Maersk（馬士基）是一家丹麥航運(yùn)公司，活躍于海運(yùn)和內(nèi)陸貨運(yùn)及相關(guān)服務(wù)，比如供應(yīng)鏈管理和港口運(yùn)營(yíng)。從1996年到2022年，馬士基是世界上最大的集裝箱航運(yùn)公司和船舶運(yùn)營(yíng)商。公司總部位于丹麥哥本哈根，在 130個(gè)國(guó)家/地區(qū)設(shè)有子公司和辦事處，2020年在全球擁有約83,000名員工。

本文介紹馬士基如何設(shè)計(jì)更具彈性的供應(yīng)鏈。馬士基的方法可用于打造未來(lái)的供應(yīng)鏈，是任何擁有復(fù)雜供應(yīng)鏈的公司都可以學(xué)習(xí)的方法。

以下內(nèi)容為報(bào)告節(jié)選，完整版PDF請(qǐng)點(diǎn)擊不確定時(shí)代的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)，彈性戰(zhàn)略及實(shí)現(xiàn)下載！

6.5.1 馬士基供應(yīng)鏈彈性模型（SCRM）

作為世界物流和供應(yīng)鏈服務(wù)的巨頭馬士基，其深刻認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈彈性的重要性。不斷變化的挑戰(zhàn)使客戶(hù)難以建立能夠監(jiān)控貨物運(yùn)輸可能存在的全球和區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)的全球設(shè)置，而且成本高昂。許多客戶(hù)在規(guī)劃供應(yīng)鏈時(shí)已經(jīng)并將繼續(xù)優(yōu)先考慮彈性。據(jù)【40】報(bào)道，2021年馬士基開(kāi)發(fā)了供應(yīng)鏈彈性模型（SCRM）來(lái)幫助其客戶(hù)解決這個(gè)問(wèn)題。

作為編織的連鎖系列安全網(wǎng)，SCRM 確定關(guān)鍵領(lǐng)域，包括供應(yīng)鏈映射、關(guān)鍵流程、供應(yīng)商、路線(xiàn)、后勤能力和關(guān)鍵依賴(lài)性，以識(shí)別、評(píng)估和減輕風(fēng)險(xiǎn)并提出替代解決方案，具有明確的連續(xù)性目標(biāo)。SCRM 的知識(shí)和工具可以解決對(duì)供應(yīng)鏈可能造成的破壞性影響（如站點(diǎn)運(yùn)營(yíng)暫停、港口擁堵/關(guān)閉或 IT 中斷），從而為公司提供管理中斷的正確工具?！?0】總結(jié)了SCRM在三個(gè)關(guān)鍵方面對(duì)所有公司的價(jià)值：

專(zhuān)門(mén)支持中斷處理：當(dāng)中斷發(fā)生時(shí)，馬士基專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)事件協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)（由本地和全球的彈性物流專(zhuān)家組成）評(píng)估情況及其影響，并就如何使用馬士基事件處理工具以結(jié)構(gòu)化方式管理危機(jī)提出建議。

降低客戶(hù)供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)：SCRM 的關(guān)鍵價(jià)值之一是提前識(shí)別客戶(hù)供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)，并制定緩解措施來(lái)抵消這些風(fēng)險(xiǎn)。為確保風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的相關(guān)性和可靠性，馬士基參考了多家風(fēng)險(xiǎn)咨詢(xún)公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，并與馬士基在安全、保障、IT 和供應(yīng)鏈管理方面的區(qū)域?qū)＜液献?，讓客?hù)清楚地了解全球和國(guó)家的具體風(fēng)險(xiǎn)情況。

保持供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的替代解決方案：在尋找替代方案時(shí)，馬士基采用基于影響的方法，以業(yè)務(wù)連續(xù)性目標(biāo)為期望來(lái)審視每個(gè)替代方案，同時(shí)衡量彈性性能。目的是通過(guò)前瞻性思維和預(yù)先調(diào)整的流程來(lái)減少中斷中的不確定性。馬士基為客戶(hù)提供的優(yōu)勢(shì)之一是馬士基的替代解決方案產(chǎn)品。利用馬士基強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)和綜合傳輸能力，馬士基為客戶(hù)提供更多的備份解決方案。客戶(hù)的供應(yīng)鏈?zhǔn)艿健岸鄬影踩W(wǎng)”的保護(hù)，可以提高靈活性和速度以保持供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)。

【41】報(bào)道了SCRM在孟加拉國(guó)試點(diǎn)的情況。孟加拉國(guó)是許多全球公司的生產(chǎn)中心，也是試點(diǎn)供應(yīng)鏈彈性模型 (SCRM) 的最佳地點(diǎn)。該模型針對(duì)每家公司量身定制，旨在通過(guò)預(yù)先計(jì)劃的程序和結(jié)構(gòu)，在中斷之前、期間和之后工作，幫助客戶(hù)降低供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)并減輕中斷影響。

馬士基和孟加拉國(guó)全球領(lǐng)先的雜貨零售商和百貨公司 Marks and Spencer (M&S) 進(jìn)行了SCRM的試點(diǎn)。該公司以卓越的業(yè)務(wù)連續(xù)性而聞名（業(yè)務(wù)連續(xù)性研究所 2021 年業(yè)務(wù)連續(xù)性獎(jiǎng)和最有效恢復(fù)獎(jiǎng)獲得者）。馬士基和 M&S（瑪莎百貨） 有著長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，馬士基在其全球供應(yīng)鏈中發(fā)揮著舉足輕重的作用。結(jié)合瑪莎百貨在孟加拉國(guó)生產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，在 SCRM 上共同試點(diǎn)取得了可喜的成果。過(guò)去 24個(gè)月發(fā)生的事件（Covid-19、英國(guó)退歐、蘇伊士運(yùn)河）再次凸顯了組織理解和確保其具有供應(yīng)鏈彈性的重要性。馬士基在支持 Marks & Spencer 戰(zhàn)略供應(yīng)鏈彈性評(píng)估和業(yè)務(wù)恢復(fù)計(jì)劃（包括 SCRM）方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用。這種伙伴關(guān)系將繼續(xù)發(fā)展，因此兩個(gè)組織將繼續(xù)通過(guò)提供業(yè)務(wù)即服務(wù)和價(jià)值主張來(lái)加強(qiáng)和改進(jìn)他們的準(zhǔn)備工作。SCRM 預(yù)先計(jì)劃的程序成功地支持 M&S 度過(guò)了無(wú)數(shù)挑戰(zhàn)，包括：

2021 年 9 月，孟加拉國(guó)發(fā)生了全國(guó)范圍內(nèi)的卡車(chē)司機(jī)罷工，以應(yīng)對(duì)提高所得稅和當(dāng)?shù)氐缆愤\(yùn)輸法。面對(duì)孟加拉國(guó)的卡車(chē)罷工和達(dá)卡機(jī)場(chǎng)的嚴(yán)重?fù)矶?。馬士基與托運(yùn)人、承運(yùn)人、倉(cāng)庫(kù)和利益相關(guān)者密切合作，確?？蛻?hù)了解發(fā)展情況。該團(tuán)隊(duì)與承運(yùn)人和倉(cāng)庫(kù)合作，盡可能延長(zhǎng)截止日期，并與港務(wù)局合作延遲進(jìn)港，以盡量減少交貨時(shí)間的延誤。

由于掃描機(jī)故障導(dǎo)致達(dá)卡機(jī)場(chǎng)擁堵，導(dǎo)致飛機(jī)大排長(zhǎng)龍，數(shù)百?lài)嵷浳镅诱` 20 多天。為了減少進(jìn)一步的延誤并避免卡車(chē)等待時(shí)間的成本，馬士基啟動(dòng)了 SCRM 發(fā)現(xiàn)的替代解決方案，利用海空模式確保在可接受的交貨時(shí)間內(nèi)交付。

6.5.2 設(shè)計(jì)更具彈性的供應(yīng)鏈三項(xiàng)原則

全球航運(yùn)巨頭馬士基與 Innosight（休倫咨詢(xún)集團(tuán)旗下的一家戰(zhàn)略咨詢(xún)公司，為企業(yè)提供商業(yè)戰(zhàn)略建議。）合作，于 2021 年創(chuàng)建了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的創(chuàng)新中心，以幫助其不僅應(yīng)對(duì)疫情造成的供應(yīng)中斷，還應(yīng)對(duì)長(zhǎng)期挑戰(zhàn)，例如設(shè)計(jì)更具彈性的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)脫碳和進(jìn)一步數(shù)字化，部署和利用人工智能能力，并解決普遍存在的人員配備和保留問(wèn)題。

馬士基的領(lǐng)導(dǎo)者采用了一種任何擁有復(fù)雜跨國(guó)供應(yīng)鏈的公司都可以學(xué)習(xí)的系統(tǒng)方法：一種以協(xié)調(diào)的方式整合戰(zhàn)略、流程和人才的方法。需要現(xiàn)場(chǎng)解決方案來(lái)幫助公司度過(guò)突如其來(lái)的沖擊，但確保未來(lái)的敏捷性和彈性的唯一方法是以一種主動(dòng)且著眼于長(zhǎng)期的方式解決系統(tǒng)性問(wèn)題，并匯集明確的優(yōu)先事項(xiàng)，設(shè)計(jì)可重復(fù)的流程、穩(wěn)健的治理和熟練的團(tuán)隊(duì)。

【42】總結(jié)了創(chuàng)新中心創(chuàng)建的以下三項(xiàng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則，其他公司也可以采用這三項(xiàng)原則來(lái)解決供應(yīng)鏈問(wèn)題，特別是彈性的供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)：

6.5.2.1 明確關(guān)注企業(yè)優(yōu)先事項(xiàng)

創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)經(jīng)常屈服于為創(chuàng)新而創(chuàng)新的誘惑，追逐最閃亮的技術(shù)，無(wú)論它們是否符合公司的總體目標(biāo)。但創(chuàng)新中心的目的不僅僅是幫助公司“跟上瓊斯的步伐（努力效仿或不被同行超越）”。它們的設(shè)計(jì)和組織應(yīng)支持和推進(jìn)其總體戰(zhàn)略。就馬士基而言，這意味著加快其向端到端供應(yīng)鏈整合的步伐。

例如，馬士基的領(lǐng)導(dǎo)者考慮進(jìn)入微型履約空間，將最后一英里服務(wù)擴(kuò)展到個(gè)人消費(fèi)者。但是，盡管該方法很有希望并且在未來(lái)可能變得更加相關(guān)，但它并未關(guān)注受供應(yīng)鏈危機(jī)影響最嚴(yán)重的主要零售商，這些零售商是馬士基最大的客戶(hù)，因此也是其盈利能力和增長(zhǎng)的最重要驅(qū)動(dòng)力。因此，創(chuàng)新中心將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向港口轉(zhuǎn)運(yùn)業(yè)務(wù)，即將國(guó)際集裝箱的貨物從海運(yùn)公司轉(zhuǎn)移到53英尺長(zhǎng)的卡車(chē)拖車(chē)，如此解決了北美的一個(gè)主要運(yùn)輸問(wèn)題瓶頸。創(chuàng)新中心還與馬士基內(nèi)部運(yùn)營(yíng)商、溫哥華港和加拿大太平洋鐵路公司合作，創(chuàng)建了太平洋轉(zhuǎn)運(yùn)快車(chē)，這是一個(gè)占地 117,000平方英尺、有103個(gè)門(mén)的轉(zhuǎn)運(yùn)設(shè)施，距離溫哥華三大集裝箱碼頭的混亂情況只有很短的火車(chē)車(chē)程. 該解決方案將集裝箱運(yùn)輸門(mén)到門(mén)時(shí)間的波動(dòng)性從35到75天減少到35到 40 天，使供應(yīng)鏈更加可靠和可預(yù)測(cè)。該方案每年減少超過(guò)100,000次當(dāng)?shù)乜ㄜ?chē)運(yùn)輸，減少了CO2排放量減少15%以上，推進(jìn)馬士基到2040年實(shí)現(xiàn)碳中和的目標(biāo)。

6.5.2.2 建立有效的治理體系并與內(nèi)部和外部合作伙伴建立清晰的接口

許多創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)未能達(dá)到預(yù)期的另一個(gè)原因是他們與他們本應(yīng)服務(wù)的客戶(hù)隔絕。就馬士基的創(chuàng)新中心而言，這些“客戶(hù)”是監(jiān)督倉(cāng)儲(chǔ)和配送中心的內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)。同樣，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)可能會(huì)忽視與作為第三方合作伙伴的初創(chuàng)企業(yè)、大學(xué)和其他重要供應(yīng)商建立有效的接口。

在馬士基的案例中，其創(chuàng)新中心的報(bào)告渠道一直向上延伸至最高管理層，確保它得到高級(jí)管理層的充分支持，同時(shí)也得到關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)的支持，他們的支持有助于舉措的測(cè)試和擴(kuò)展。為了確保業(yè)務(wù)部門(mén)在確定優(yōu)先級(jí)方面有發(fā)言權(quán)，并在影響他們的舉措試點(diǎn)時(shí)保持運(yùn)營(yíng)控制，有一個(gè)創(chuàng)新委員會(huì)，其成員包括馬士基的北美區(qū)域董事總經(jīng)理和該部門(mén)的運(yùn)營(yíng)和企業(yè)執(zhí)行副總裁操作。向理事會(huì)提供意見(jiàn)的外部利益相關(guān)者包括多所大學(xué)（例如麻省理工學(xué)院運(yùn)輸與物流中心）、新澤西經(jīng)濟(jì)發(fā)展局等政府實(shí)體、商業(yè)機(jī)器人公司波士頓動(dòng)力公司和多家初創(chuàng)公司。從所有這些關(guān)鍵方的角度來(lái)看，可以確保創(chuàng)新中心始終專(zhuān)注于最相關(guān)的問(wèn)題，并確保當(dāng)一項(xiàng)舉措產(chǎn)生新的問(wèn)題時(shí)，創(chuàng)新中心能夠迅速轉(zhuǎn)向。

盡管馬士基擁有強(qiáng)大的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資部門(mén)Maersk Growth，但該創(chuàng)新集團(tuán)在風(fēng)險(xiǎn)投資和創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域保持著自己的關(guān)系，以增加其獲得顛覆性新技術(shù)的機(jī)會(huì)，并為他們的計(jì)劃帶來(lái)由外而內(nèi)的視角。當(dāng)庫(kù)存“泄漏”這一長(zhǎng)期問(wèn)題——倉(cāng)庫(kù)中的托盤(pán)下落不明或放錯(cuò)地方，占庫(kù)存貨物的6%——在危機(jī)期間變得更加突出時(shí)，情況就發(fā)生了變化。（大多數(shù)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)商愿意承受5%至10%的泄漏。）。在與多家不同的公司進(jìn)行商議后，該公司選擇的解決方案利用了自動(dòng)無(wú)人機(jī)，該無(wú)人機(jī)通過(guò)倉(cāng)庫(kù)收集圖像、視頻和3D掃描。然后通過(guò)視頻分析和AI處理這些信息以定位丟失的托盤(pán)。由于該中心與其眾多合作伙伴保持著清晰的溝通渠道，無(wú)人機(jī)及其軟件在不到四個(gè)月的時(shí)間內(nèi)得到了全面開(kāi)發(fā)、測(cè)試并部署在倉(cāng)庫(kù)中。泄漏減少到接近0%，該系統(tǒng)現(xiàn)在正在大規(guī)模推廣。

6.5.2.3 創(chuàng)新確保中心資源充足并采用清晰且可重復(fù)的流程

太多的企業(yè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)配備了聰明人，但他們與他們要服務(wù)的企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)脫節(jié)。因此，他們的舉措往往無(wú)法產(chǎn)生應(yīng)有的影響。馬士基在內(nèi)部和外部招聘工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家以及物流和運(yùn)營(yíng)專(zhuān)家，并在整個(gè)面試過(guò)程中探索和測(cè)試候選人的創(chuàng)造性思維。

馬士基的領(lǐng)導(dǎo)人仔細(xì)考慮了創(chuàng)新中心的位置，并在新澤西州澤西市選擇了一個(gè)專(zhuān)用辦公空間，該辦公地點(diǎn)遠(yuǎn)離位于新澤西州弗洛勒姆公園郊區(qū)的馬士基北美總部。他們尋找的人才位于紐約大都會(huì)區(qū)，市區(qū)距離曼哈頓只有很短的火車(chē)車(chē)程。此外，該地點(diǎn)與位于弗洛勒姆公園的區(qū)域單位總部的距離將提供必要的心理和物理隔離，以確保創(chuàng)新中心不會(huì)簡(jiǎn)單地默認(rèn)馬士基長(zhǎng)期以來(lái)建立的方法。

為了讓其團(tuán)隊(duì)與馬士基的戰(zhàn)略緊密相連，并消除每次研究新想法時(shí)都需要重新設(shè)計(jì)該中心的運(yùn)營(yíng)模式，設(shè)計(jì)并傳達(dá)了清晰、可重復(fù)的流程。它的創(chuàng)新過(guò)程不是從想法跳到概念驗(yàn)證，而是從確定問(wèn)題、受其影響最大的利益相關(guān)者及其經(jīng)濟(jì)和運(yùn)營(yíng)影響開(kāi)始。例如，在尋求提高勞動(dòng)效率時(shí)，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)認(rèn)為人工揀選和包裝特別耗時(shí)。直到那時(shí)，他們才著手制定一個(gè)假設(shè)的解決方案，利用“貨到人”機(jī)器人技術(shù)，自動(dòng)化技術(shù)在正確的時(shí)間將正確的物品交付給正確的工人。在從構(gòu)思到設(shè)計(jì)、試點(diǎn)和最終大規(guī)模解決方案的過(guò)程中，計(jì)劃通過(guò)階段關(guān)卡流程進(jìn)行，并設(shè)置了明確的基準(zhǔn)并實(shí)時(shí)收集了輸入。如果試點(diǎn)未能交付或證明無(wú)法擴(kuò)展，則會(huì)及時(shí)關(guān)閉。

采用以上設(shè)計(jì)原則給馬士其帶來(lái)了以下好處：到 2022 年 11 月，馬士基已經(jīng)試行了超過(guò) 23 項(xiàng)舉措，其中 7 項(xiàng)正在大規(guī)模推出，其中兩項(xiàng)已被取消。最終結(jié)果是從亞洲到北美的貨運(yùn)交貨時(shí)間可變性減少了 46%，并節(jié)省了大量資金。

最后，【42】指出：馬士基的經(jīng)驗(yàn)表明，創(chuàng)新的系統(tǒng)方法與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致、可為內(nèi)部和外部客戶(hù)解決相關(guān)問(wèn)題、與合作伙伴建立清晰的接口并建立和維護(hù)廣泛的組織能力可以帶來(lái)清晰度、彈性和可擴(kuò)展性，馬士基的方法可用于打造未來(lái)的供應(yīng)鏈。它的方法是任何擁有復(fù)雜供應(yīng)鏈的公司都可以學(xué)習(xí)的方法。

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