做銷售管理難，做物流企業(yè)的銷售管理更難，做物流企業(yè)的大客戶銷售管理更是難上加難！

究其主要原因有二：

1、大客戶業(yè)務(wù)開發(fā)進度不可控且無法可視化。大客戶業(yè)務(wù)開發(fā)周期較長，而在目前的管理方法之下，其開發(fā)進度情況基本上來自于銷售人員的匯報。銷售管理者不可能每個客戶都盯這么緊，每次聽匯報都感覺有些進展，但就是只開花不結(jié)果，等到發(fā)現(xiàn)有問題的時候，客戶早已被競爭對手拿下。

2、銷售人員在業(yè)務(wù)開發(fā)過程中缺乏階段性目標及指導(dǎo)。比如，我們要開發(fā)一個家電行業(yè)頭部客戶的倉配業(yè)務(wù)，幾千、上萬平的倉庫交給你運營不可能是一蹴而就的事，決策鏈和決策周期都非常長，而在這個過程當中，我們的銷售往往缺乏階段性目標，銷售管理者也很難掌握好時機給與跟進和指導(dǎo)。

記得有一年，公司團建——負重爬太行山，組織者很用心，每隔一段距離就設(shè)一個補給站，不僅提供水和一些吃的，更重要的是告訴你方向在哪里、完成了多少路程、后面還有多長的路，以及接著這一段路程的注意事項是什么。大家個個雖然爬的精疲力盡，但是這種階段性的指引還是給了我們非常大的幫助和信心。

同理，假如我們把成功開發(fā)一個大客戶比作爬一座高山，“登頂”就是我們的目標，為了實現(xiàn)這個目標，我們是不是也可以把這次“登頂”——“客戶開發(fā)成功”的過程分成幾個階段，每個階段設(shè)置一些明確的里程碑目標？這樣不僅讓銷售能夠有明確的方向，也能夠讓銷售管理者根據(jù)階段性目標的達成情況對其存在的問題進行幫助和指導(dǎo)，同時，也能讓每一個大客戶的開發(fā)進度清晰的展示在面前，形成看板以供總結(jié)和改進。

下面我們一起來看看具體怎么做：

一個人面對一座高山，如果想要成功登頂，他需要體力、耐力、信心、裝備、補給等等條件。同樣，我們?nèi)绻晒﹂_發(fā)一個大客戶要滿足幾個關(guān)鍵要素，我們把他們稱作：需求、權(quán)力、目標、價值、協(xié)同。

1、需求，一切生意均來自于客戶的需求，沒有需求就沒有購買，沒有購買自然也就沒有銷售。因此，在大客戶業(yè)務(wù)的開發(fā)過程中，我們能不能準確地抓住客戶需求是業(yè)務(wù)的“起始點”，舉個例子，一個3C客戶供應(yīng)鏈總監(jiān)給我打電話：“賽總，我們計劃在全國設(shè)七個倉，七倉發(fā)全國，你幫我們看看具體方案怎么設(shè)計?！闭垎?，這是不是客戶的真實需求？實際上不是，這個客戶的真實需求是自己的時效不能滿足顧客的需要，導(dǎo)致客戶投訴以至于銷售額下降。經(jīng)過我們和客戶詳細探討之后發(fā)現(xiàn)只需要建三個倉就完全可以達到時效要求。因此，作為銷售，我們一定要搞清楚客戶的真實需求再下手，而作為銷售管理者，我們要幫助銷售判斷是否抓住了客戶的真實需求。

2、權(quán)力，每一項業(yè)務(wù)合作的達成，在客戶那里都有一個最終拍板的人，我們的銷售能不能找到這個人，并讓這個人點頭，是成功的關(guān)鍵。而且，越大的公司人際關(guān)系越復(fù)雜，有些最終決策人會告訴你：看看XX部門的意見，他們同意，我這邊沒問題。但到他最后簽字的時候他又會提出諸多顧慮。還有的情況是，客戶很多關(guān)聯(lián)人/部門如技術(shù)部、法務(wù)部、財務(wù)部等等，他們對于業(yè)務(wù)沒有說“是”的權(quán)力，但個個都有說“不”的權(quán)力，如果你的項目損害到他們的利益又沒能很好的溝通，他們可能就會明里暗里行使他們的否決權(quán)了。

所以，我們要想贏得客戶，在階段性觀測指標里面就要加上“是否接觸最終決策人”、“是否與具有否定權(quán)的部門溝通并獲得同意”等等。

3、目標，也就是客戶的決策人希望達成的目標。我們還拿那家3C客戶舉例子，供應(yīng)鏈總監(jiān)的目標是把C端顧客對于物流服務(wù)的投訴率降到X%，讓自己在銷售部門那里能硬氣一點，在老板那里少挨一些罵。而老板的目標是通過降低客訴把銷售收入拉上去，利潤做上來。技術(shù)部的目標是把今年的人工成本控制在XX，業(yè)務(wù)部門的滿意度提升至XX%。

一個優(yōu)秀的銷售必須要知道你的產(chǎn)品/服務(wù)所要達到的目標是否能和這些決策人的目標保持一致，同時，這種“一致”一定是經(jīng)過客戶認可的，也就是說，客戶認同你的產(chǎn)品或服務(wù)能夠達到他們要求的標準，實現(xiàn)其目標。那么，我們的銷售管理者就要問問你手下的大客戶銷售：“對于這個項目，客戶供應(yīng)鏈總監(jiān)的目標是啥？”，“客戶大老板對這個項目的目標是啥？”，“我們的產(chǎn)品給客戶帶來的好處有沒有量化？有沒有和客戶要達成的目標做過對比？”等等。

4、價值，也就是我們能夠客戶解決什么問題，帶來什么利益。有一點要注意的是，很多銷售會想當然的認為認為自己產(chǎn)品的“優(yōu)點”就是能給客戶帶來的“價值”，那樣很可能就會跑偏，比如，我在中遠物流工作的時候，有一次向一家日本汽車制造企業(yè)介紹我們的沿海集裝箱運輸服務(wù)，告訴他們我們的時效有多么快，兩天到上海，四天到廣州黃埔；但是，客戶聽了很不以為然，說道：我們不要快船，我們要求四天到上海，七天到黃埔，不能多也不能少。后來我才知道，他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)零庫存的目標，要把我們的集裝箱當倉庫使用，而且為了實現(xiàn)JIT的要求，要求準、不要求快。

由此可見，銷售在了解了客戶的需求和目標之后，一定要搞清楚公司的能力到底能夠給客戶帶來什么樣的價值，同時，我們作為銷售管理者要通過客戶郵件、客戶拜訪、電話溝通等方式確認銷售是否已傳遞了我們的價值，這種價值有沒有獲得客戶的認可，客戶認為有價值才是真的有價值。

5、協(xié)同，我們的銷售有沒有和客戶及公司內(nèi)部的相關(guān)部門達成協(xié)同，并形成推動計劃。有句話說得好：銷售過程如同一臺戲，銷售就是這臺戲的導(dǎo)演。一個大客戶銷售要有能力讓客戶及公司的各相關(guān)部門相互協(xié)同、按照計劃向目標推進，我們的銷售管理者要檢查并幫助銷售人員制訂并實施這些計劃，看一看是不是各協(xié)同部門都已經(jīng)包含在內(nèi)了，客戶決策人是否已經(jīng)認同了該計劃，客戶那里有沒有牽頭人，公司內(nèi)部有沒有阻力等等，這些都是我們要檢查和關(guān)注的核心點。

了解了要成功開發(fā)一個大客戶需滿足五個關(guān)鍵要素，接著，我們可以把每個關(guān)鍵要素分解成若干個檢查點，比如，把“權(quán)力”這一項設(shè)置成六個檢查點，分別為：

0、決策人不知道我們參與此項目；

1、業(yè)務(wù)對接人已經(jīng)向決策人告知我們參與此項目；

2、業(yè)務(wù)對接人把我們推薦給決策人并安排會面；

3、已經(jīng)和決策人會面并溝通；

4、決策人認同我司的能力及方案；

5、決策人同意制訂協(xié)同計劃并指定跟進人；

6、決策人口頭同意簽署合同。

分解出檢查點以后，銷售完成了哪一項并提供相應(yīng)證明（當然，不可能所有項目都能提供書面證明，具體情況具體把握）之后，我們給出相應(yīng)的評分，比如，達成“已經(jīng)和決策人會面并溝通”就是3分，達成“決策人同意制訂協(xié)同計劃并指定跟進人”就是5分。按照這個方法，我們給其他四個關(guān)鍵要素同樣設(shè)置檢查點。最后，每一個客戶的五項關(guān)鍵要素我們都會得到這樣一個蜘蛛圖：

XX客戶業(yè)務(wù)開發(fā)進度圖

我們的銷售管理者就可以根據(jù)每個“客戶業(yè)務(wù)開發(fā)進度圖”及配套的“檢查點”內(nèi)容列表形成看板，進而得出結(jié)論如：

1、階段性客戶收入預(yù)測；

2、銷售在客戶開發(fā)過程中遇到的普遍性問題及改進方法；

3、針對客戶投入的人力、物力如何調(diào)整以及哪些客戶要舍棄等等，為我們下一步銷售策略的執(zhí)行提供有力的支持。

做物流企業(yè)的大客戶銷售管理本就不易，如果我們還不能準確的把控業(yè)務(wù)進度并進行推動，何談銷售業(yè)績的達成？銷售既是一門藝術(shù)，也是一門科學，希望物流企業(yè)的銷售管理者都能夠充分利用合適的工具，讓公司的銷售業(yè)績從“不確定”走向“確定”。