在一家公司剛剛成立時(shí)，采購部的主要任務(wù)是維持供應(yīng)，這時(shí)需要按品類分工搭建組織架構(gòu)。

在公司部門之間的流程初步完善后，采購部的主要任務(wù)從維持供應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂苾r(jià)格，這時(shí)需要按流程分工搭建組織架構(gòu)。

在公司發(fā)展壯大到一定程度后，采購部的主要任務(wù)從控制價(jià)格轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笞顑?yōu)總成本，這時(shí)需要搭建跨部門協(xié)同的組織架構(gòu)。

在公司發(fā)展到成熟期后，采購部的主要任務(wù)是持續(xù)增值以保持公司的競爭力，這時(shí)需要與外部戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行更多的垂直協(xié)作。

隨著公司的發(fā)展，采購部需要通過不斷優(yōu)化組織架構(gòu)完成以上4個階段的進(jìn)化。

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按品類分工

在一家公司剛成立時(shí)，公司沒有制度和流程，也沒有ERP系統(tǒng)等管理工具。在這個時(shí)候，采購部要盡快抓起業(yè)務(wù)，跟各部門（如研發(fā)部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部）快速銜接，盡快開發(fā)能夠滿足使用部門需求的供應(yīng)商，保障供應(yīng)。按品類分工的采購組織架構(gòu)如圖1所示。

采購經(jīng)理需要按照支出和品類劃分來決定招聘幾名采購員，不同的采購員分管什么品類。

按品類分工的好處在于，新的采購員到崗后可以快速上手所管理的品類，因?yàn)樗?fù)責(zé)一個品類從尋源到詢價(jià)再到交付的整個過程，能夠快速對接需求部門，而且采購員自己管理供應(yīng)商可以有力地保障供應(yīng)。

 圖1 按品類分工的采購組織示意圖

這種組織架構(gòu)的缺點(diǎn)在于，管理者過度依賴采購員來解決問題，管理容易失控。采購員的權(quán)限過大且信息不夠透明，日久容易滋生貪腐問題。

時(shí)間久了，采購經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)降本不可持續(xù)，采購部門如一潭死水，無法持續(xù)增值。在這個時(shí)候，采購經(jīng)理要做組織架構(gòu)優(yōu)化。

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按流程分工

為了杜絕按品類分工帶來的管理問題和貪腐隱患，采購經(jīng)理需要在品類管理的基礎(chǔ)上，將直材的采購流程細(xì)化，由專人負(fù)責(zé)關(guān)鍵流程，如圖2所示。

采購經(jīng)理將直材的采購流程分為尋源、招標(biāo)和訂單，并分別安排專人負(fù)責(zé)，互不干涉。實(shí)施該組織架構(gòu)的前提是公司有OA或ERP系統(tǒng)支持流程之間的數(shù)據(jù)流動。

對于固定資產(chǎn)和MRO采購，因其工作特點(diǎn)是與使用部門深度協(xié)作，故仍由采購員負(fù)責(zé)端到端的采購管理工作。

圖2 按流程分工的組織示意圖

將直材采購按流程分工的好處在于：

●合規(guī)化管理；

●采購過程清晰透明；

●員工可以發(fā)展為流程專家；

●管理者可以在各流程之間設(shè)置審批環(huán)節(jié)，掌控工作；

●確保拿到最低價(jià)。

這種組織架構(gòu)的缺點(diǎn)在于：

●以最低價(jià)中標(biāo)為導(dǎo)向，沒有關(guān)注總成本；

●缺乏長期規(guī)劃，沒有采購戰(zhàn)略；

●沒有跨部門決定供應(yīng)商。

時(shí)間久了，采購經(jīng)理容易遭到其他部門對供應(yīng)商交貨、品質(zhì)等問題的投訴，而且價(jià)格水平下降到一定程度后難以繼續(xù)降低。在這個時(shí)候，采購經(jīng)理需要繼續(xù)做組織架構(gòu)優(yōu)化。

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跨部門協(xié)同

跨部門協(xié)同是指在供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商績效評估和價(jià)值工程等流程中，由采購邀請利益相關(guān)方共同決策或者推動降本的合作行為。

跨部門協(xié)同的好處在于，采購部的職能從部門內(nèi)部的優(yōu)化整合擴(kuò)展為公司內(nèi)部的優(yōu)化整合，具體體現(xiàn)為：

●以各部門利益為核心的價(jià)值導(dǎo)向；

●實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)同降本；

●實(shí)現(xiàn)對總成本的優(yōu)化。

這種組織架構(gòu)的缺點(diǎn)在于缺乏與戰(zhàn)略供應(yīng)商的深度合作。

時(shí)間久了，采購經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)很多與供應(yīng)商的協(xié)同事宜不受重視，對價(jià)值的貢獻(xiàn)力度不夠。在這個時(shí)候，采購經(jīng)理要繼續(xù)推動組織架構(gòu)優(yōu)化。

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垂直協(xié)同

垂直協(xié)同是指在公司與戰(zhàn)略供應(yīng)商之間引入?yún)f(xié)同的理念，例如：

●公司的專家團(tuán)隊(duì)可以到供應(yīng)商現(xiàn)場指導(dǎo)精益生產(chǎn)；

●要求供應(yīng)商在自己工廠周邊建廠，以符合JIT的管理要求，幫助工廠降低庫存，減少管理成本；

●邀請供應(yīng)商早期介入新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，雙方共享降本成果等。

垂直協(xié)同的好處在于：

●與供應(yīng)商密切協(xié)作；

●鼓勵供應(yīng)商參與產(chǎn)品研發(fā)；

●整合雙方優(yōu)質(zhì)資源，取長補(bǔ)短。

但是，實(shí)施的難點(diǎn)在于：

●采購組織和人才儲備要達(dá)到較高的成熟度；

●甲方要有足夠大的采購量來吸引戰(zhàn)略供應(yīng)商。

請讀者對標(biāo)自己公司的采購組織架構(gòu)，判斷哪種組織方式符合當(dāng)下的需求并思考組織未來的發(fā)展方向。