這幾天和一個資深閃電倉創(chuàng)業(yè)者交流，他從16年開始做美團外賣，19年開始做閃電倉，目前他的閃電倉連鎖品牌有50多個倉。

美團是20年9月才正式提出閃電倉的概念，所以他是在還沒有閃電倉的時候就開始經(jīng)營閃電倉，親身了閃電倉萌芽、發(fā)展、成熟三個階段，對閃電倉有深度認知。

對方在19年，主營海鮮燒烤外賣店，當時經(jīng)營海鮮燒烤外賣店的打法是多SKU，高客單價，大量投入流量費用，好評返現(xiàn)刷分，加盟盈利。

他的海鮮燒烤外賣店單店每天投入數(shù)千元流量費用，因為SKU多，所以比同行有更高的客單價，用好評返現(xiàn)刷分。

當時，其中一家海鮮燒烤店因為競爭環(huán)境問題停業(yè)，房租沒有到期，不得不思考怎么處理這家店。

他聽說已經(jīng)有同行做線上超市，所以就用這家門店試做線上超市，從此走上閃電倉之路，當時還沒有閃電倉概念，實際上他做的就是閃電倉。

他說，18年，19年是閃電倉的萌芽階段，當時基本都是餐飲外賣，有的餐飲外賣開始銷售一些酒水，然后逐步增加商品。

他們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的超市商品不適合閃電倉，因為僅外賣平臺扣點（含配送）就超過20%，考慮房租人力等其它成本，毛利低于40%，盈虧模型無法成立，只有百貨商品才能有這么高的毛利率，所以逐步加大百貨商品比例，通常定價加毛利55%以上，營銷后，實際毛利40-50%。

我問他對閃電倉的看法，交流總結(jié)如下：

1、18年到19年是閃電倉萌芽期，美團是發(fā)現(xiàn)了閃電倉模型實際可行，才在20年正式提出閃電倉概念，推動閃電倉進入發(fā)展期；

2、20年到22年是閃電倉發(fā)展期，疫情和美團是推動閃電倉發(fā)展的最大動力，這個階段很多閃電倉吃到了紅利，悶聲發(fā)財，出現(xiàn)個體閃電倉；

3、23年是閃電倉成熟期，已經(jīng)進入淘汰賽，個體創(chuàng)業(yè)者的生存空間越來越小，資本和企業(yè)進入閃電倉領(lǐng)域，閃電倉數(shù)量高速增長的同時，淘汰關(guān)閉了一批過時的閃電倉；

4、閃電倉之前的標準打法是引流品虧本限量銷售，比如0.1元可樂等，新倉在爬坡期超額投入，獲得銷量基礎(chǔ)和系統(tǒng)權(quán)重，單量穩(wěn)定后靠百貨日雜商品盈利；

5、現(xiàn)在閃電倉的老打法越來越無效了，因為不斷有新倉出現(xiàn)，每個新倉都用極致優(yōu)惠引流獲得系統(tǒng)權(quán)重，對老倉打擊很大，而老倉已經(jīng)有前期投入，如果跟進，那么就會破壞損益規(guī)劃；

6、現(xiàn)在閃電倉有個趨勢，叫“堆品”，就是不斷增加SKU數(shù)量，以前閃電倉4000SKU，現(xiàn)在很多新倉已經(jīng)超過7000SKU了，因為百貨商品本身SKU就很多，SKU越多，越能滿足消費者多元需求，越能提升客單價，所以不斷增加SKU數(shù)量；

7、對方認為，“推品”有上限，過猶不及，盲目的推品，會有以下問題

01、首先SKU太多，庫存積壓太多，投入的資金就多，這對現(xiàn)金流有很大影響，如果項目失敗，損失很大；

02、SKU太多，采購難度加大，單純追求SKU數(shù)量，采購價格就沒有優(yōu)勢，價格競爭力就會減弱；

03、SKU太多，運營難度加大，商品選品和定價要參考當?shù)厍闆r，競爭對手而定，這需要精細化運營，SKU數(shù)量和精細化運營成本相關(guān)；

8、對方認為商品結(jié)構(gòu)，商品運營，商品定價是閃電倉的核心能力，這要靠中臺的力量，要靠系統(tǒng)的力量，這是個體閃電倉很難做到的；

9、零售常說的概念是“人、貨、場”，實際上對于閃電倉而言，順序應(yīng)該是“場、貨、人”，因為用戶轉(zhuǎn)移成本很低，點點手機就會流失轉(zhuǎn)移，所以，經(jīng)營的核心是平臺規(guī)則和競爭對手應(yīng)對，這就是“場”；

10、我問他未來什么樣的閃電倉才能生存，什么樣的閃電倉會死亡，他說有三類閃電倉會死亡。

01、第一類是個體閃電倉，因為個體閃電倉沒有中臺，沒有商品，營銷，平臺規(guī)則運營能力，這些能力，在強競爭環(huán)境下，越來越重要；

02、第二類是連鎖全自營閃電倉，因為經(jīng)營成本很重要，倉內(nèi)履約，售后，合規(guī)等，如果全自營，這些成本很高，未來很難生存；

03、沒有強大中臺的閃電倉，之前已經(jīng)說過，“堆品”就是沒有中臺的表現(xiàn)，商品結(jié)構(gòu)，定價，平臺運營等需要強大的中臺，如果沒有強大的中臺，閃電倉沒有競爭力。

11、對方看好具有強大中臺能力，以加盟為主的，追求區(qū)域規(guī)?；拈W電倉連鎖品牌。

12、我們討論到從長遠看，閃電倉都會死亡，會被小象超市這樣的業(yè)態(tài)代替。

閃電倉的主要問題是經(jīng)營成本太高，僅第三方外賣平臺扣點就超過20%，整體毛利率最少要超過40%。

小象超市履單成本20%左右，兩者在經(jīng)營成本上差異很大，差異大的原因主要有2點。

第一點是經(jīng)營成本的差異，經(jīng)營成本的差異又有2點，第1點是扣點差異，第2點是配送成本差異，閃電倉單倉單量少，只能接入外賣平臺搶單配送，小象超市單倉單量多，是集單配送，集單配送成本低于搶單配送。

第二點是客單價差異，閃電倉主要經(jīng)營百貨類商品，小象超市經(jīng)營超市綜合全品類，包含生鮮商品，所以兩者客單價有明顯差異，在配送成本基本固定的情況下，客單價的差異對毛利影響很大。

另外從消費者的角度看，小象超市經(jīng)營包含生鮮的全品類，服務(wù)體驗更好，消費頻次遠高于閃電倉，在高頻吃低頻的效應(yīng)下，消費者消費習慣會轉(zhuǎn)移固化。

現(xiàn)在美團在控制閃電倉數(shù)量，很多新倉美團已經(jīng)不批準入駐，因為一些區(qū)域閃電倉已經(jīng)飽和，在美團有流量傾斜的情況下，一些區(qū)域閃電倉經(jīng)營艱難，如果美團流量傾斜政策改變，預計有不少閃電倉倒閉。

總有一天，美團會改變流量政策，畢竟閃電倉是入駐美團，小象超市是美團的親兒子，兩者地位不同。

綜合以上，不管從效率，體驗還是關(guān)系來看，未來閃電倉被全品類前置倉取代，也許是不可避免的宿命。