在“便利+”的探索方向中，生鮮是一個看起來前景廣闊，但極難攻克的典型業(yè)態(tài)。

2017年左右，7-Eleven、好鄰居、全家等品牌試水，當(dāng)時分別與蜀海供應(yīng)鏈、易果生鮮達(dá)成合作，引進(jìn)生鮮品類。現(xiàn)階段也有多家便利店企業(yè)立項(xiàng)。諸如中百羅森于2022年12月在武漢開出首家“生鮮便利店”；十足便利以“十足·本村”品牌推出“便利+生鮮”店。

上述“便利+生鮮”實(shí)驗(yàn)發(fā)生了兩點(diǎn)變化。一是企業(yè)對于便利店中賣生鮮的客群定位及差異化有了新的認(rèn)知。例如在中百羅森計(jì)劃中，生鮮便利店有利于其探索社區(qū)店型，通過突出“高品質(zhì)、獨(dú)立包裝、方便打理”的商品特點(diǎn)，吸引25-40歲追求品質(zhì)生活的獨(dú)居青年和中產(chǎn)家庭。這也是中百羅森生鮮便利店與傳統(tǒng)社區(qū)生鮮店的差異所在。

二是相比較以往多數(shù)企業(yè)通過引進(jìn)第三方供應(yīng)鏈、以預(yù)包裝售賣生鮮的模式操作，當(dāng)前企業(yè)開始嘗試散裝售賣，且生鮮品類更為豐富。比如說“十足·本村”引入了蔬果、生鮮食材、冷藏生鮮、冷凍食材、熟食、有機(jī)農(nóng)作物等多種商品。

便利店經(jīng)營者們希望通過引進(jìn)生鮮品類，達(dá)成擴(kuò)大便利店適配場景，吸引生鮮消費(fèi)客群等目的。只是從實(shí)際效果來看，暫且沒有企業(yè)跑通模式。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，定位不清晰是主要問題。

例如“便利+生鮮”模式重心究竟是便利店還是生鮮店。這是兩種不同邏輯，涉及客群定位、適配商圈、發(fā)力方向等多個維度。例如紅旗連鎖引進(jìn)永輝生鮮供應(yīng)鏈后，是業(yè)內(nèi)嘗試“便利+生鮮”運(yùn)營的典型企業(yè)，但它與中百羅森、7-Eleven等標(biāo)準(zhǔn)便利店存在本質(zhì)差異。

加上生鮮供應(yīng)鏈前期投入大、運(yùn)營門檻高，大部分企業(yè)以聯(lián)營模式運(yùn)營，卻仍然難以突破門店損耗率高、生鮮產(chǎn)品競爭力不強(qiáng)等問題。這也意味著，便利店客群很難在店內(nèi)養(yǎng)成生鮮消費(fèi)習(xí)慣。反倒是社區(qū)生鮮店、零食店等業(yè)態(tài)在酒水飲料、休閑零食等品類上持續(xù)分流便利店客群。

做誰的生意

“便利+生鮮”店要做誰的生意，這是運(yùn)營者首先需要回答的問題。

拆開來看，便利店客群以單身年輕客群為主，滿足其早、午餐即時購物需求是便利店的主要功能。生鮮店對標(biāo)家庭型客群，圍繞其一日三餐提供生鮮食材。二者客群差異較大，且主攻商圈分別為CBD辦公區(qū)和社區(qū)周邊。

推動兩個業(yè)態(tài)優(yōu)勢結(jié)合，是多數(shù)便利店企業(yè)試水“便利+生鮮”店的主要原因。但對于目標(biāo)人群及消費(fèi)場景設(shè)定，業(yè)界對此看法不一。

數(shù)量較多的嘗試者認(rèn)為，”便利店+生鮮“可以覆蓋同一人群的兩個消費(fèi)場景。例如一位北京便利店負(fù)責(zé)人對《第三只眼看零售》表示，“在北上廣等一線城市中，便利店對標(biāo)的80后、90后客群是隨著便利店成長起來的一代，如果便利店能夠滿足其生鮮消費(fèi)需求，同時省去她們在菜場挑選、議價以及回家清洗等流程，這些消費(fèi)者未必不來。同時我們發(fā)現(xiàn)一些50后、60后消費(fèi)者，也會到店購買鮮食產(chǎn)品。生鮮或許能成為拉近中老年客群與便利店消費(fèi)場景的橋梁?！?/p>

該觀點(diǎn)也影響了此類經(jīng)營者認(rèn)為，便利店加生鮮應(yīng)以便利店為主導(dǎo)，能開便利店的地方就能做生鮮。

“在社區(qū)周邊，我們可能會提升半成品蔬菜占比，以此迎合顧客逐漸趨向于沙拉等輕餐飲、健康果蔬的消費(fèi)習(xí)慣。在辦公區(qū)附近，則會以水果為主打，填充年輕白領(lǐng)的下午茶購物場景。”上述負(fù)責(zé)人補(bǔ)充道。

另有少數(shù)企業(yè)認(rèn)為，“便利+生鮮”店屬于新型業(yè)態(tài)，對標(biāo)客群與傳統(tǒng)便利店、生鮮店皆有差異。這也是”便利+生鮮“店存活的基礎(chǔ)。

比如說中百羅森計(jì)劃圍繞獨(dú)居青年和中產(chǎn)家庭開出的社區(qū)店型，區(qū)別于武漢、長沙市場中傳統(tǒng)社區(qū)生鮮店及其他賣場。該店型面積相比傳統(tǒng)中百羅森門店會有所擴(kuò)大，在數(shù)百平方米左右。門店商品結(jié)構(gòu)是以便利店常規(guī)商品加預(yù)包裝生鮮、預(yù)制菜、自有品牌食品等品類為主，更便于年輕中產(chǎn)家庭客群購買就是中百羅森的創(chuàng)新方向。

與中百羅森持有相同觀點(diǎn)的便利店操盤者在商圈選擇上也就傾向于強(qiáng)化生鮮屬性。例如臺灣全家商品負(fù)責(zé)人曾公開表示，“便利店做生鮮的選址非常重要，比如緊緊圍繞在社區(qū)周邊。因?yàn)殡x社區(qū)越近，生鮮的需求越大。”

此外，也有便利店從業(yè)者表示，“便利店+生鮮”是個偽命題。其中難以引導(dǎo)消費(fèi)者在便利店中建立生鮮消費(fèi)習(xí)慣就是一大問題。

要形成購物習(xí)慣，即要求便利店的生鮮產(chǎn)品比社區(qū)生鮮店性價比更高，更便于購買。這實(shí)際上與便利店業(yè)態(tài)屬性不符。因?yàn)榧磿r性其實(shí)是便利店的核心吸引點(diǎn)，追求性價比的消費(fèi)者通常會選擇其他購物渠道。而且對比社區(qū)生鮮店來看，當(dāng)前大部分便利店引入的生鮮品類SKU數(shù)較少，競爭力不強(qiáng)。

從何處盈利

便利店引入生鮮品類性價比不高的原因，表面上看是因?yàn)槎酁榕c第三方供應(yīng)鏈公司合作，尚未形成規(guī)?；?。但剖析深層次原因可以發(fā)現(xiàn)，沒有理清“便利店+生鮮”盈利模型，繼而選擇操作模式，顯得更為關(guān)鍵。

目前來看，社區(qū)生鮮店通常有前臺毛利和供應(yīng)鏈毛利兩個盈利重心。其中直營型社區(qū)生鮮店看重前臺毛利，例如生鮮傳奇等。類似于錢大媽這樣的加盟性社區(qū)生鮮店，實(shí)際上賺取供應(yīng)鏈?zhǔn)找?。這兩套模式?jīng)]有高低之分，區(qū)別是由此劃分出了各自的運(yùn)營邏輯。

對于便利店企業(yè)來說，由于前期為了降低投入成本和操作門檻，他們大多引入第三方供應(yīng)鏈公司。例如此前全家與易果生鮮達(dá)成合作，是接入了易果生鮮云業(yè)務(wù)。當(dāng)時的易果生鮮負(fù)責(zé)人表示，“任何一家有志于介入生鮮業(yè)務(wù)的便利店，只要接入易果生鮮云，在三個星期的前期準(zhǔn)備之后，就可以獲取易果在生鮮領(lǐng)域12年積累的能力?！?/p>

當(dāng)供應(yīng)鏈利潤是由供貨方賺取，便利店企業(yè)只能通過兩種方式提升營收。一種是發(fā)揮生鮮引流作用，帶動關(guān)聯(lián)購買，從而提升整體銷售額。另一種則是做大銷售規(guī)模，賺取前臺毛利。

但從實(shí)際經(jīng)營效果來看，上述方式收效甚微。便利店沒有掌握生鮮供應(yīng)鏈，導(dǎo)致為他人做嫁衣。而且，為了降低門店操作難度，多數(shù)便利店企業(yè)采用預(yù)包裝模式售賣生鮮。但即便是在生鮮賣場中，預(yù)包裝生鮮也未能占據(jù)主要銷售。

也就是說，便利店既要引導(dǎo)消費(fèi)者建立生鮮消費(fèi)習(xí)慣，還要讓顧客習(xí)慣購買預(yù)包裝生鮮。

“最后可能出現(xiàn)的情況是，為便利店供貨的生鮮供應(yīng)鏈企業(yè)拓寬了銷售渠道，營收增長。而便利店企業(yè)拿出了本來就不多的陳列面積，也就是混了個豐富品類的作用?！币晃槐憷曦?fù)責(zé)人對此評價稱。

那么，便利店企業(yè)能否采用自營模式引入生鮮品類？《第三只眼看零售》認(rèn)為，目前來看，難度極大。

此前這樣嘗試過的典型案例是永輝生活（門店）。它以“便利店+生鮮”的模式進(jìn)行擴(kuò)張，100多平米的門店容納了預(yù)包裝果蔬和常規(guī)便利店品類。為了配合線上業(yè)務(wù)，永輝生活大規(guī)模鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，還組建了宅配隊(duì)伍開展到家服務(wù)。

這種定位使得永輝生活面臨兩個問題。

一是由于定位寬泛，使它的競爭對手既有傳統(tǒng)便利店、又有社區(qū)生鮮店、水果專營店等。但與后者比起來，永輝生活在可比品類不具備優(yōu)勢。

“比商品豐富性和便捷性，它比不過全家、7-11、羅森；比水果方面的專業(yè)性，它比不過百果園、鮮豐；比蔬菜品類的性價比，它比不過周邊的社區(qū)生鮮店。總結(jié)來說，永輝生活缺乏自己的專長?！币晃涣闶蹚臉I(yè)者表示。

二是在規(guī)?；矫妫垒x生活的線上、線下一體化運(yùn)營配置，對實(shí)體店來說成本高企。尤其是當(dāng)區(qū)域門店數(shù)未能攤薄后臺供應(yīng)鏈成本之前，其擴(kuò)張壓力及后臺成本均會為企業(yè)帶來虧損壓力。

重便利店or重生鮮

《第三只眼看零售》認(rèn)為，“便利+生鮮”的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，已經(jīng)圍繞重便利店和重生鮮出現(xiàn)兩個發(fā)力方向。

重便利店是指上述一系列“便利店+生鮮”創(chuàng)新，例如中百羅森、全家等企業(yè)。其門店本質(zhì)仍然屬于便利店，“+生鮮“實(shí)際上更偏向于品類豐富。短期來看，這一操作能夠?yàn)橄M(fèi)者提供更多選擇，但難以成為新增盈利點(diǎn)。

“重生鮮”則是區(qū)別與傳統(tǒng)便利店的業(yè)態(tài)創(chuàng)新。該定位下的業(yè)態(tài)也更像是一家疊加便利店商品結(jié)構(gòu)的“生鮮店”。

主要區(qū)別點(diǎn)有兩個。一是以社區(qū)生鮮店標(biāo)準(zhǔn)選址，對標(biāo)社區(qū)周邊的民生購物需求。例如十足·本村首店位于溫州市鹿城區(qū)市府路麗景花苑小區(qū)。周輻射多個居民社區(qū)，是典型的社區(qū)型門店。

對于一些日式標(biāo)準(zhǔn)化便利店來說，要想疊加生鮮品類，就需要以新開門店為主。老店改造的障礙點(diǎn)，一方面在于商圈限制，例如CBD店、學(xué)校店等點(diǎn)位不適宜強(qiáng)化生鮮屬性；另一方面，加盟主對于引進(jìn)生鮮品類的認(rèn)可度和配合度，也會成為限制因素。

二是采用生鮮店運(yùn)營邏輯，強(qiáng)化生鮮品類。比如說紅旗連鎖此前引入永輝生鮮供應(yīng)鏈即屬于這一范疇。進(jìn)入其改造后門店可以看到，生鮮區(qū)位于門店中央，主要有散稱蔬菜、水果等品類。門店一側(cè)布局有冷柜，陳列著由彩食鮮供應(yīng)的預(yù)包裝肉品和菜品；另一側(cè)則是堅(jiān)果、水產(chǎn)等品類。為了便于生鮮商品的早、中、晚調(diào)價及庫存管理等操作，紅旗連鎖還在門店中使用了電子價簽。

以此為基礎(chǔ)，紅旗連鎖在改造出近400家生鮮店，生鮮門店占比13%后，仍然表示雖然營收和毛利均有所增長，但由于生鮮利潤率低于食品、雜貨，其生鮮型門店平均毛利率與大賣場接近。

可見，便利店企業(yè)需要引入專業(yè)化生鮮運(yùn)營隊(duì)伍，搭建供應(yīng)鏈，梳理商業(yè)模式，才有可能達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，便利店企業(yè)還需要做好準(zhǔn)備，度過時間不短的培養(yǎng)期。