不久前，家樂(lè)福中國(guó)與安徽省安慶市迎江區(qū)政府達(dá)成戰(zhàn)略合作。迎江區(qū)政府相關(guān)人士表示，將通過(guò)股權(quán)投資的方式助力家樂(lè)福轉(zhuǎn)型升級(jí)。曾經(jīng)的超市之王、中國(guó)零售業(yè)的黃埔軍校，或?qū)⒊蔀橐患业胤絿?guó)資控股的企業(yè)。

家樂(lè)福何以至此？有人將其歸因?yàn)榇筚u場(chǎng)業(yè)態(tài)的衰落，這跟當(dāng)年大潤(rùn)發(fā)賣給阿里時(shí)一樣的論調(diào)：時(shí)代拋棄你時(shí)，連一聲再見都不會(huì)說(shuō)。

值得商榷的是，若將一個(gè)創(chuàng)立于1959年，具有一定歷史底蘊(yùn)，全球第二大零售集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)的衰敗簡(jiǎn)單歸結(jié)為時(shí)代原因，恐怕未免失之偏頗。

對(duì)比與家樂(lè)福前后腳進(jìn)入中國(guó)的沃爾瑪。數(shù)據(jù)顯示，2022年第四季度沃爾瑪中國(guó)區(qū)銷售額增長(zhǎng)13.5%，可比銷售額增長(zhǎng)13.3%。其中，山姆會(huì)員店和電商業(yè)務(wù)表現(xiàn)出色，而沃爾瑪大賣場(chǎng)業(yè)績(jī)也有所提升。

或許有人說(shuō)，沃爾瑪之所以有較好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，這是因?yàn)橛猩侥窌?huì)員店在支撐。這個(gè)問(wèn)題就更有意思了，家樂(lè)福也有自己的會(huì)員店業(yè)態(tài)，在巴西市場(chǎng)，家樂(lè)福就是憑借它的會(huì)員店在當(dāng)?shù)匾宦奉I(lǐng)先，那么，家樂(lè)福為何不將自己的會(huì)員店引入中國(guó)市場(chǎng)？

需要指出的是，家樂(lè)福在巴西發(fā)展勢(shì)頭良好。2021年，巴西家樂(lè)福以75億雷亞爾（約合人民幣98億元）收購(gòu)BIG集團(tuán)，而BIG集團(tuán)正是巴西沃爾瑪?shù)哪腹尽Ｊ召?gòu)BIG集團(tuán)之后，巴西家樂(lè)福將控股巴西市場(chǎng)的沃爾瑪、山姆會(huì)員店和Maxxi Atacado等品牌。????

上面的問(wèn)題直指核心。一位家樂(lè)福前高管認(rèn)為，家樂(lè)福的戰(zhàn)略短視，讓它在中國(guó)市場(chǎng)沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，總部過(guò)分注重財(cái)務(wù)指標(biāo)而舍不得進(jìn)行戰(zhàn)略層面的投入，特別是在2008年之后，并沒有“做正確的事情”。

因?yàn)槌晒?，所以失?/h2>

“曾經(jīng)輝煌，陷入困境，艱難轉(zhuǎn)型，所托非人”，家樂(lè)福前高管張東如此總結(jié)家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展軌跡。

在他看來(lái)，家樂(lè)福在中國(guó)經(jīng)歷了以下幾個(gè)關(guān)鍵階段，分別是1995年至2002年，2003至2008年，2009年至2015年，2016年至2019年（這一年家樂(lè)福被蘇寧收購(gòu)）。

1995年至2002年是家樂(lè)福在中國(guó)跑馬圈地的時(shí)代。當(dāng)時(shí)中國(guó)零售業(yè)沒有完全對(duì)外資開放，家樂(lè)福采用與本土企業(yè)合資，股份代持等“曲線救國(guó)”的方式在中國(guó)開店，贏得先機(jī)。

家樂(lè)福打擦邊球的開店方式引發(fā)中國(guó)政府的高度重視。2000年11月和2001年8月，國(guó)務(wù)院連發(fā)兩道禁令，對(duì)家樂(lè)福的快速擴(kuò)張緊急叫停。2002年，國(guó)務(wù)院勒令家樂(lè)福進(jìn)行全面整改，將其在華的27家店35%的股權(quán)出讓給中方企業(yè)。

2003年3月起，絕大部分外商投資商業(yè)企業(yè)的審批權(quán)從中央下放到地方，標(biāo)志著外資進(jìn)入我國(guó)商業(yè)領(lǐng)域的門檻進(jìn)一步降低。 再加上中國(guó)加入WTO之后，中國(guó)零售業(yè)對(duì)外資完全開放。從此之后的5年時(shí)間內(nèi)，家樂(lè)福進(jìn)入高光時(shí)刻，一度成為大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)中銷售總額、單店銷售額以及門店數(shù)的“三料冠軍”。

2009年至2015年是家樂(lè)福的調(diào)整期，家樂(lè)福集團(tuán)總部意識(shí)到了家樂(lè)福中國(guó)區(qū)的問(wèn)題，開始各種調(diào)整，包括加強(qiáng)總部集權(quán)、成立CCU（城市采購(gòu)中心）、建立物流中心、引入esay家樂(lè)福便利店、布局電商等。

2016年至2019年是家樂(lè)福中國(guó)的衰落期，嘗試轉(zhuǎn)型無(wú)果后最終以48億元的價(jià)格將80%股份出售給蘇寧。

因?yàn)槌晒?，所以失敗。張東指出，家樂(lè)福喪失了后發(fā)優(yōu)勢(shì)，主要原因是前期發(fā)展太順利了?！凹覙?lè)福最風(fēng)光的時(shí)候平均單店年銷售額為三億元，而同期沃爾瑪僅為兩億元”。張東表示，在當(dāng)時(shí)的家樂(lè)福高層看來(lái)，一切都是那么美好，完全沒有必要做出相應(yīng)的調(diào)整以及為后續(xù)經(jīng)營(yíng)做必要的投資。

在張東看來(lái)，家樂(lè)福在中國(guó)的發(fā)展，至少存在三個(gè)方面的戰(zhàn)略失誤。首先是過(guò)度依賴單店模式而沒有建立全國(guó)性的物流網(wǎng)絡(luò)和商品采購(gòu)能力，進(jìn)而喪失了后期的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)；其次是沒有像沃爾瑪一樣將會(huì)員店業(yè)態(tài)引入中國(guó)；第三是誤判了中國(guó)電商的發(fā)展，沒有及時(shí)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，并且最后在尋找買家的時(shí)候沒有找到一個(gè)很好的歸宿。

幾任總裁得與失

家樂(lè)福何以至此？我們從它歷任中國(guó)區(qū)總裁的作為中尋找真相，他們就像接力賽運(yùn)動(dòng)員一樣，一個(gè)接一個(gè)把家樂(lè)福中國(guó)推向了當(dāng)前的境地。在這里，選擇幾個(gè)在家樂(lè)福發(fā)展中處于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的總裁來(lái)重點(diǎn)闡述。

施榮樂(lè)。施榮樂(lè)是家樂(lè)福中國(guó)區(qū)第二任總裁，任期為1999年至2006年。在施榮樂(lè)手中，家樂(lè)福成為中國(guó)的大賣場(chǎng)之王。張東認(rèn)為，施榮樂(lè)的功勞是把家樂(lè)福中國(guó)做大做強(qiáng)，并且積極推行本地化策略，開創(chuàng)了以店長(zhǎng)為核心的總部放權(quán)管理，這在當(dāng)時(shí)是符合中國(guó)市場(chǎng)的。

“當(dāng)時(shí)家樂(lè)福在中國(guó)和法國(guó)總部的經(jīng)營(yíng)完全是兩個(gè)樣子，中國(guó)是區(qū)域分權(quán)，法國(guó)是中央集權(quán)；中國(guó)是單一業(yè)態(tài)發(fā)展，而法國(guó)是多業(yè)態(tài)發(fā)展”。張東表示。

家樂(lè)福的總部放權(quán)管理的弊端在于，它無(wú)法在物流和供應(yīng)鏈層面形成全國(guó)統(tǒng)一的優(yōu)勢(shì)，這也是它在2018年以后步入下降通道的原因之一。

另外，家樂(lè)福的本地化策略在張東看來(lái)是一種“實(shí)用主義的本地化”，比如家樂(lè)福的店長(zhǎng)聘用中國(guó)人，但總部的一些核心崗位還是把控在了法國(guó)人手中。

“所謂一好遮百丑，施榮樂(lè)時(shí)期家樂(lè)福良好的業(yè)績(jī)使得它掩蓋了諸多潛在的風(fēng)險(xiǎn)，也為其繼任者留下隱患”。張東表示。

施榮樂(lè)在接任家樂(lè)福中國(guó)區(qū)總裁之前，曾擔(dān)任家樂(lè)福中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)總裁，這使得他深諳與中國(guó)人打交道的技巧。施榮樂(lè)時(shí)期的家樂(lè)福，無(wú)論在與政府溝通方面，還是與媒體溝通方面，都展現(xiàn)出長(zhǎng)袖善舞的一面，這使得它在當(dāng)時(shí)維持著良好的公共形象。

羅國(guó)偉。羅國(guó)偉是施榮樂(lè)的繼任者，任期為2006年至2011年。張東認(rèn)為，羅國(guó)偉是家樂(lè)福中國(guó)歷史上一個(gè)有爭(zhēng)議的總裁，他開啟了家樂(lè)福中央集權(quán)的變革，是改革派，但也是在他手中，家樂(lè)福走上了下坡路。

羅國(guó)偉上任之后第二年便推出了CCU（城市采購(gòu)中心），將原來(lái)門店的采購(gòu)權(quán)提升到了CCU，這是家樂(lè)福向總部集權(quán)的一個(gè)重大動(dòng)作。與此同時(shí)，羅國(guó)偉在門店推行TOP項(xiàng)目（Team Organization Project 團(tuán)隊(duì)組織專項(xiàng)），大力縮減人手，這使得家樂(lè)福中國(guó)“降本增效”的成果顯著。

“2007年-2009年，家樂(lè)福門店平均員工數(shù)量由原來(lái)的350人-400人縮減到220人-250人，以收銀線旁的保安為例，以前是三個(gè)保安，現(xiàn)在有可能只有一個(gè)”。一位原家樂(lè)福店長(zhǎng)表示，通過(guò)費(fèi)用節(jié)省，羅國(guó)偉使得家樂(lè)福中國(guó)提升了兩個(gè)點(diǎn)的凈利潤(rùn)。

張東認(rèn)為，羅國(guó)偉的集權(quán)策略從大方向上來(lái)說(shuō)是好的，但其中有兩個(gè)問(wèn)題。一是總部集權(quán)并沒有同時(shí)建立區(qū)域配送中心（大倉(cāng)），權(quán)雖然集上去了，但物流沒有跟上。二是集權(quán)過(guò)程中對(duì)門店崗位大幅度削弱，使得家樂(lè)福喪失了原來(lái)一些良好的經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)和優(yōu)勢(shì)品類。

“從這時(shí)起，家樂(lè)福很多優(yōu)勢(shì)的品類由自營(yíng)轉(zhuǎn)為聯(lián)營(yíng)，喪失了自己的商品護(hù)城河，門店喪失了核心競(jìng)爭(zhēng)力。家樂(lè)福當(dāng)時(shí)有很多現(xiàn)在所謂的網(wǎng)紅單品，比如烤雞、炒面等，特別是法棍面包，一度教育了中國(guó)消費(fèi)者，但這些優(yōu)勢(shì)商品在集權(quán)過(guò)程中慢慢交給聯(lián)營(yíng)商了”。張東表示。

加入家樂(lè)福之前，羅國(guó)偉曾經(jīng)在CEGOS企業(yè)管理公司擔(dān)任顧問(wèn)。顧問(wèn)的職業(yè)生涯使得羅國(guó)偉管理思維偏向財(cái)務(wù)化。羅國(guó)偉上臺(tái)期間推出的一系列計(jì)劃，都是以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的。在短期內(nèi)，讓家樂(lè)福當(dāng)時(shí)的盈利狀況有了更好的表現(xiàn)，但在長(zhǎng)期來(lái)看，透支了家樂(lè)福的潛力。

“以建立物流配送中心為例，羅國(guó)偉是堅(jiān)決反對(duì)家樂(lè)福中國(guó)投資建立配送中心的，在他看來(lái)，這將要花費(fèi)家樂(lè)福銷售4%的費(fèi)用，他認(rèn)為是不值當(dāng)?shù)摹?。張東表示。

在張東看來(lái)，羅國(guó)偉身上有一種與生俱來(lái)的傲慢，他不像前任施榮樂(lè)那樣善于社交。這使得在他領(lǐng)導(dǎo)下的家樂(lè)福公共關(guān)系維護(hù)得并不好。2008年爆發(fā)的全國(guó)性的抵制家樂(lè)福事件就是在他任期內(nèi)發(fā)生的，而該事件一度動(dòng)搖了家樂(lè)福集團(tuán)總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投資信心。

唐嘉年。2012年，唐嘉年接替羅國(guó)偉成為家樂(lè)福中國(guó)新一任總裁，同時(shí)，他還擔(dān)任家樂(lè)福集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)董事一職。

“集團(tuán)執(zhí)委會(huì)成員空降中國(guó)區(qū)，這說(shuō)明家樂(lè)福集團(tuán)高層意識(shí)到了中國(guó)區(qū)存在的問(wèn)題，并且希望扭轉(zhuǎn)這一局面”。張東分析稱。

唐嘉年上任之后，做了幾件大事。一是繼續(xù)集權(quán)，將羅國(guó)偉時(shí)期成立的CCU重組為六大采購(gòu)中心；二是重視物流的投入，建立配送中心；三是發(fā)展電商業(yè)務(wù)；四是引入了esay家樂(lè)福便利店業(yè)態(tài)。

“唐嘉年擔(dān)任家樂(lè)福中國(guó)區(qū)總裁可謂生不逢時(shí)，他的系列措施是正確的，也契合了零售業(yè)未來(lái)的發(fā)展特征，比如供應(yīng)鏈建設(shè)、下沉市場(chǎng)、電商以及小業(yè)態(tài)發(fā)展等，但市場(chǎng)沒有留給他太多的轉(zhuǎn)變空間，家樂(lè)福交到他手中時(shí)已經(jīng)是問(wèn)題重重，無(wú)力回天”。張東表示。

在張東看來(lái)，與羅國(guó)偉的“高冷”不同，唐嘉年本人熱愛中國(guó)文化，也樂(lè)意與中國(guó)政府和媒體積極溝通，在中國(guó)區(qū)總裁任期內(nèi)，唐嘉年也學(xué)會(huì)了講中文。這使得唐嘉年管理下的家樂(lè)福有著更好的本地化表現(xiàn)。

家樂(lè)福集團(tuán)將家樂(lè)福中國(guó)區(qū)80%的股份賣給蘇寧，這件事唐嘉年并未參與，甚至在交易敲定之前是不知情的。張東認(rèn)為，唐嘉年作為中國(guó)區(qū)一把手，家樂(lè)福集團(tuán)總部在出售中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)之時(shí)并沒有征求他的意見，這反映出他在集團(tuán)總部缺乏足夠的話語(yǔ)權(quán)。

績(jī)效主義

再來(lái)反思，家樂(lè)福如何走到今天的地步？盤點(diǎn)家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)的二十多年，我們發(fā)現(xiàn)，它是一家沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的公司。

家樂(lè)福中國(guó)嘗試過(guò)各種轉(zhuǎn)型方式，比如在北京開出生鮮店冠軍超市；比如在上海測(cè)試便利店Esay家樂(lè)福；再比如跟騰訊合作試水智慧零售店Le Marche等。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，上述戰(zhàn)略都是東一榔頭、西一棒槌，缺乏統(tǒng)一部署，與此同時(shí)，對(duì)于各類嘗試往往是畏首畏腳、淺嘗輒止。反倒是在它擅長(zhǎng)的地方，比如壓榨供應(yīng)商以獲取高額通道費(fèi)用，縮減人力費(fèi)用和其他各項(xiàng)成本以獲得利潤(rùn)提升等方面不遺余力。這使得家樂(lè)福在早期是頗能賺錢的一家公司。

當(dāng)我們刨根問(wèn)底，是什么導(dǎo)致了家樂(lè)福的戰(zhàn)略“短視”？核心原因就是“績(jī)效主義”，一種從集團(tuán)到中國(guó)區(qū)管理層、從董事會(huì)到職業(yè)經(jīng)理人的功利心態(tài)。

一位在家樂(lè)福中國(guó)工作七年的資深零售人表示，對(duì)于家樂(lè)福集團(tuán)來(lái)說(shuō)，怎么能夠更多賺錢就是它們最大的戰(zhàn)略。

這也回答了本文開頭提出的問(wèn)題，家樂(lè)福為什么沒有將會(huì)員店業(yè)務(wù)引入中國(guó)市場(chǎng)？這是因?yàn)?，?huì)員店業(yè)態(tài)在中國(guó)這幾年才到了成熟期，被越來(lái)越的業(yè)界同行所看好，但在大賣場(chǎng)風(fēng)光無(wú)兩的當(dāng)時(shí)，引入會(huì)員店意味著更多的投入、更多的不確定性和更長(zhǎng)久的市場(chǎng)培育期。對(duì)于家樂(lè)福這樣一家重視“績(jī)效主義”的企業(yè)而言，它顯然不具備支撐會(huì)員店在中國(guó)開花結(jié)果的戰(zhàn)略定力和耐心。

還有一個(gè)值得關(guān)注的現(xiàn)象是，跨國(guó)公司的職業(yè)經(jīng)理人一般任期為三年，多數(shù)會(huì)連任兩期。這種任命制度使得職業(yè)經(jīng)理人只對(duì)自己任期內(nèi)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，從而助長(zhǎng)了“短視”戰(zhàn)略的事實(shí)。其結(jié)果是，本屆職業(yè)經(jīng)理人會(huì)透支企業(yè)潛力而獲得任期內(nèi)財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成，而將后續(xù)的一系列麻煩留給下一任。

一個(gè)疑問(wèn)是，任何跨國(guó)公司都會(huì)采用職業(yè)經(jīng)理人制度，沃爾瑪中國(guó)區(qū)也會(huì)犯類似的錯(cuò)誤，但沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型戰(zhàn)略為何能夠長(zhǎng)期執(zhí)行，從總部到地方保持高度一致？

張東認(rèn)為，這與股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司所有者的心態(tài)分不開。家樂(lè)福股權(quán)比較分散。資料顯示，家樂(lè)福的股份擁有者之中，單一規(guī)模最大者為哈雷家族集團(tuán)（Halley family group），占有13.52%的股份，除此之外尚有約1.22%的股份由集團(tuán)員工所擁有，其余為上市股份。

2008年3月5日，哈雷家族對(duì)外宣布，家族成員已達(dá)成一致，決定終止與家樂(lè)福集團(tuán)間的股東協(xié)議，家族將不再整體持股，家族成員可以自由處置股份。家樂(lè)福成為一家由基金把持的公眾公司。

家樂(lè)福真的輸了嗎？

“大家要是對(duì)家樂(lè)福感到惋惜，那明顯是哭錯(cuò)了對(duì)象”，首經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授陳立平說(shuō)。

陳立平有一個(gè)觀點(diǎn)，業(yè)內(nèi)人士千萬(wàn)不要以同情或者幸災(zāi)樂(lè)禍的心態(tài)去看諸如Tesco、家樂(lè)福、麥德龍等跨國(guó)企業(yè)以“賣身”的方式離開中國(guó)市場(chǎng)。

“判斷在什么時(shí)候進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)不難，難的是選擇在什么時(shí)候退出一個(gè)市場(chǎng)，這里面其實(shí)是有大學(xué)問(wèn)的，顯然這些跨國(guó)零售企業(yè)交出了很好的答卷”。陳立平表示。

就以家樂(lè)福為例，家樂(lè)福中國(guó)這些年為集團(tuán)總部賺了不少錢?！霸?010年以前，家樂(lè)福平均一家店一年凈利潤(rùn)可達(dá)1000萬(wàn)，當(dāng)時(shí)全國(guó)100家店合計(jì)凈利潤(rùn)10億元?！睆垨|表示。

“還有一點(diǎn)大家可能不知道的是，家樂(lè)福集團(tuán)每年向中國(guó)區(qū)收取銷售額的1.5%作為品牌使用費(fèi)。2019年家樂(lè)福銷售額為313億元，以此計(jì)算，在把中國(guó)公司賣給蘇寧的這一年，家樂(lè)?？偛窟€收取了將近5億元的品牌使用費(fèi)”。張東表示。

“總體而言，家樂(lè)福這些年在中國(guó)可以說(shuō)賺得盆滿缽滿。當(dāng)然，家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)前的境況確實(shí)令人惋惜，從曾經(jīng)的王者到如今的困難重重，有太多的失誤值得反思和總結(jié)，也可以給國(guó)內(nèi)超市的轉(zhuǎn)型提供參考，同時(shí)也可以為中國(guó)企業(yè)出海提供借鑒?！睆垨|說(shuō)。（應(yīng)受訪者要求，本文中張東為化名）