與其他行業(yè)相比較，物流行業(yè)的銷售業(yè)績增長更多依賴于銷售人員（包括大客戶銷售、標準產品銷售、電話銷售、站長、快遞員/收貨員等具備銷售職能的人員）的主觀能動性，而最能影響其主觀能動性的是公司的提成辦法。

雖然說每一家物流公司的銷售人員“提成”方案不可能完全相同，同一家物流公司在不同的發(fā)展階段也不會完全相同，但有一些共性的問題還是需要大家注意的。

一、是不是具有“簡潔性”？

有次到一家物流公司做培訓，一位銷售負責人給我看了一下他們銷售人員的提成計算公式，里面涉及的指標多達八項，每一項都有不同的權重，而且每項指標竟然還有使用期限，有的是全年有效，有的項是旺季有效，淡季無效。

更加有趣的是，每一項指標都有其合理性，這位銷售負責人都能把它背后所要達到的目的說的很清楚。

我問這位負責人：“銷售能算的清楚嗎？”

“口算肯定不行，我們讓技術部設計了一個計算模型……不過有時候也算不太準”負責人回答的不是很有底氣。

“為啥要搞這么復雜？”我接著問。

“唉！各個部門都有要求唄，財務要回款，售后要防著客戶流失……”負責人回答時眼神里滿是幽怨。

大家想一想，銷售人員對于這樣一種提成計算方法會怎么看？實際上他們根本就不看了，因為看不懂、算不清，還不如不管他，反正“債多不壓身”，我該怎么干還是怎么干，或者是哪個占比最大我就干哪個，最終導致“提成方案”完全失去了指導作用，變成了擺設。

我們的提成方案設計需要簡潔易懂，最好讓最基層的銷售單元、尤其是新入職的銷售能夠五分鐘之內算明白他當月甚至當天能拿多少錢，不能把公司的諸多關注重點都反映到銷售人員的提成方案上來，讓銷售考慮的越多，公司就發(fā)展的越慢。

二、是不是具有“一致性”？

有的物流企業(yè)更看重收入和市場份額，有的更看重利潤?；蛘咴谕粋€企業(yè)內部，不同的銷售部門看重的方向也不同，比如，大客戶銷售部門更加強調利潤和回款率，而標準產品銷售部門對于收入和預付款指標要求更高等等。

這其中有一點要注意的是，公司或者部門強調的戰(zhàn)略重點和銷售提成方案所反映的重點是不是能夠保持一致。

比如，公司希望重點拉收入，但是銷售人員薪酬方案當中“毛利”這一項權重是60%，如果僅是這種制度上的錯位對銷售人員影響還不是太大，要命的是銷售管理層天天“盤”收入和新簽客戶數(shù)，而這些指標在提成方案中比重卻很小，這就會讓基層銷售無所適從。

最終的結果就是要么干脆不搭理管理層，養(yǎng)家糊口要緊；要么弄虛作假，先把管理層對付過去，然后再老老實實搞自己的“毛利”。

三、是不是具有“穩(wěn)定性”？

提成方案的朝令夕改對于銷售團隊傷害是最大的，上半年還是“利潤為王，回款第一”，下半年一看自己全年收入指標達不成了，又來一個“利潤回款不放棄，收入才是硬道理”，然后再通過修改提成方案來調整銷售人員的關注點。

還有一種對于提成制度的臨時修改，同樣對銷售團隊沖擊頗大，尤其是對于一些核心銷售。

例如，有一部分大客戶銷售拿的提成比較高，而這部分客戶很多都是公司領導代表公司談下來的業(yè)務，于是有一些“降提成”的聲音會冒出來，再加上部分銷售管理者心里也覺得酸酸的——為什么這些銷售拿這么高的提成？客戶還不是我交給他的？于是，開始動手降低這部分客戶的提成比例，鬧得銷售怨聲載道。

公司的提成方案和福利制度一樣都是剛性的，升上去容易降下來難，輕易不能動，即使要動，在調整之前一定要給銷售溝通清楚調整的原因和方式，而且要預留一個緩沖期，否則會造成部分銷售的不滿甚至離職，因為他失去了對公司的信任，而這部分銷售往往是一些高績效的銷售。

四、是不是具有民主性？

這里當然不是說要把銷售團隊的意見全部體現(xiàn)到提成方案設計當中來，每個人都會從自己的利益出發(fā)考慮問題，這無可厚非，我們所說的“民主”是要讓銷售團隊參與進來，充分表達意見。這樣做的好處如下：

1、有些好的做法“設計者”確實沒有想到。比如，很多銷售來自于我們的競爭對手，他們帶來的一些好辦法。

2、讓銷售人員了解提成方案如此設計的原因，通過這種民主溝通讓大家知其然、更知其所以然，做到上下同欲。

3、讓大家對于銷售提成方案的調整有個心理準備和預期。

有了這個“民主”的過程之后，當新的薪酬方案成型時，銷售團隊因為參與了決策過程，大家會對新方案的誕生有更深入的了解，也會理解為什么自己的部分建議沒有被采納，有了這種認同感，方案執(zhí)行起來才會更順利。

五、是不是具有客觀性？

提成方案當中的指標是不是具有客觀性、能否被量化也是一個非常關鍵的因素， 比如有些提成方案里面寫上“客戶滿意度”這個指標，但是又沒有客觀的標準來評價客戶的滿意度，在這種情況下就沒有必要把它寫進去，代之以“客戶留存率”更能夠客觀的反映銷售人員客戶開發(fā)的質量。

另外，減少一些重復性指標也是讓我們的提成方案更客觀的方法之一，比如我們有了“新簽客戶數(shù)”這個指標，就沒有必要再去考核線索到簽約的轉化率，因為“轉化率”是“因”， “新簽客戶數(shù)”是“果”，兩者都放在考核方案里面就重復了，而“轉化率”則可以通過抓銷售流程來達到目的。

對于物流企業(yè)來說，沒有任何一種提成方案是完美的、是一勞永逸的，它根據(jù)一個公司不同的發(fā)展階段在不斷的變化，以上的幾個共性問題也僅供大家參考。

總之，適合自己的才是最好的。