在物料需求計劃里，最基本的計劃單位就是每一顆物料。有新的產(chǎn)品就會產(chǎn)生新的物料，可能是增加了新的原料、零部件、成品或是包裝材料。

舉個例子，汽車制造商經(jīng)常會對老款設(shè)計做個微調(diào)，比如把進氣格柵做得更大一點，或是更換一些內(nèi)飾，這樣就產(chǎn)生了新的物料。

供應(yīng)鏈管理者并不關(guān)心產(chǎn)品設(shè)計如何更改，我們的工作是管理物料，當新品誕生后，需要在系統(tǒng)中維護物料數(shù)據(jù)，確保MRP可以正確地執(zhí)行，這是我們的工作。

一

外購新品批準相關(guān)流程

在通常情況下，向供應(yīng)商外購的新品有這些關(guān)鍵流程。研發(fā)工程師需要批準產(chǎn)品設(shè)計和樣件。

質(zhì)量工程師需要確保供應(yīng)商的制造過程是受控和穩(wěn)定的，質(zhì)量是合格的，文件是齊全的。尋源采購負責商務(wù)談判，包括價格、交貨期、最小起訂量MOQ。

這些流程都走完了，最后流轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈，就可以給供應(yīng)商下采購訂單了。在不同的公司，流程可能不同，但基本的原則是一樣的，由專業(yè)的人做專業(yè)的事，各部門職責分明，各司其職，這就是工作流的基本邏輯。

新品批準的流程控制是很關(guān)鍵的，如果前道的樣件審批沒有結(jié)束，而采購已經(jīng)通知供應(yīng)商可以生產(chǎn)了，一旦發(fā)生了質(zhì)量事故，采購和供應(yīng)雙方就會開始扯皮。

如何來控制這套流程？我們可以使用系統(tǒng)軟件控制，避免流程交接的疏漏。如果沒有專業(yè)軟件，可以使用OA辦公系統(tǒng)或是用無代碼系統(tǒng)開發(fā)一套工作流，也能實現(xiàn)控制的功能。

二

維護物料數(shù)據(jù)

在新品采購流程中，供應(yīng)鏈更關(guān)注的是物料供應(yīng)，例如要生產(chǎn)需要什么物料、多少數(shù)量，以及何時要？

為了滿足生產(chǎn)需求，就需要對物料供應(yīng)進行控制，使用數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，比如MRP和ERP。

物料控制的重要活動之一就是維護物料數(shù)據(jù)，如果是全新的物料，需要創(chuàng)建新的記錄，如果是現(xiàn)有的物料，就需要修改記錄。

每顆物料都應(yīng)該有一一對應(yīng)的主數(shù)據(jù)，這就是數(shù)據(jù)庫中的Part Master，也叫做Item Master，它通常會包括這些內(nèi)容：

1.常規(guī)類的信息

包括物料的編碼、描述、供應(yīng)商的編碼、單位等等的基礎(chǔ)信息，這些數(shù)據(jù)原則上是不會變動的，比如產(chǎn)品描述，它現(xiàn)在叫什么，以后還是叫什么，不會改動。

此類數(shù)據(jù)對物料需求計算沒有影響。需要注意的是，一顆物料對應(yīng)一個編碼，如果存在兩個以上的供應(yīng)商，就需要在系統(tǒng)里維護好所有供貨商的信息，輸入對應(yīng)的價格，以及采購的配額，比如是50：50。

2.交貨提前期Lead Time

外購件的提前期是從下訂單到收到貨的全部時間，其中最主要的部分是生產(chǎn)時間，比如供應(yīng)商需要30天才能完成訂單。

其次是運輸時間，如果是國內(nèi)卡車運輸，基本在數(shù)天之內(nèi)可以到達，時效性很穩(wěn)定。

如果是國際運輸，需要通過集裝箱船海運，由于運輸途中涉及到的環(huán)節(jié)較多，任何意外情況都可能會造成延誤，時效性就會差一些，需要留一些緩沖天數(shù)。

最后還有訂單處理和入廠檢驗等步驟，這些活動都需要一點時間處理。所有的提前期匯總在一起，就是累計提前期Cumulative Lead Time，這段時間就是所謂的計劃時間柵欄Planning Time Fence。

提前期是可以變動的，在2022年初的時候，全球芯片供應(yīng)嚴重短缺。從汽車到家電都越來越智能了，所以需要更多的芯片，各行各業(yè)都在爭奪優(yōu)先的供應(yīng)。

雖然英特爾和臺積電等供應(yīng)商都已經(jīng)開足馬力，還在增加產(chǎn)能，但芯片依然供不應(yīng)求，市場預測訂單的交貨時間會長達一年之久，提前期就變長了。

在這種情況下，物料計劃需要和供應(yīng)商確認交貨期，然后根據(jù)對方的實際情況進行調(diào)整，把額外的天數(shù)添加進去，否則MRP系統(tǒng)沒法計算出采購需求，也不會提示要給供應(yīng)商下訂單。

當供應(yīng)商交付情況好轉(zhuǎn)，可以縮短交貨期時，我們也要進行調(diào)整，降低提前期可以直接削減最大庫存持有量。

根據(jù)定期補貨的庫存模型公式：

最大的庫存量 = （二次訂貨間隔天數(shù)+提前期）X 平均每天的需求用量 + 安全庫存

我們再看一個庫存模型，基本庫存量Base stock policy，它的最大庫存量公式：

最大庫存量（基本庫存量） = （每天需求的期望值X 提前期）+ 安全庫存

在各種的庫存模型中，提前期是平均Average或是期望Expected需求的放大器，這段時間越長，最大庫存量就越大。

如果把庫存想象成水管中的水，增加前置時間，就等于是把水管變粗，在管道中儲存的水（庫存）就會變得更多。

降低庫存最有效的方法就是縮短提前期，它還有個好處，那就是可以提高預測的準確性，因為短期預測比長期的更加準確，天氣預報就是最好的例子。

3.MOQ

最小起訂量Minimum Order Quantity是供應(yīng)商可以接受的最少訂單數(shù)量，只有達到了這個數(shù)量，工廠才不會虧錢。

生產(chǎn)成本是由兩部分組成的，首先是變動的成本，生產(chǎn)100套產(chǎn)品，需要100套的原料，這塊成本隨著訂單數(shù)量而變動。

其次是固定成本，每次啟動生產(chǎn)都需要更換產(chǎn)品的模具，調(diào)試設(shè)備，這些活動都占用了機器的有效生產(chǎn)時間。

對于工廠來說，時間就是效率，就是金錢，在生產(chǎn)產(chǎn)品時，必須要把啟動成本攤?cè)肷a(chǎn)成本之中，比如要生產(chǎn)100套產(chǎn)品才能回本，小于100套就等于是倒貼錢，這種訂單沒有人愿意接。

對于常年有需求的產(chǎn)品，采購可以接受一個較大的MOQ，比如是一個月的用量，雖然這意味著一次性會到許多的物料，但我們有需求，而且肯定能用完，所以問題不大。

但是對消耗量本身就很少的產(chǎn)品就要多加個心眼了，呆滯品Slow moving的用量就比較少，如果MOQ數(shù)量預期能使用半年以上，采購就要和供應(yīng)商談判，看是否可以把它降下來。

減少交貨期Lead time和MOQ是降庫存常用的策略，特別是前者，我們需要定期回顧，然后在系統(tǒng)中更新數(shù)據(jù)。

三

誰來維護Part Master主數(shù)據(jù)？

物料主數(shù)據(jù)非常重要，在企業(yè)里應(yīng)該由誰來創(chuàng)建、維護信息呢？

在新項目引入階段，一般由尋源采購創(chuàng)建新的物料信息或新供應(yīng)商。他承擔起了項目經(jīng)理的角色，所以有些大公司會設(shè)立項目采購的崗位，把新品開發(fā)采購職能劃分出來，專注于新項目上。

項目結(jié)束后就要轉(zhuǎn)交給供應(yīng)鏈部門，由物料計劃去維護Part Master主數(shù)據(jù)。在公司里，一般會把同一家供應(yīng)商交給一個物料計劃員負責，他也承擔了維護數(shù)據(jù)的工作。

但是這里有個問題，每個計劃員的供應(yīng)鏈專業(yè)水平參差不齊，不是所有人都理解參數(shù)設(shè)定對物料計劃的影響。

正如前文中提到的，交貨期是變動的，計劃員需要根據(jù)供應(yīng)商的實際情況定期回顧調(diào)整，如果缺乏專業(yè)知識和經(jīng)驗，有些人就不會主動地做這件事。

在工作交接時，如果老員工沒有搞清楚物料需求計算的邏輯，也沒法解釋參數(shù)設(shè)置的原因，新員工接手后只會是遵循前任的做法，大家都是“知其然，而不知其所以然”。

在這種情況下，物料經(jīng)理和供應(yīng)鏈經(jīng)理就要定期審核庫存水平，對于經(jīng)常缺料或是庫存天數(shù)過高的物料進行重點分析。如果發(fā)現(xiàn)是物料主數(shù)據(jù)參數(shù)設(shè)置的問題，就可以立即修改，確保庫存的健康。