不久前，家樂福中國與安徽省安慶市迎江區(qū)政府達成戰(zhàn)略合作。迎江區(qū)政府相關(guān)人士表示，將通過股權(quán)投資的方式助力家樂福轉(zhuǎn)型升級。曾經(jīng)的超市之王、中國零售業(yè)的黃埔軍校，或?qū)⒊蔀橐患业胤絿Y控股的企業(yè)。

家樂福何以至此？有人將其歸因為大賣場業(yè)態(tài)的衰落，這跟當年大潤發(fā)賣給阿里時一樣的論調(diào)：時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。

值得商榷的是，若將一個創(chuàng)立于1959年，具有一定歷史底蘊，全球第二大零售集團在中國市場的衰敗簡單歸結(jié)為時代原因，恐怕未免失之偏頗。

對比與家樂福前后腳進入中國的沃爾瑪。數(shù)據(jù)顯示，2022年第四季度沃爾瑪中國區(qū)銷售額增長13.5%，可比銷售額增長13.3%。其中，山姆會員店和電商業(yè)務(wù)表現(xiàn)出色，而沃爾瑪大賣場業(yè)績也有所提升。

或許有人說，沃爾瑪之所以有較好的業(yè)績表現(xiàn)，這是因為有山姆會員店在支撐。這個問題就更有意思了，家樂福也有自己的會員店業(yè)態(tài)，在巴西市場，家樂福就是憑借它的會員店在當?shù)匾宦奉I(lǐng)先，那么，家樂福為何不將自己的會員店引入中國市場？

需要指出的是，家樂福在巴西發(fā)展勢頭良好。2021年，巴西家樂福以75億雷亞爾（約合人民幣98億元）收購BIG集團，而BIG集團正是巴西沃爾瑪?shù)哪腹?。收購BIG集團之后，巴西家樂福將控股巴西市場的沃爾瑪、山姆會員店和Maxxi Atacado等品牌。????

上面的問題直指核心。一位家樂福前高管認為，家樂福的戰(zhàn)略短視，讓它在中國市場沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，總部過分注重財務(wù)指標而舍不得進行戰(zhàn)略層面的投入，特別是在2008年之后，并沒有“做正確的事情”。

因為成功，所以失敗

“曾經(jīng)輝煌，陷入困境，艱難轉(zhuǎn)型，所托非人”，家樂福前高管張東如此總結(jié)家樂福在中國市場的發(fā)展軌跡。

在他看來，家樂福在中國經(jīng)歷了以下幾個關(guān)鍵階段，分別是1995年至2002年，2003至2008年，2009年至2015年，2016年至2019年（這一年家樂福被蘇寧收購）。

1995年至2002年是家樂福在中國跑馬圈地的時代。當時中國零售業(yè)沒有完全對外資開放，家樂福采用與本土企業(yè)合資，股份代持等“曲線救國”的方式在中國開店，贏得先機。

家樂福打擦邊球的開店方式引發(fā)中國政府的高度重視。2000年11月和2001年8月，國務(wù)院連發(fā)兩道禁令，對家樂福的快速擴張緊急叫停。2002年，國務(wù)院勒令家樂福進行全面整改，將其在華的27家店35%的股權(quán)出讓給中方企業(yè)。

2003年3月起，絕大部分外商投資商業(yè)企業(yè)的審批權(quán)從中央下放到地方，標志著外資進入我國商業(yè)領(lǐng)域的門檻進一步降低。 再加上中國加入WTO之后，中國零售業(yè)對外資完全開放。從此之后的5年時間內(nèi)，家樂福進入高光時刻，一度成為大賣場業(yè)態(tài)中銷售總額、單店銷售額以及門店數(shù)的“三料冠軍”。

2009年至2015年是家樂福的調(diào)整期，家樂福集團總部意識到了家樂福中國區(qū)的問題，開始各種調(diào)整，包括加強總部集權(quán)、成立CCU（城市采購中心）、建立物流中心、引入esay家樂福便利店、布局電商等。

2016年至2019年是家樂福中國的衰落期，嘗試轉(zhuǎn)型無果后最終以48億元的價格將80%股份出售給蘇寧。

因為成功，所以失敗。張東指出，家樂福喪失了后發(fā)優(yōu)勢，主要原因是前期發(fā)展太順利了?！凹覙犯Ｗ铒L(fēng)光的時候平均單店年銷售額為三億元，而同期沃爾瑪僅為兩億元”。張東表示，在當時的家樂福高層看來，一切都是那么美好，完全沒有必要做出相應(yīng)的調(diào)整以及為后續(xù)經(jīng)營做必要的投資。

在張東看來，家樂福在中國的發(fā)展，至少存在三個方面的戰(zhàn)略失誤。首先是過度依賴單店模式而沒有建立全國性的物流網(wǎng)絡(luò)和商品采購能力，進而喪失了后期的供應(yīng)鏈優(yōu)勢；其次是沒有像沃爾瑪一樣將會員店業(yè)態(tài)引入中國；第三是誤判了中國電商的發(fā)展，沒有及時擁抱互聯(lián)網(wǎng)，并且最后在尋找買家的時候沒有找到一個很好的歸宿。

幾任總裁得與失

家樂福何以至此？我們從它歷任中國區(qū)總裁的作為中尋找真相，他們就像接力賽運動員一樣，一個接一個把家樂福中國推向了當前的境地。在這里，選擇幾個在家樂福發(fā)展中處于關(guān)鍵節(jié)點的總裁來重點闡述。

施榮樂。施榮樂是家樂福中國區(qū)第二任總裁，任期為1999年至2006年。在施榮樂手中，家樂福成為中國的大賣場之王。張東認為，施榮樂的功勞是把家樂福中國做大做強，并且積極推行本地化策略，開創(chuàng)了以店長為核心的總部放權(quán)管理，這在當時是符合中國市場的。

“當時家樂福在中國和法國總部的經(jīng)營完全是兩個樣子，中國是區(qū)域分權(quán)，法國是中央集權(quán)；中國是單一業(yè)態(tài)發(fā)展，而法國是多業(yè)態(tài)發(fā)展”。張東表示。

家樂福的總部放權(quán)管理的弊端在于，它無法在物流和供應(yīng)鏈層面形成全國統(tǒng)一的優(yōu)勢，這也是它在2018年以后步入下降通道的原因之一。

另外，家樂福的本地化策略在張東看來是一種“實用主義的本地化”，比如家樂福的店長聘用中國人，但總部的一些核心崗位還是把控在了法國人手中。

“所謂一好遮百丑，施榮樂時期家樂福良好的業(yè)績使得它掩蓋了諸多潛在的風(fēng)險，也為其繼任者留下隱患”。張東表示。

施榮樂在接任家樂福中國區(qū)總裁之前，曾擔任家樂福中國臺灣地區(qū)總裁，這使得他深諳與中國人打交道的技巧。施榮樂時期的家樂福，無論在與政府溝通方面，還是與媒體溝通方面，都展現(xiàn)出長袖善舞的一面，這使得它在當時維持著良好的公共形象。

羅國偉。羅國偉是施榮樂的繼任者，任期為2006年至2011年。張東認為，羅國偉是家樂福中國歷史上一個有爭議的總裁，他開啟了家樂福中央集權(quán)的變革，是改革派，但也是在他手中，家樂福走上了下坡路。

羅國偉上任之后第二年便推出了CCU（城市采購中心），將原來門店的采購權(quán)提升到了CCU，這是家樂福向總部集權(quán)的一個重大動作。與此同時，羅國偉在門店推行TOP項目（Team Organization Project 團隊組織專項），大力縮減人手，這使得家樂福中國“降本增效”的成果顯著。

“2007年-2009年，家樂福門店平均員工數(shù)量由原來的350人-400人縮減到220人-250人，以收銀線旁的保安為例，以前是三個保安，現(xiàn)在有可能只有一個”。一位原家樂福店長表示，通過費用節(jié)省，羅國偉使得家樂福中國提升了兩個點的凈利潤。

張東認為，羅國偉的集權(quán)策略從大方向上來說是好的，但其中有兩個問題。一是總部集權(quán)并沒有同時建立區(qū)域配送中心（大倉），權(quán)雖然集上去了，但物流沒有跟上。二是集權(quán)過程中對門店崗位大幅度削弱，使得家樂福喪失了原來一些良好的經(jīng)營傳統(tǒng)和優(yōu)勢品類。

“從這時起，家樂福很多優(yōu)勢的品類由自營轉(zhuǎn)為聯(lián)營，喪失了自己的商品護城河，門店喪失了核心競爭力。家樂福當時有很多現(xiàn)在所謂的網(wǎng)紅單品，比如烤雞、炒面等，特別是法棍面包，一度教育了中國消費者，但這些優(yōu)勢商品在集權(quán)過程中慢慢交給聯(lián)營商了”。張東表示。

加入家樂福之前，羅國偉曾經(jīng)在CEGOS企業(yè)管理公司擔任顧問。顧問的職業(yè)生涯使得羅國偉管理思維偏向財務(wù)化。羅國偉上臺期間推出的一系列計劃，都是以財務(wù)為導(dǎo)向的。在短期內(nèi)，讓家樂福當時的盈利狀況有了更好的表現(xiàn)，但在長期來看，透支了家樂福的潛力。

“以建立物流配送中心為例，羅國偉是堅決反對家樂福中國投資建立配送中心的，在他看來，這將要花費家樂福銷售4%的費用，他認為是不值當?shù)摹?。張東表示。

在張東看來，羅國偉身上有一種與生俱來的傲慢，他不像前任施榮樂那樣善于社交。這使得在他領(lǐng)導(dǎo)下的家樂福公共關(guān)系維護得并不好。2008年爆發(fā)的全國性的抵制家樂福事件就是在他任期內(nèi)發(fā)生的，而該事件一度動搖了家樂福集團總部對中國市場的投資信心。

唐嘉年。2012年，唐嘉年接替羅國偉成為家樂福中國新一任總裁，同時，他還擔任家樂福集團執(zhí)行委員會董事一職。

“集團執(zhí)委會成員空降中國區(qū)，這說明家樂福集團高層意識到了中國區(qū)存在的問題，并且希望扭轉(zhuǎn)這一局面”。張東分析稱。

唐嘉年上任之后，做了幾件大事。一是繼續(xù)集權(quán)，將羅國偉時期成立的CCU重組為六大采購中心；二是重視物流的投入，建立配送中心；三是發(fā)展電商業(yè)務(wù)；四是引入了esay家樂福便利店業(yè)態(tài)。

“唐嘉年擔任家樂福中國區(qū)總裁可謂生不逢時，他的系列措施是正確的，也契合了零售業(yè)未來的發(fā)展特征，比如供應(yīng)鏈建設(shè)、下沉市場、電商以及小業(yè)態(tài)發(fā)展等，但市場沒有留給他太多的轉(zhuǎn)變空間，家樂福交到他手中時已經(jīng)是問題重重，無力回天”。張東表示。

在張東看來，與羅國偉的“高冷”不同，唐嘉年本人熱愛中國文化，也樂意與中國政府和媒體積極溝通，在中國區(qū)總裁任期內(nèi)，唐嘉年也學(xué)會了講中文。這使得唐嘉年管理下的家樂福有著更好的本地化表現(xiàn)。

家樂福集團將家樂福中國區(qū)80%的股份賣給蘇寧，這件事唐嘉年并未參與，甚至在交易敲定之前是不知情的。張東認為，唐嘉年作為中國區(qū)一把手，家樂福集團總部在出售中國區(qū)業(yè)務(wù)之時并沒有征求他的意見，這反映出他在集團總部缺乏足夠的話語權(quán)。

績效主義

再來反思，家樂福如何走到今天的地步？盤點家樂福進入中國的二十多年，我們發(fā)現(xiàn)，它是一家沒有長遠戰(zhàn)略的公司。

家樂福中國嘗試過各種轉(zhuǎn)型方式，比如在北京開出生鮮店冠軍超市；比如在上海測試便利店Esay家樂福；再比如跟騰訊合作試水智慧零售店Le Marche等。

你會發(fā)現(xiàn)，上述戰(zhàn)略都是東一榔頭、西一棒槌，缺乏統(tǒng)一部署，與此同時，對于各類嘗試往往是畏首畏腳、淺嘗輒止。反倒是在它擅長的地方，比如壓榨供應(yīng)商以獲取高額通道費用，縮減人力費用和其他各項成本以獲得利潤提升等方面不遺余力。這使得家樂福在早期是頗能賺錢的一家公司。

當我們刨根問底，是什么導(dǎo)致了家樂福的戰(zhàn)略“短視”？核心原因就是“績效主義”，一種從集團到中國區(qū)管理層、從董事會到職業(yè)經(jīng)理人的功利心態(tài)。

一位在家樂福中國工作七年的資深零售人表示，對于家樂福集團來說，怎么能夠更多賺錢就是它們最大的戰(zhàn)略。

這也回答了本文開頭提出的問題，家樂福為什么沒有將會員店業(yè)務(wù)引入中國市場？這是因為，會員店業(yè)態(tài)在中國這幾年才到了成熟期，被越來越的業(yè)界同行所看好，但在大賣場風(fēng)光無兩的當時，引入會員店意味著更多的投入、更多的不確定性和更長久的市場培育期。對于家樂福這樣一家重視“績效主義”的企業(yè)而言，它顯然不具備支撐會員店在中國開花結(jié)果的戰(zhàn)略定力和耐心。

還有一個值得關(guān)注的現(xiàn)象是，跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人一般任期為三年，多數(shù)會連任兩期。這種任命制度使得職業(yè)經(jīng)理人只對自己任期內(nèi)的業(yè)績負責，從而助長了“短視”戰(zhàn)略的事實。其結(jié)果是，本屆職業(yè)經(jīng)理人會透支企業(yè)潛力而獲得任期內(nèi)財務(wù)指標的達成，而將后續(xù)的一系列麻煩留給下一任。

一個疑問是，任何跨國公司都會采用職業(yè)經(jīng)理人制度，沃爾瑪中國區(qū)也會犯類似的錯誤，但沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型戰(zhàn)略為何能夠長期執(zhí)行，從總部到地方保持高度一致？

張東認為，這與股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司所有者的心態(tài)分不開。家樂福股權(quán)比較分散。資料顯示，家樂福的股份擁有者之中，單一規(guī)模最大者為哈雷家族集團（Halley family group），占有13.52%的股份，除此之外尚有約1.22%的股份由集團員工所擁有，其余為上市股份。

2008年3月5日，哈雷家族對外宣布，家族成員已達成一致，決定終止與家樂福集團間的股東協(xié)議，家族將不再整體持股，家族成員可以自由處置股份。家樂福成為一家由基金把持的公眾公司。

家樂福真的輸了嗎？

“大家要是對家樂福感到惋惜，那明顯是哭錯了對象”，首經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授陳立平說。

陳立平有一個觀點，業(yè)內(nèi)人士千萬不要以同情或者幸災(zāi)樂禍的心態(tài)去看諸如Tesco、家樂福、麥德龍等跨國企業(yè)以“賣身”的方式離開中國市場。

“判斷在什么時候進入一個市場不難，難的是選擇在什么時候退出一個市場，這里面其實是有大學(xué)問的，顯然這些跨國零售企業(yè)交出了很好的答卷”。陳立平表示。

就以家樂福為例，家樂福中國這些年為集團總部賺了不少錢?！霸?010年以前，家樂福平均一家店一年凈利潤可達1000萬，當時全國100家店合計凈利潤10億元。”張東表示。

“還有一點大家可能不知道的是，家樂福集團每年向中國區(qū)收取銷售額的1.5%作為品牌使用費。2019年家樂福銷售額為313億元，以此計算，在把中國公司賣給蘇寧的這一年，家樂?？偛窟€收取了將近5億元的品牌使用費”。張東表示。

“總體而言，家樂福這些年在中國可以說賺得盆滿缽滿。當然，家樂福在中國市場當前的境況確實令人惋惜，從曾經(jīng)的王者到如今的困難重重，有太多的失誤值得反思和總結(jié)，也可以給國內(nèi)超市的轉(zhuǎn)型提供參考，同時也可以為中國企業(yè)出海提供借鑒?！睆垨|說。（應(yīng)受訪者要求，本文中張東為化名）