòu)。

以某食品飲料企業(yè)為例，在2000年左右，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略是擴(kuò)張生產(chǎn)能力和產(chǎn)品線布局，銷(xiāo)售基本都是依靠經(jīng)銷(xiāo)商，而疏于對(duì)渠道的管理。

早期的經(jīng)銷(xiāo)模式是靠經(jīng)銷(xiāo)商層層打通，最終把商品交付到消費(fèi)者手上。如果經(jīng)銷(xiāo)商不給力，那么商品就會(huì)囤積在渠道，造成大量的退貨和報(bào)廢。

隨著近十年電商的飛速發(fā)展，品牌商已經(jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到了電商平臺(tái)對(duì)銷(xiāo)售增長(zhǎng)的重要性，即使傳統(tǒng)渠道銷(xiāo)售出現(xiàn)下降的時(shí)候，電商渠道的銷(xiāo)售依然保持高速增長(zhǎng)，而且占比逐年上漲，有些企業(yè)已經(jīng)達(dá)到了30-40%。

因此，電商渠道對(duì)快消企業(yè)是至關(guān)重要的。電商平臺(tái)不僅增加了品牌商的銷(xiāo)售額，而且還拉近了與消費(fèi)者的距離。

當(dāng)然，任何事物都有正反兩面，電商平臺(tái)銷(xiāo)售額的增加，也給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，比如在產(chǎn)品管理上，如何更好地感知需求，如何更準(zhǔn)確地做好銷(xiāo)售預(yù)測(cè)？

品牌商從后臺(tái)被推向了前臺(tái)，從遠(yuǎn)離終端客戶，到近距離接觸消費(fèi)者，這些轉(zhuǎn)換要求企業(yè)改變?cè)械男枨蠊芾砟Ｊ健?/span>

再以某母嬰企業(yè)為例，早期的經(jīng)營(yíng)模式是為歐美品牌貼牌代工，依靠中國(guó)低廉的人工和制造成本，完成了企業(yè)的原始積累。

在幫客戶代工的過(guò)程中，企業(yè)品牌意識(shí)崛起，開(kāi)始轉(zhuǎn)型打造自己的品牌，并且在國(guó)內(nèi)外的市場(chǎng)上進(jìn)行推廣營(yíng)銷(xiāo)，銷(xiāo)售額連年增長(zhǎng)。

現(xiàn)在，隨著電商平臺(tái)、全渠道和新零售概念的興起，這家母嬰企業(yè)也積極參與其中。

在這個(gè)過(guò)程中，該企業(yè)認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈需要更靠近前端，需要終端銷(xiāo)售的數(shù)據(jù)。如果還繼續(xù)使用傳統(tǒng)的預(yù)測(cè)方法，準(zhǔn)確性只能達(dá)到30%，勢(shì)必會(huì)造成大量的缺貨和呆滯庫(kù)存。

快消行業(yè)的商業(yè)模式變化，倒逼著企業(yè)的供應(yīng)鏈模式的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的S&OP流程可能已經(jīng)不能滿足企業(yè)的要求，集成商業(yè)計(jì)劃IBP呼之欲出。

二

IBP和S&OP的異同

1.共同點(diǎn)

如我之前文章所說(shuō)，IBP可以簡(jiǎn)單地理解為升級(jí)版的S&OP，在原有基礎(chǔ)上注入更多的元素。

IBP是對(duì)S&OP流程的升華，而不僅僅是“新瓶裝舊酒”。 

首先來(lái)看一下兩者的共同點(diǎn) - 需求管理。

在做需求管理的時(shí)候，可分為以下幾個(gè)不同層級(jí)：

• 企業(yè)業(yè)務(wù)愿景和發(fā)展目標(biāo)；

• 供需平衡；

• 產(chǎn)品長(zhǎng)期/中期/短期的需求劃分。

1)企業(yè)業(yè)務(wù)愿景和發(fā)展目標(biāo)

企業(yè)愿景和目標(biāo)是長(zhǎng)期、可持續(xù)的發(fā)展。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就需要對(duì)未來(lái)的愿景有一個(gè)規(guī)劃。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是要知道在未來(lái)的5到10年，企業(yè)可以獲得多少業(yè)務(wù)，包括新業(yè)務(wù)，來(lái)維持企業(yè)的發(fā)展。

2)需求和供應(yīng)能力的平衡

企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在拿訂單和業(yè)務(wù)的同時(shí)，也要看看自身能不能滿足和消化這些業(yè)務(wù)，否則即使接了訂單，也無(wú)法按時(shí)足量交付，只會(huì)疲于應(yīng)付客戶的催貨，辛苦了半天都沒(méi)賺到錢(qián)。因此，企業(yè)需要平衡需求和供應(yīng)。

3)產(chǎn)品層面的長(zhǎng)期/中期/短期的需求劃分

• 長(zhǎng)期：戰(zhàn)略層。主要是看長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，產(chǎn)品管理和產(chǎn)能發(fā)展。

• 中期：產(chǎn)品匯總層。中期匯總產(chǎn)品家族層面的需求預(yù)測(cè)及銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃S&OP。

• 短期：個(gè)體產(chǎn)品層。短期需求預(yù)測(cè)和SKU級(jí)別的主計(jì)劃。

2.不同點(diǎn)

介紹完了共同點(diǎn)，讓我們?cè)賮?lái)看看S&OP和IBP的不同之處。

1)是進(jìn)化，而非簡(jiǎn)單升級(jí)

為什么說(shuō)是進(jìn)化呢？主要原因是流程內(nèi)在的邏輯發(fā)生了變化。S&OP主要作用是在需求和供應(yīng)之間建立起一種平衡。

比如說(shuō)，當(dāng)供應(yīng)能力不能滿足需求的時(shí)候，我們需要考慮安排加班、投資生產(chǎn)線或外包產(chǎn)能等方法，來(lái)解決供應(yīng)不足的問(wèn)題。

當(dāng)需求大于供應(yīng)的時(shí)候，我們就要適當(dāng)減少生產(chǎn)數(shù)量，避免產(chǎn)生額外的庫(kù)存。

IBP考慮的是更高層次的商業(yè)規(guī)劃，通過(guò)整合財(cái)務(wù)、產(chǎn)品管理和戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的可視性。

相比S&OP，IBP流程范圍更廣、層次更高、功能更強(qiáng)。

在SCOR模型的實(shí)踐Practice中，把S&OP列在了最佳實(shí)踐（Best Practice），而IBP被收納在了更高一級(jí)的新興實(shí)踐（Emerging Practice）。

SCOR對(duì)于新興實(shí)踐的定義是“新興實(shí)踐引入了新的技術(shù)、知識(shí)或完全不同的組織流程。通過(guò)重新定義行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，新興實(shí)踐可能會(huì)在性能方面帶來(lái)顯著進(jìn)步?！?/p>

因此，IBP絕不僅僅是對(duì)S&OP的簡(jiǎn)單升級(jí)，而是發(fā)展進(jìn)化。

2)發(fā)展進(jìn)化之產(chǎn)品管理和財(cái)務(wù)評(píng)估

a)產(chǎn)品管理

在S&OP流程中包含了部分產(chǎn)品管理的內(nèi)容，但僅局限于新產(chǎn)品的引入和老產(chǎn)品的退出，尚未覆蓋到產(chǎn)品的全生命周期管理。對(duì)于銷(xiāo)售貢獻(xiàn)最大的成長(zhǎng)和成熟期并沒(méi)有進(jìn)行深度分析。

根據(jù)Oliver Wight的IBP流程，產(chǎn)品管理是首先需要回顧的內(nèi)容，優(yōu)先順序排在了Demand Review之前。

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在IBP的ProductManagement Review中，主要看這三塊的內(nèi)容：

• Portfolio Management，產(chǎn)品組合管理

• Project Management，項(xiàng)目管理

• Resource Management，資源管理

通過(guò)這個(gè)變化，我們可以看出IBP引入了更強(qiáng)大的品類(lèi)管理和評(píng)審機(jī)制，使得流程更加貼近終端市場(chǎng)，變得“更接地氣”，也更為合理。

b)財(cái)務(wù)評(píng)估

在財(cái)務(wù)評(píng)估方面，IBP也更強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)的參與。財(cái)務(wù)計(jì)劃需要與業(yè)務(wù)計(jì)劃緊密結(jié)合，從財(cái)務(wù)視角評(píng)估多個(gè)場(chǎng)景下模擬方案。

使用What-if分析，決策者可以根據(jù)財(cái)務(wù)模擬情況，做出最佳選擇。

3)需求計(jì)劃是主要驅(qū)動(dòng)因素

隨著企業(yè)的商業(yè)模式越來(lái)越靠近終端消費(fèi)者，以需求驅(qū)動(dòng)的模式將會(huì)成為未來(lái)的主導(dǎo)力量，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)的供應(yīng)和需求的平衡理念可能會(huì)過(guò)時(shí)。

在中國(guó)就業(yè)市場(chǎng)上，這兩年需求管理類(lèi)的崗位出現(xiàn)供不應(yīng)求的景象，高端的需求管理總監(jiān)類(lèi)職業(yè)可以開(kāi)到七位數(shù)的年薪，成為了搶手的人才。

這些現(xiàn)象都印證了需求計(jì)劃管理的重要性，也是供應(yīng)鏈崗位就業(yè)市場(chǎng)未來(lái)的風(fēng)向標(biāo)。

三

IBP對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的啟示

由于商業(yè)模式的變化，我們的企業(yè)變得越來(lái)越靠近消費(fèi)者和終端市場(chǎng)。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，渠道下沉也變得更為可行。

因此，企業(yè)的計(jì)劃模式必須由傳統(tǒng)的產(chǎn)銷(xiāo)平衡，轉(zhuǎn)型為集成商業(yè)計(jì)劃，來(lái)支持電商平臺(tái)、全渠道和新零售等模式。

IBP強(qiáng)大的產(chǎn)品管理和財(cái)務(wù)評(píng)估，增加了企業(yè)運(yùn)營(yíng)可視性，幫助管理者們提高了決策效率。

IBP的理念已經(jīng)提出了多年，在應(yīng)用軟件方面也有配套的工具，在技術(shù)層面也日臻成熟。

如果說(shuō)IBP推行上還存在什么難點(diǎn)的話，可能更多是在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的觀念上，轉(zhuǎn)變?cè)械乃季S習(xí)慣，保持一顆好奇心，虛心向世界領(lǐng)先的成功企業(yè)學(xué)習(xí)，這才能讓IBP在中國(guó)更多的企業(yè)里落地實(shí)施，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大的成功。