這是供應(yīng)鏈/物流+企業(yè)管理，在羅戈網(wǎng)推廣系列文章的第3篇。

一、引言和背景

大部分企業(yè)在物流管理的成本考核指標(biāo)上，很多會設(shè)置物流成本費率來進(jìn)行考核；企業(yè)間物流管理水平對比時也會用費率來橫向?qū)Ρ?；倉配管理者有時會在面試中被問到這個開放性問題，如果你來管理，你會怎么行動來降低物流成本費率？

本文將聚焦于物流成本費率的影響點、降低機(jī)會點做探討說明，不涉及具體實施細(xì)節(jié)。?

二、物流成本費率的公式

物流成本費率=物流成本÷銷售額

物流成本月度費率=月度物流成本÷月度銷售額

看指標(biāo)首先看的不是結(jié)果，結(jié)果=指標(biāo)公式+取值邏輯+取值來源。

取值邏輯：自然月1~月末最后1天時間周期內(nèi)，物流成本統(tǒng)計以實際發(fā)生為統(tǒng)計規(guī)則（如果報銷晚于統(tǒng)計周期也要計入本月計提，下月沖回），月度銷售額以銷售訂單生成為準(zhǔn)（不涉及妥投、回款等條件）

取值來源：成本統(tǒng)計來源為財務(wù)會計科目詳表，銷售額統(tǒng)計來源為系統(tǒng)銷售管理-銷售收入報表

不同公司的成本費率公式會一致，但是取值邏輯可能存在巨大差異（甚至?xí)苯佑绊懖町悢?shù)值），這些會直接影響結(jié)果數(shù)值。?

舉例說明：一家公司分別設(shè)置有全球分撥中心倉庫、中國分撥中心倉庫、區(qū)域分撥中心倉庫，終端銷售門店，這幾個倉庫+終端門店分別隸屬于不同的子公司，物流成本可以匯總各子公司實際花費得到結(jié)果，那分公司之間的銷售行為就不能作為分母項，最終月度銷售額被定義為全國終端銷售門店的實際銷售額；你會發(fā)現(xiàn)分子的費用主體、分母的收入主體不對等。?

三、物流成本費率企業(yè)一般會怎么用？

企業(yè)看物流成本費率，一般是為了看凈利率；銷售毛利率-物流成本費率-管理成本費率=X%，判斷X% vs 預(yù)期值的是成熟盈利企業(yè)，判斷X% vs 0的是創(chuàng)業(yè)公司或創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

這幾個費率的分母相同，全部是對客戶銷售的實際金額，這個公式能夠簡單直接的在銷售金額，毛利率，物流費率，管理成本4個數(shù)字之間很快診斷哪個模塊問題最大，對結(jié)果影響是多少?

舉例說明：國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)電商、創(chuàng)新業(yè)務(wù)、某行業(yè)在銷售額增長緩慢、甚至出現(xiàn)回退時，銷售額環(huán)比下降，需要付出更多的促銷和損失毛利來挽救提升銷售額，物流成本中固定成本部分的費率結(jié)果會提升帶動整體物流費率上升，管理成本波動性不大，三個環(huán)節(jié)都會惡化，凈利水平會加速下滑；如果在連續(xù)幾個月勢頭不好的趨勢下，如何實現(xiàn)銷售、毛利、凈利的恢復(fù)好轉(zhuǎn)呢？促銷犧牲毛利提升銷售額；如果凈利還想長期保持穩(wěn)定呢，消減固定成本轉(zhuǎn)化為促銷讓利提升銷售額就是一條路；消減固定成本最快的手段就是人力成本控制，也就是部分、小規(guī)模業(yè)務(wù)調(diào)整、經(jīng)濟(jì)性裁員；換到物流成本內(nèi)部，甲方會按照成本占比較大的運輸、倉庫、人力成本分別做檢視，招采降本、退轉(zhuǎn)租提利用率降本、人力控制降本、模式調(diào)整降本等；

物流成本費率是結(jié)果，除了自己跟自己比環(huán)比、同比的趨勢變化外，企業(yè)更關(guān)注的是，結(jié)果變化怎么被過程監(jiān)控數(shù)據(jù)精準(zhǔn)定位、合理的業(yè)務(wù)解釋說明+下一步降本優(yōu)化行動，這是一個發(fā)現(xiàn)問題后，做計劃+行動改變解決問題拿到結(jié)果的過程，計劃和行動都重要，但計劃更重要、或者說更值錢。?

四、物流成本費率設(shè)置為KPI，優(yōu)化和運營要怎么做計劃+行動？

這個環(huán)節(jié)重點想說明的是，物流運營內(nèi)部如何修煉內(nèi)功實現(xiàn)降本，我們不談上游波動帶給物流的麻煩，也不談類似系統(tǒng)工具帶給我們的支持不足，我們僅從自己能控制的專業(yè)管轄范圍角度探討，魔鬼藏在細(xì)節(jié)中，有哪些機(jī)會和方法可做計劃、有機(jī)會？

大部甲方企業(yè)物流管理，面對費率降低一般都會按費用金額大小降序+抓大放小+項目優(yōu)化；提升費用總額較低的費用投入，換取費用總額最高的費用更大幅度降低，小投入大收益獲得整體收益最低是基本降本思路；

在所有的降本策略中，整體網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃+資源模式采購+計劃任務(wù)+利用率，這四類的降本效果依次降低；從實現(xiàn)難易程度+落地見效時間來看，這四類的降本速度依次升高；具體實施中選擇實施優(yōu)先級，要看企業(yè)運營現(xiàn)狀+數(shù)據(jù)積攢結(jié)果+實現(xiàn)難度+降本評估預(yù)期的總和評估；庫存充足率和滿足率保障的同時降低周轉(zhuǎn)需要降低整體履約時效、會增加運輸成本，運輸?shù)慕当究總}網(wǎng)調(diào)整整體降本，倉庫面積不增加的壓力通過增加人工成本波動來解決，人工成本高+效率低通過建設(shè)系統(tǒng)和設(shè)備工具來解決。

運輸費用占比比較大時，大部分公司對運輸都會采取資源外包+管理自營的方式進(jìn)行，包含運輸整體外包、按區(qū)域+線路外包，提供車輛+服務(wù)外包車隊/司機(jī)等多種模式；在做運輸費用降本優(yōu)化之前，需要先積攢運輸運營數(shù)據(jù)明細(xì)資料，按線路+運輸計費信息+運價+倉訂單+訂單基本信息+貨物信息+包裝信息；核算設(shè)置當(dāng)前的運營及成本基線，做好結(jié)果進(jìn)一步分類抓大放小的分析；常見的降本計劃包含檢查倉網(wǎng)優(yōu)化布局通過搬倉顯著降低運費+總成本降低，線路費用降序排序+針對性摸排市場行情+議價降本，招采儲備更多高成本線路供應(yīng)商+合同期末切換降本，合并供應(yīng)商覆蓋區(qū)域做大蛋糕額外議價整體降本，對訂單做發(fā)貨前系統(tǒng)價格核算+推薦時效內(nèi)最低運價供應(yīng)商降本，內(nèi)部提升車輛裝載率+配送車型部分線路升級降本，倉配協(xié)同提升包裹裝載率降本，包裝耗材使用效率提升降低包材采購成本，推動部分城配線路轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)容器降低包材成本+總成本等；這些只是大類的降本計劃，具體實施得在企業(yè)運營現(xiàn)狀基礎(chǔ)上單獨立項實施，呈現(xiàn)現(xiàn)狀~分析機(jī)會~設(shè)定計劃~立項實施。    

倉庫費用占比比較大時，降本計劃實施周期會較長，分為當(dāng)前降本、預(yù)防未來規(guī)劃過量兩類；倉庫的租金除了計費單價依賴采購+規(guī)劃建立體系+提前/敏捷比價外，更多的專業(yè)機(jī)會來自于當(dāng)前利用率降本+布局規(guī)劃控制降本；很多公司對于倉庫運營的系統(tǒng)、核算資源投入不多、總以為反正倉庫已經(jīng)租了折騰也沒辦法短期降價，他們忽視了當(dāng)前研究不清楚、未來租倉依然會各種buffer疊加持續(xù)浪費；庫存多備點是整個服務(wù)滿意度的隱性蓄水池，倉庫多備點是支撐庫存多備點的核心戰(zhàn)略步驟，還能夠極大的隱藏系統(tǒng)建設(shè)緩慢浪費運營成本、現(xiàn)場管理粗放管理利用率低、殘次問題品堆積滯壓等一系列問題；當(dāng)前降本結(jié)果導(dǎo)向，閑置多少面積/容積+怎么退租、轉(zhuǎn)租、承接外部業(yè)務(wù)止損；預(yù)防未來規(guī)劃過度，規(guī)劃模型全部表格化，表格中哪一個字段+個人假設(shè)數(shù)值不合理，需要規(guī)劃去重新根據(jù)運營數(shù)據(jù)測算更新，同時去測算費用平衡點，平衡增加面積、增加人工、增加設(shè)備、增加系統(tǒng)之間多種模式的優(yōu)劣勢對比，布局規(guī)劃跟倉網(wǎng)規(guī)劃一樣，得不停的折騰計算才能找到最優(yōu)解。

人力費用占比較大時，一般屬于勞動密集型的行業(yè)+企業(yè)發(fā)展階段，生鮮快消等創(chuàng)業(yè)公司+新零售服務(wù)業(yè)較多，這類業(yè)務(wù)特點是品類SKU多+服務(wù)日運營全年不歇業(yè)，時效要求高影響物流的作業(yè)時間窗口短、短期達(dá)成任務(wù)只能堆人數(shù)+固定時長集中用工解決；要想降低倉操作成本尤其是人力用工成本，很大一部分公司使用的做法都是組織管理權(quán)力+逼現(xiàn)場經(jīng)理用“智慧”解決，這種方式不要投入過多費用+方法只要結(jié)果+說明解釋；專業(yè)上降本看4類，薪酬成本同行業(yè)對比是否超高，人員的有效工作時長占比，低效人員的汰換補(bǔ)充，檢視調(diào)整薪酬計費公式+階梯計價激勵員工多勞多得；人力費用的降低是第二目標(biāo)，第一目標(biāo)是保障服務(wù)輸出質(zhì)量不下降，遇到業(yè)務(wù)日波峰人手不足、業(yè)務(wù)低谷人手閑置，排班出勤也會讓一部分人不清楚自己該不該去今天上班，所以需要操作人員按熟練工、爬坡工、新人、試崗多個階段分類管理，讓一部分低效、新人承擔(dān)體量波動的不確定性。??

對于設(shè)備、資產(chǎn)、工具的購買及成本核算，物流成本費率的指標(biāo)影響不大，重點要看的是現(xiàn)金流和投資回報周期；財務(wù)BP和物流業(yè)務(wù)一把手會控制，不在這里贅述。?

五、甲方貨主企業(yè)多部門協(xié)同降本

甲方貨主企業(yè)正常都會設(shè)置銷售部門、采購部門、物流部門三大業(yè)務(wù)部門。?

銷售部門考核銷售額、客戶數(shù)、活躍客戶數(shù)、訂單數(shù)、復(fù)購率等，采購部門考核品類齊全度、毛利額、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率等，物流部門會考慮時效及時率、客訴率、物流費率、安全事故等；對于正常訂單的盈利模型來講，銷售收入-貨物成本-倉配履約成本-管理分?jǐn)?凈利，銷售和運營會吸引客戶下單、促銷引流，采購去補(bǔ)貨和議價，都訂單生成到了倉配只剩下履約執(zhí)行了；但其中的關(guān)鍵是銷售訂單的結(jié)構(gòu)+深度會影響物流成本，按照“鐵路警察各管一段”的原則+上游對下游的影響，物流成本還需要研究上下游多部門協(xié)同降本。

按照降本的大邏輯，訂單的結(jié)構(gòu)好壞有點類似計劃的好壞，對于倉儲成本影響較小，對于配送成本影響更大；如果銷售或者說采銷只關(guān)心銷售額、毛利指標(biāo)，不關(guān)心凈利；品類結(jié)構(gòu)這件事就需要采購營運去關(guān)注和調(diào)整，大家現(xiàn)在各自部門的指標(biāo)限制內(nèi)、又增加了犧牲自己指標(biāo)幫助其他部門降本+整體降本的預(yù)期，可想而知難度會有多大；對于企業(yè)整體管理而言，關(guān)鍵是這個項目優(yōu)化的計劃會是誰來做呢？統(tǒng)管銷售、采購、物流的CEO嗎？還是在設(shè)置一個單獨的經(jīng)營核算團(tuán)隊/崗位牽頭負(fù)責(zé)？企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈整合難度由此可見，企業(yè)和企業(yè)間的供應(yīng)鏈整合更可以想象有多難；就像供應(yīng)鏈中有一個鏈主決策整體優(yōu)化一樣，不影響生死是不會主動進(jìn)化調(diào)整的；對于甲方經(jīng)營商品交付而言，如果想進(jìn)一步把握過程監(jiān)控數(shù)據(jù)精準(zhǔn)定位、合理的業(yè)務(wù)解釋說明+下一步降本優(yōu)化行動，又應(yīng)該怎么具體做項目落地實施呢？光靠考核是不能解決問題的。           

很多時候的部門墻，是被簡單管理+待調(diào)整優(yōu)化的已設(shè)置KPI考核+內(nèi)心不安全感（文化）逼的，畢竟誰上班想天天吵架，各種算計?。划?dāng)然，這背后的核心也有可能是管理凌駕于專業(yè)理解+做事了，不再展開講了。

六、總結(jié)

降本必須在維持/達(dá)成服務(wù)預(yù)期的基礎(chǔ)上進(jìn)行，是一個長期持續(xù)檢視自身的苦活難活。?

物流成本費率是個自己和自對比的結(jié)果，核心的價值是找到結(jié)果——關(guān)鍵過程點——業(yè)務(wù)操作合理性評估——行動的降本改善飛輪并持續(xù)提供動力，降本不止是專業(yè)的活，組織、管理、績效都會對其施加很大的影響（甚至是阻力）。

短期降本（活在今年）+長期降本（看清路徑）都得要布局準(zhǔn)備，大的思路上述的方法可借鑒、具體效果大小評估還得參照各企業(yè)具體情況診斷之后+定制方案+項目實施。?

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七、預(yù)告

前三篇

1、【管理1】企業(yè)物流管理用哪種模式最適合自己，自營好還是外包好？

2、【管理2】經(jīng)濟(jì)下行時，企業(yè)管理中提效降本該怎么設(shè)計和實施？

3、【管理3】企業(yè)物流成本費率降低該怎么規(guī)劃？

下一篇：

4、【專業(yè)1】倉租成本如何實施降本，怎么評估合理？  

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