前言

很多網(wǎng)點(diǎn)老板在管理員的薪酬這一塊，仍然停留在以“打工者”的角度去定位，這樣的想法無疑已經(jīng)是錯(cuò)誤的。

更多的網(wǎng)點(diǎn)以標(biāo)準(zhǔn)化考核，這是在模仿西方管理薪酬考核機(jī)制，實(shí)際上亞洲人更適合“稻盛和夫”的獨(dú)立核算機(jī)制。問題是，快遞公司往往都是采用非獨(dú)立核算的考核制，基本上是扣分制與積分制。

01

獨(dú)立核算與非獨(dú)立核算有什么區(qū)別？

1.定義不一樣

非獨(dú)立核算是指沒有完整的會(huì)計(jì)憑證和會(huì)計(jì)賬簿體系，只記錄部分經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的單位所進(jìn)行的會(huì)計(jì)核算。獨(dú)立核算則是對(duì)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)或預(yù)算執(zhí)行過程及其結(jié)果進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算。

2.操作不一樣

凡具有一定數(shù)額的資金，可對(duì)外辦理結(jié)算，獨(dú)立編制計(jì)劃，單獨(dú)計(jì)算盈虧的企業(yè)，一般都實(shí)行獨(dú)立核算。實(shí)行非獨(dú)立核算的單位本身沒有資本，其財(cái)產(chǎn)物資由上級(jí)單位撥付，也沒有獨(dú)立的銀行賬戶，其一切收入均存入上級(jí)單位賬戶，一切支出也由上級(jí)單位審核支付。

3.特點(diǎn)不一樣

非獨(dú)立核算單位的特點(diǎn)是一般由上級(jí)拔給一定數(shù)額的周轉(zhuǎn)金，從事業(yè)務(wù)活動(dòng)，一切收入全面上繳，所有支出向上級(jí)報(bào)銷，本身不單獨(dú)計(jì)算盈虧，只記錄和計(jì)算幾個(gè)主要指標(biāo)，進(jìn)行簡易核算。

獨(dú)立核算單位的特點(diǎn)是在管理上有獨(dú)立的組織形式，具有一定數(shù)量的資金，在當(dāng)?shù)劂y行開戶；獨(dú)立進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)，能同其他單位訂立經(jīng)濟(jì)合同；獨(dú)立計(jì)算盈虧，單獨(dú)設(shè)置會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)并配備會(huì)計(jì)人員，并有完整的會(huì)計(jì)工作組織體系。

02

那么，快遞公司的管理薪酬具體到獨(dú)立核算應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)？

先設(shè)定好參照值與拆分邏輯。

例如：

總監(jiān)/副總，經(jīng)理級(jí)工資一比二。

經(jīng)理/主任，主管級(jí)工資一比二。

主管/部長，組長級(jí)工資一比二。

組長/專員，員工級(jí)工資一比二。

經(jīng)濟(jì)效益與市場容量不好的公司可以用一比一點(diǎn)五的比例進(jìn)行。

當(dāng)然，公司可以按規(guī)模設(shè)置管理等級(jí)，比如：100人以下的公司設(shè)“部門主管/組長二級(jí)”。150~500人的公司設(shè)“部門經(jīng)理/主管/組長”三級(jí)。

600~1500人的公司設(shè)“部門總監(jiān)/經(jīng)理/主管/組長四級(jí)”。

為什么一定要儲(chǔ)備組長？要讓基礎(chǔ)員工看到上升空間的希望。做好管理員辭職風(fēng)險(xiǎn)防范。

管理員薪酬模式，無論是“合伙人制，股份制，績效考核制，獨(dú)立核算制”，統(tǒng)一以部門基礎(chǔ)員工平均工資折合為準(zhǔn)。

在設(shè)置時(shí)拿出“最低勞動(dòng)保障工資與保險(xiǎn)金”為基礎(chǔ)工資，勞動(dòng)法不應(yīng)該去打破。

剩余部分計(jì)算出在當(dāng)月所應(yīng)完成的平均指標(biāo)量中所含的占比。

03

管理員薪酬設(shè)計(jì)主要有五類——

第一：業(yè)務(wù)績效提成制

部門業(yè)務(wù)績效提成成制以抽頭方式進(jìn)行，主要是業(yè)務(wù)銷售抽頭與派費(fèi)抽頭。

這種方式非常簡單，業(yè)務(wù)員的提成中的0.05~1.5個(gè)點(diǎn)設(shè)置為管理提成。按優(yōu)質(zhì)客戶1.5個(gè)點(diǎn)。對(duì)沖成本客戶1個(gè)點(diǎn)。填倉客戶0.05個(gè)點(diǎn)。三個(gè)階梯式來提，不限量。

管理提成中分為三個(gè)管理結(jié)構(gòu)提成，總提成1.5個(gè)點(diǎn)中分為主管1個(gè)點(diǎn)。經(jīng)理0.04個(gè)點(diǎn)。總監(jiān)0.01個(gè)點(diǎn)。

當(dāng)然，有業(yè)務(wù)基數(shù)指標(biāo)，基數(shù)指標(biāo)以下不進(jìn)行提成。

派費(fèi)提成與簽收率和投訴掛鉤。比如業(yè)務(wù)員派費(fèi)0.7元，其中0.1元為管理提成，同樣分三級(jí)，主管0.06。經(jīng)理0.04?？偙O(jiān)0.01。并且設(shè)定簽收提成標(biāo)準(zhǔn)為100%，低于這個(gè)基數(shù)，以每1%降0.02。最低基數(shù)為95%。

這種模式的關(guān)鍵點(diǎn)在于設(shè)置管理結(jié)構(gòu)時(shí)的比例，能有效促進(jìn)結(jié)構(gòu)簡化，管理員的管理效果作用于主體業(yè)務(wù)。

缺點(diǎn)是，團(tuán)隊(duì)利益化非常嚴(yán)重，由業(yè)務(wù)員供養(yǎng)管理員的供養(yǎng)關(guān)系極易產(chǎn)生二個(gè)對(duì)立面，一類是主管不敢過多的去管業(yè)務(wù)員的行為制度，二類是極易發(fā)生業(yè)務(wù)取向偏差，拉低市場價(jià)格。

第二：獨(dú)立核算制

部門以營業(yè)額占比制進(jìn)行運(yùn)營，這類方式是以團(tuán)隊(duì)獨(dú)立核算型式進(jìn)行經(jīng)營。以去成本后毛利潤的占比35%方式進(jìn)行財(cái)務(wù)分賬。

團(tuán)隊(duì)工資與運(yùn)營成本全部包括在內(nèi)，以季度清賬與年度清賬方式進(jìn)行，獨(dú)立核算。

例如：公司設(shè)定毛利潤100%中的35%為團(tuán)隊(duì)支出總占比之后，業(yè)務(wù)員占比25%?？头急?~2%。門店租金與油耗占比3%。三級(jí)管理員占比5%。

這種模式的關(guān)鍵點(diǎn)在于公司的市場銷售定價(jià)階梯式機(jī)制要透明。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)推送要透明。團(tuán)隊(duì)結(jié)賬清賬要及時(shí)。優(yōu)勢在于管理員的經(jīng)營意識(shí)強(qiáng)烈，市場開發(fā)攻擊力非常強(qiáng)。

缺點(diǎn)是，核算方式比較復(fù)雜，業(yè)務(wù)員對(duì)獲得感體驗(yàn)度不高，因?yàn)槭枪芾韱T全權(quán)分配制度，團(tuán)隊(duì)內(nèi)人際關(guān)系矛盾較大。

第三：經(jīng)營內(nèi)部外包制

部門經(jīng)營利潤股份制，這類方式以利潤指標(biāo)為單位，以單票成本設(shè)定為基礎(chǔ)，適用于整個(gè)公司。

這種模式是二個(gè)薪酬體系結(jié)合體。管理員處于利潤股份制薪酬，員工處于記件階梯制薪酬。

例如：公司規(guī)劃營銷部向操作部支付操作成本0.13元為操作部部門收入。

然后，操作部給操作設(shè)計(jì)薪酬計(jì)件為0.1元。其中0.03元為部門毛利潤收入。其中0.03元中的50%是部門為公司創(chuàng)造凈利潤。剩下的50%里面的30%為員工福利。剩下的20%為管理員工當(dāng)與獎(jiǎng)金，這部分也按管理員職位階梯式分配。

獎(jiǎng)金部分每個(gè)月在當(dāng)月以數(shù)字體現(xiàn)，年底發(fā)放，主要的目的在于警告與激勵(lì)管理員。

當(dāng)然，營銷部門分為二塊進(jìn)行。第一塊是收入項(xiàng)，既業(yè)務(wù)項(xiàng)，分為指標(biāo)基數(shù)以上和以下，以上部分按階梯式上升。

第二塊是支出項(xiàng)，同樣以設(shè)定單票成本為準(zhǔn)，操作方式與其他部門相同。

這種模式的關(guān)鍵點(diǎn)在于數(shù)據(jù)管理需要非常精準(zhǔn)。薪酬設(shè)計(jì)上要考慮淡季與旺季的平衡，

優(yōu)勢在于市場價(jià)格非常低與亂時(shí)，可以股份制到單崗，管理員的經(jīng)管意識(shí)非常強(qiáng)。

第四：模塊化考核制

模塊化考核制非常簡單，管理員的總工資設(shè)定好之后，提出勞動(dòng)保障工資與保險(xiǎn)費(fèi)，剩余部分工資對(duì)照總公司的考核進(jìn)行拆分。

比如：剩余工資5000元。分發(fā)率/500。簽收率98%/500元。業(yè)務(wù)指標(biāo)100%/500元。投訴率萬分之二/500元，操作成本0.13元/500。毛利潤貢獻(xiàn)超10%/獎(jiǎng)2000。等等。

如果：網(wǎng)點(diǎn)公司內(nèi)部設(shè)有年終獎(jiǎng)制度，可以把整年的獎(jiǎng)金拆到12個(gè)月，每個(gè)月對(duì)應(yīng)扣分與積分規(guī)則在當(dāng)月以數(shù)字體現(xiàn)，年底發(fā)放，主要的目的在于警告與激勵(lì)管理員。

當(dāng)然，具體按公司現(xiàn)狀可以設(shè)置扣分與積分的系數(shù)，做到什么數(shù)值，拿什么錢，超過標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)線按多少獎(jiǎng)勵(lì)。

第五：利潤股份制

利潤股份制本質(zhì)上很簡單，但是，需要老板有主動(dòng)賦能的共享觀念，管理員認(rèn)知的分享價(jià)值。

管理員的月工資仍然按模塊化考核進(jìn)行，公司另行設(shè)定年度利潤500萬。公司拿出10%凈利潤放入股份制分配池，管理按級(jí)別對(duì)應(yīng)股權(quán)所占比例，既按比例向公司交納股本。

例如：利潤總股10%，交納總股本50萬?？偙O(jiān)2%，交10萬股本的同時(shí)也享受10萬的分紅。以此類推，部門經(jīng)理1.5%。主管1%。組長0.5%

當(dāng)然，部門如果產(chǎn)生虧損，既消融股份占比，并把股本按百分比扣除。貢獻(xiàn)超出，同樣消融其他管理員分紅占比。

如果總利潤收益超越500萬一年，超出部分在公司10%比例基礎(chǔ)上增加10%分紅，以此類推，不上限。

結(jié)語

公司管理層為什么很少主動(dòng)去抓管理，很簡單，工資是公司發(fā)的，不是管轄區(qū)內(nèi)員工產(chǎn)生的業(yè)績供養(yǎng)的。

也就是說管理員只負(fù)有管理責(zé)任，沒有經(jīng)營責(zé)任，除了考核之外，干好干壞一個(gè)樣。以上三種管理薪酬設(shè)計(jì)的最終目的還是倒逼管理員去做業(yè)務(wù)管實(shí)事，與團(tuán)隊(duì)融為一體，自己去找飯吃。