一、企業(yè)背景：

該企業(yè)是國內(nèi)知名的地方菜系餐飲企業(yè)，全國150余家門店，主要集中在京津冀及上海地區(qū)，其他如廣州、武漢、杭州等地有少量門店。當(dāng)前供應(yīng)鏈模式為門店材料自采或相鄰幾家門店聯(lián)采，據(jù)總部調(diào)研，具有以下問題：

1、門店自采，食材質(zhì)量不統(tǒng)一，對門店菜品出品影響較大。

2、門店自采無規(guī)模優(yōu)勢，價格較高。

3、門店自采，供應(yīng)商易于門店形成利益鏈，滋生腐敗。

4、日常消耗品采購不規(guī)范，品牌質(zhì)量不一。

5、門店較多，廚師培訓(xùn)水平不一，菜品質(zhì)量難以保障。

6、門店日常運(yùn)營，損耗較大，成本支出較高。

二、具體數(shù)據(jù)：

1、門店數(shù)量：北京53家、天津32家、石家莊11家、保定3家、承德3家、上海33家、廣州5家、武漢7家、杭州3家、濟(jì)南3家，共計(jì)153家門店

2、門店菜品：熱菜35道、涼菜18道、湯菜9道、主食類12道、自制飲料5道，共計(jì)80道

3、門店雜項(xiàng)消耗品：清潔用品、廚房用具、前廳用具等共計(jì)97項(xiàng)

三、戰(zhàn)略過程：

（一）定性企業(yè)，貼合戰(zhàn)略

依照物流戰(zhàn)略規(guī)劃原則第一項(xiàng)，首先明確企業(yè)戰(zhàn)略原則，確認(rèn)戰(zhàn)略方向。該企業(yè)的戰(zhàn)略是做中國高質(zhì)量的地方菜企業(yè)，為顧客提供健康、放心、美味、營養(yǎng)的菜品。依此戰(zhàn)略分析，客戶的利益是企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，其中突出一個質(zhì)量二字，那么物流的核心戰(zhàn)略也需要在保證商品質(zhì)量上下功夫。同時企業(yè)的管理層提出，在保證質(zhì)量的前提下，還需要大幅度的降低成本，不能將成本提高。參考此項(xiàng)要求，那么物流戰(zhàn)略的核心方向就要定為，提升物流體系效率，保證商品質(zhì)量，同時降低整體成本，提升企業(yè)利潤率，錨定為兩個關(guān)鍵詞保質(zhì)和降本。

（二）定性行業(yè)，分析特點(diǎn)

戰(zhàn)略方向確定了，接下來要按照行業(yè)特點(diǎn)，分析需求。首先是第一個關(guān)鍵詞保質(zhì)，先要定義對于餐飲企業(yè)的質(zhì)量定義是什么？經(jīng)分析我們得知，對于此類餐飲企業(yè)，質(zhì)量包括三層含義，第一是材料本身的質(zhì)量，包括新鮮程度、成熟程度等生物指標(biāo)，也包括農(nóng)藥殘留等藥物指標(biāo)，這是需要在采購端和質(zhì)控把控的內(nèi)容，由此可見此次的物流戰(zhàn)略并不是單純意義上的倉儲運(yùn)輸，可能需要向上延伸到更前端的職能中去。

第二層意義在于材料質(zhì)量的保存，餐飲業(yè)的原材料分為標(biāo)品、凍品、生鮮，不同的材料的存儲運(yùn)輸方式不同，如何保證其質(zhì)量需要仔細(xì)分析。尤其是生鮮商品，隨時都在時間的流逝中逐漸變差。第三層意義是指由這些原材料加工出來的菜品的質(zhì)量，也是客戶最直觀的感受。

第二個關(guān)鍵詞是降本，當(dāng)前的運(yùn)營模式的成本項(xiàng)主要包括采購成本、損耗、人員成本及場地成本。其中人員成本和場地成本是相對固定成本項(xiàng)，采購成本會隨市場波動，而損耗也會隨季節(jié)變動產(chǎn)生較大波動，個別門店的單店損耗率一直居高不下。

由此項(xiàng)我們得出幾個需要達(dá)成的具體目標(biāo)：

（1）提升采購原材料質(zhì)量，并保持質(zhì)量穩(wěn)定

（2）保持運(yùn)輸中原材料質(zhì)量，或最大程度上減緩原材料變質(zhì)時間。

（3）改善菜品出品質(zhì)量

（4）降低采購成本、降低損耗

（5）在可能的情況下降低人員成本及場地成本

（三）分析數(shù)據(jù)，靠近實(shí)際

數(shù)據(jù)分析主要是針對歷史產(chǎn)生數(shù)據(jù)及社會公共數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出當(dāng)前業(yè)務(wù)特點(diǎn)，針對性的提出解決方案。對于案例中的企業(yè)，我們主要分析5個數(shù)據(jù)，1、收集所有門店的訂單銷售數(shù)據(jù)，分析訂單分布情況。2、收集所有菜品銷售數(shù)據(jù)，分析菜品銷售分布。3、收集原材料品類消耗數(shù)據(jù)，定位原材料重點(diǎn)消耗項(xiàng)。4、收集所有門店的損耗情況，確認(rèn)損耗水平。5、門店分布數(shù)據(jù)，將所有門店在地圖上進(jìn)行標(biāo)注，計(jì)算相鄰五家門店彼此間的距離。

經(jīng)過分析，得出結(jié)果如：

1、該餐飲企業(yè)的訂單區(qū)域性分布趨勢和門店分布一致，主要集中在京津冀及上海地區(qū)，訂單比例為95.7%，高于門店分布比例的90.2%。訂單分布高于門店分布的主要原因在于北京及天津地區(qū)門店的訂單出單量較高，保定及承德略低于門店平均水平，上海地區(qū)大致與平均水平持平，廣州、武漢略低于平均水平，杭州的出單率遠(yuǎn)低于平均水平。需對杭州各家門店重點(diǎn)分析，對于訂單量過低的門店，考慮關(guān)閉。依此數(shù)據(jù)確定重點(diǎn)區(qū)域?yàn)楸本?、天津及上海三地，門店及訂單量均相對集中。

2、門店菜品共計(jì)80道，南北方呈明顯差異，北方單月單門店動銷次數(shù)超過15的共計(jì)35類，其中以熱菜及涼菜為主，湯菜僅兩道，主食點(diǎn)餐分布成散點(diǎn)狀。南方單月單門店動銷次數(shù)超過15此的共計(jì)47道菜，熱菜和湯類為主，涼菜約6道，主食點(diǎn)餐主要為米飯類。南北方暢銷品交叉區(qū)域共計(jì)23道，熱菜為主要交叉區(qū)域。南北方月動銷次數(shù)低于5次的菜品共計(jì)6類，主食類2類，湯菜一類，熱菜一類，涼菜兩類。銷售量分布和訂單分布大體相同，個別菜品定價較高，產(chǎn)出較大，但整體差異不大，因此不做單獨(dú)分析。

3、經(jīng)統(tǒng)計(jì)，涉及菜品生產(chǎn)的原材料共計(jì)1077種，涉及的主材材料303種，占總采購成本的87.3%，是成本的主要集中區(qū)域。

4、所有門店的損耗平均值為6%，生鮮損耗平均值19%，次數(shù)高于行業(yè)平均水平。其中武漢、杭州及承德三地的門店損耗率還高于企業(yè)平均水平，尤以承德區(qū)域門店為最，生鮮損耗率高達(dá)32%。判定此三地門店運(yùn)營存在嚴(yán)重問題，承德地區(qū)門店可能存在腐敗。

5、門店舉例數(shù)據(jù)顯示，北京、天津、上海及石家莊的門店區(qū)域性相對集中，單店配送成本較低，適合串點(diǎn)配送。其他區(qū)域門店集中度低，需要考慮其它方案。

（四）確立物流規(guī)劃，參考物流趨勢

經(jīng)過上述數(shù)據(jù)分析，已基本得出結(jié)論，由于此企業(yè)存在問題并非單純的物流問題，因此引入采購職能及生產(chǎn)職能，協(xié)同解決。具體方案如下：

1、精簡菜品：將動銷量過低的菜品精簡掉，只留下動銷率較高的菜品。考慮南北方差異，北方菜品數(shù)量不高于30道，南方菜品數(shù)量不高于40道。以此降低采購原材料種類數(shù)量，降低門店操作復(fù)雜度。推出新品推薦類目，將新菜品上架三個月，按其銷售情況確認(rèn)是否留售，以替代地動銷商品。

2、采購集中化：將主材類材料及非生鮮材料收歸總部采購，統(tǒng)一招采供應(yīng)商，對材料品質(zhì)制定統(tǒng)一的收貨標(biāo)準(zhǔn)。并通過集中采購獲得規(guī)模優(yōu)勢，尋源供應(yīng)商，壓低成本。輔材類生鮮材料，仍由各門店單獨(dú)采購，允許采購價格小幅度上升。

3、建設(shè)北京及上海兩個中心倉：分別輻射南北方門店，門店所需材料先分別進(jìn)入兩個中心倉。倉內(nèi)設(shè)置中央廚房，將原材料加工成半成品預(yù)制菜，以增加可運(yùn)輸性及增加保質(zhì)時長。設(shè)立自動化冷凍庫，對價格波動明顯的凍貨商品，在價格較低時購進(jìn)一定的庫存，以降低全年成本。設(shè)立自動化標(biāo)品庫，對出入庫體量較大，SKU較多的標(biāo)品材料形成較強(qiáng)的出入庫和在庫管理能力。

4、設(shè)置自營車隊(duì)：設(shè)置兩個自營車隊(duì)，分別服務(wù)北京、天津及上海門店，對這兩個區(qū)域的門店進(jìn)行材料直發(fā)。

5、招采承運(yùn)商：對不再京津滬三地的門店，采用承運(yùn)商配送的模式，選取優(yōu)質(zhì)的冷鏈承運(yùn)商負(fù)責(zé)門店運(yùn)輸工作。

6、成立監(jiān)察小組：對問題門店進(jìn)行調(diào)查，查處腐敗及運(yùn)營問題，改善門店運(yùn)營。

（五）選擇運(yùn)營方式，給出落地方向

依據(jù)上述方案，直接涉及物流職能的部分為設(shè)立中心倉部分、自營車隊(duì)及選擇承運(yùn)商部分，因此企業(yè)的物流運(yùn)營方式選擇混合型運(yùn)營方式，其中自建部分占據(jù)大部分比重，原因如下：

1、倉內(nèi)需設(shè)置中央廚房，對材料進(jìn)行一定程度的加工，要求倉內(nèi)需具備加工生產(chǎn)能力，市場上普通倉儲服務(wù)商不具備此項(xiàng)能力。

2、作為行業(yè)屬性較強(qiáng)的餐飲業(yè)，本身的菜品具備一定的保密性，使用外部倉儲，存在菜譜泄露風(fēng)險。

3、企業(yè)本身為行業(yè)頭部企業(yè)，體量巨大，外包成本巨大。

4、作為餐飲企業(yè)對食品安全及衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)要求較高，外包運(yùn)營，具有較大食品安全風(fēng)險。

5、北京、天津、上海門店集中度高，單點(diǎn)采購量大，采購波動穩(wěn)定，具備自建車隊(duì)條件，成本及服務(wù)更優(yōu)。

6、京津滬以外地址門店數(shù)較少，不足以形成規(guī)模優(yōu)勢，但預(yù)制菜本身具備方便運(yùn)輸性，因此可以選擇優(yōu)質(zhì)承運(yùn)商服務(wù)，雖單筆運(yùn)費(fèi)較高，但在可以滿足時效和配送質(zhì)量需求，統(tǒng)采統(tǒng)倉和采購成本，以及預(yù)制菜易操作性所節(jié)省的門店人工和場地等綜合成本低于門店自采。

（六）設(shè)置關(guān)鍵目標(biāo)及績效，推動計(jì)劃實(shí)施

方案落地的重點(diǎn)（此處僅討論物流部分），是自建物流部分，自建物流部分又以倉儲建設(shè)為重點(diǎn)。因此，首先對中心倉建設(shè)部分設(shè)置節(jié)點(diǎn)目標(biāo)及關(guān)鍵績效的考核項(xiàng)，以推動整體方案的快速落地。中心倉的選擇需要符合以下標(biāo)準(zhǔn)：

1、倉庫要有足夠的面積，以承載收貨、暫存、揀選、清理、加工、存儲、出庫、辦公和生活區(qū)域的功能。

2、倉庫要能滿足三溫倉能力，以滿足常規(guī)標(biāo)品的存儲、生鮮加工品的快進(jìn)快出和凍貨的周期性存儲，這三種不同溫度區(qū)間的要求。

3、要求倉庫有正規(guī)產(chǎn)權(quán)資質(zhì)，能提供不低于十年的出租期，因?yàn)榇宋锪鞣桨嘎涞?，需要企業(yè)投入大量的前期資源，如果短時間就要進(jìn)行拆除或搬遷，對于企業(yè)來說是難以承受的損失。

4、倉庫的位置要在交通便捷的位置，對于每日出車的車輛路況友好。

5、倉庫周邊無污染源，無喪葬相關(guān)產(chǎn)業(yè)，無垃圾處理相關(guān)單位或場地。

6、最好靠近主要食材集散地或在其交通延長線上。

對倉庫的要求已明確，即可在時間線上設(shè)置節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)置需包含時間截點(diǎn)、責(zé)任人、任務(wù)項(xiàng)、預(yù)期結(jié)果。

1、門店拓展部在三個月時間內(nèi)，在兩個區(qū)域分別提供三個以上的備選倉源，如卻無合適倉源，需提供次一級倉源，并說明差距點(diǎn)，由總部評估確認(rèn)。并對倉源提供率進(jìn)行考核，一級倉源和次一級倉源比重拉開考核。

2、總部項(xiàng)目組在一個月內(nèi)對倉源完成復(fù)核并做出決策，評估報告的科學(xué)性及合理性受績效考核，由專家組進(jìn)行評判。

3、門店拓展部在兩周內(nèi)完成租賃議價及合同簽署，無考核項(xiàng)。

4、總部項(xiàng)目同時出具改造方案，方案的科學(xué)性、成本結(jié)構(gòu)、持續(xù)性及需求滿足能力，受績效考核，由專家組進(jìn)行評判。

5、門店拓展部進(jìn)行改造執(zhí)行，可將主體結(jié)構(gòu)、內(nèi)部裝修、設(shè)備設(shè)施及交付使用，作為四個績效節(jié)點(diǎn)，考核執(zhí)行進(jìn)度。

6、交付驗(yàn)收，由專家組與門店拓展部負(fù)責(zé)，確認(rèn)倉庫的正常運(yùn)營能力。

車隊(duì)的組建及承運(yùn)商招募相對簡單一些，車隊(duì)只需要確認(rèn)車隊(duì)組建的方式是自購車輛，還是簽約帶車司機(jī)，隨后就是購買車輛或招募帶車司機(jī)，即可運(yùn)營。而承運(yùn)商的選擇主要是對社會物流的服務(wù)能力進(jìn)行確認(rèn)，再通過招標(biāo)的形式，壓低成本，明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和承運(yùn)商考核標(biāo)注即可。本案例中企業(yè)選擇自購車輛組建車隊(duì)，選定車型后，統(tǒng)一購進(jìn)冷藏車23臺，日常運(yùn)營21臺，兩臺機(jī)動，旺季高峰期再通過外部車輛進(jìn)行補(bǔ)充。承運(yùn)商選擇河北區(qū)域一個地方性冷鏈運(yùn)輸企業(yè)負(fù)責(zé)河北及山東區(qū)域的材料配送，其他區(qū)域選擇了服務(wù)質(zhì)量較好的SF冷鏈來服務(wù)。

這個過程的三條路徑都是由兩個主要節(jié)點(diǎn)構(gòu)成的，第一確認(rèn)方案，第二執(zhí)行方案，并沒有太復(fù)雜的過程。因此企業(yè)并沒有在這里設(shè)置明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，而是主要通過獎勵的形式推動。

（七）梳理流程環(huán)節(jié)，改善操作節(jié)奏

倉庫準(zhǔn)備之中了，運(yùn)輸也基本落地，硬件部分都有了進(jìn)展。接下來就是需要在軟對接上下些功夫了，也就是需要對流程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理，把現(xiàn)有的操作流程向著中心倉+配送的形式。案例中企業(yè)也對整個流程進(jìn)行了整體的分析和判斷，然后再各環(huán)節(jié)對流程進(jìn)行了梳理，以確保各環(huán)節(jié)的順暢和對接的順暢。具體如下：

1、收貨交接環(huán)節(jié)

對于收貨環(huán)節(jié)，是企業(yè)所需原材料的第一個實(shí)際入口，要求收貨員能夠把好第一關(guān)將可預(yù)見的損失降到最低。但對于案例企業(yè)來說，有一個非常大的問題，就是企業(yè)采購的商品60%以上都是非標(biāo)品的，不像3C數(shù)碼、圖書音像等，可以通過商品上的文字信息來確認(rèn)商品的類別，通過標(biāo)準(zhǔn)化的包裝確認(rèn)商品是否存在質(zhì)量問題，生鮮品都不具備這些條件，有些外表看起來一樣的品類，實(shí)際品質(zhì)卻差別極大，這需要非常專業(yè)的知識才能分辨。因此首先要解決的就是質(zhì)檢的問題，為此，企業(yè)專門制作了一個收貨員手冊，其中對商品的收貨標(biāo)準(zhǔn)做了詳細(xì)解釋，以確保驗(yàn)貨無誤。

其次，對于商品交貨環(huán)節(jié)的流程給出明確標(biāo)準(zhǔn)。

（1）供應(yīng)商到倉交貨，需和倉內(nèi)收貨員確認(rèn)卸貨位置，按托位卸貨。

（2）標(biāo)準(zhǔn)品核對商品信息，包括品牌、型號、生產(chǎn)日期、保質(zhì)期等。

（3）非標(biāo)準(zhǔn)品散貨，需按手冊檢查商品質(zhì)量，稱重后按實(shí)際重量收貨。

（4）不合格商品當(dāng)場退回供應(yīng)商

（5）收貨員開具收貨單，雙方簽字，并注明實(shí)際收貨情況。

2、商品進(jìn)倉環(huán)節(jié)

（1）所有商品收貨完畢后，按照不同類別，在半小時內(nèi)交接入倉員，分別放入不同溫層的倉庫庫位儲存。

（2）入倉員操作WMS系統(tǒng)，計(jì)入庫存。

3、領(lǐng)料環(huán)節(jié)

（1）生產(chǎn)倉按照生產(chǎn)計(jì)劃，發(fā)起領(lǐng)料，系統(tǒng)審批，傳入存儲倉。

（2）接到領(lǐng)料申請，入倉員操作移庫，將對應(yīng)商品劃歸生產(chǎn)倉。

（3）生產(chǎn)倉領(lǐng)料生產(chǎn)，已領(lǐng)商品削減庫存。

4、成品入倉

（1）完成生產(chǎn)商品在WMS中錄入信息，貼簽。

（2）生產(chǎn)倉發(fā)起入倉申請

（3）收貨員核對商品信息，檢驗(yàn)商品質(zhì)量，交由入倉員入倉。

（4）入倉員按溫層存儲。

5、訂單發(fā)起

（1）門店依配送周期及自身需求，發(fā)起訂單申請。

（2）系統(tǒng)發(fā)起審批，各級審批

（3）訂單傳入倉庫WMS系統(tǒng)，分配分揀。

6、訂單分揀

（1）打印訂單，按照播種法分揀，同類型商品打印在同一行，并按路線排列。

（2）分揀員按照訂單分揀，分揀后商品交接打包員

（3）打包員按實(shí)際訂單做二次分揀，完成打包，貼簽準(zhǔn)備出庫。

（4）WMS系統(tǒng)消減庫存

7、商品出庫

（1）同流向訂單歸類

（2）配送人員提貨交接，核對商品箱數(shù)

（3）裝車，按照不同溫層和配送地址裝車。

（4）提貨單確認(rèn)簽字，雙方留存。

（5）承運(yùn)商提貨同

8、商品配送

（1）按線路串點(diǎn)配送

（2）核對商品信息，箱內(nèi)存在差異，及時系統(tǒng)上報，等待補(bǔ)貨。

（3）配送單簽字，雙方留存。

9、收尾工作

（1）配送完成單據(jù)交回倉庫，由倉庫錄入系統(tǒng)，紙質(zhì)單據(jù)留存歸檔。

（2）異常訂單跟進(jìn)補(bǔ)發(fā)，完成后歸檔。

（八）人員招聘培訓(xùn)，加快團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1、定崗定編

按照案例企業(yè)的流程環(huán)節(jié)，物流環(huán)節(jié)共設(shè)置13個崗位，分別是收貨員、入倉員、計(jì)劃員、生產(chǎn)員、訂單員、分揀員、打包員、倉儲主管、倉經(jīng)理、配送主管、調(diào)度員、司機(jī)、車隊(duì)長，每個崗位設(shè)置編制若干。

2、制定招聘計(jì)劃

所有崗位可以分為三類，第一類是一線執(zhí)行類，主要為體力勞動者，可以在58同城等網(wǎng)站招聘。第二類是初級管理者，可以在智聯(lián)或BOSS直聘上招聘，第三類是高級管理者，需要在獵聘等渠道或業(yè)內(nèi)互推的形式進(jìn)行招聘。

3、人才畫像

對各崗位人員所需的基本能力有較全面的描述，招聘者能夠依據(jù)這些描述，較為準(zhǔn)確的定位候選人，能夠更快速的引入人才。

4、培訓(xùn)計(jì)劃

基本能力并不能滿足崗位全部需求，因此在人員到崗后，需要對其進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，使其更適應(yīng)崗位工作，快速具備上崗能力。案例企業(yè)依據(jù)不同的崗位設(shè)置了職業(yè)能力培訓(xùn)、管理者金典、入職培訓(xùn)和精英班培訓(xùn)等各類培訓(xùn)課程，幫助員工能力進(jìn)階，快速成長。

（九）循環(huán)監(jiān)督運(yùn)營，確保戰(zhàn)略落地

當(dāng)硬件設(shè)備、流程制度及崗位人員均已到位，企業(yè)的戰(zhàn)略也就算是具備了執(zhí)行的條件，企業(yè)按照既定規(guī)則，推動系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)，并在運(yùn)轉(zhuǎn)中觀察監(jiān)控運(yùn)轉(zhuǎn)情況，對不協(xié)調(diào)處進(jìn)行微調(diào)，使戰(zhàn)略體系更契合企業(yè)特點(diǎn)，運(yùn)轉(zhuǎn)更順暢即可。

四、總結(jié)

該餐飲企業(yè)依上述物流戰(zhàn)略規(guī)劃推動物流體系改革，同時推動整個企業(yè)的改革，集中采購和預(yù)制菜的方式，大大降低了采購成本和門店運(yùn)營成本，雖然增加了倉儲配送成本，但是完全可以被節(jié)省成本覆蓋，從成本上是成功的。且這種集中采購的形式，極大的降低了門店腐敗幾率，對于企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理有積極意義，而預(yù)制菜的形式，也讓門店菜品的產(chǎn)出更加具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，客戶體驗(yàn)提升，也更方便企業(yè)進(jìn)行連鎖化經(jīng)營。從運(yùn)營角度看，也是一次成功的戰(zhàn)略改變。

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新年特輯：供應(yīng)鏈降本實(shí)戰(zhàn)手冊（13頁ppt）