盒馬模式再度從業(yè)績上得到驗證。

2月23日晚，阿里巴巴集團公布2023財年第三季度（自然年2022年第四季度）業(yè)績，盒馬成為其中亮點業(yè)態(tài)。財報對此強調(diào)稱，“自2017年阿里巴巴開辟新零售賽道以來，盒馬已逐步成長為具有獨特消費者價值的業(yè)態(tài)。

亮點體現(xiàn)在經(jīng)營指標(biāo)等業(yè)績維度。盒馬本季度實現(xiàn)同店銷售雙位數(shù)增長。由于配送和運營效率提升，毛利率提高，其同比虧損顯著減少。這在受疫情影響，2022年不少零售企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績下滑的背景下，盒馬基于“店倉一體”做線上線下一體化運營即顯示出模式韌性。

同時，盒馬對于阿里巴巴中國零售商業(yè)板塊的重要性也得到凸顯。財報顯示，盒馬和阿里健康帶動中國零售商業(yè)直營及其他收入本季度實現(xiàn)10%同比增長，這也是阿里巴巴直營業(yè)務(wù)季度收入首次突破100億美元。由此說明，盒馬以其模式柔性，在阿里內(nèi)部承擔(dān)更多探索創(chuàng)新，提升直營業(yè)務(wù)收入的功能得到初步驗證。

今年1月，盒馬CEO侯毅曾在內(nèi)部全員信中表示，盒馬主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生已首先盈利。此次財報公布盒馬整體同店增長，意味著盒馬基本進入正向循環(huán)，有望實現(xiàn)全面盈利，繼而驗證其模式可持續(xù)。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，上述成果顯現(xiàn)，源于盒馬持續(xù)提升“硬實力”。

一是盒馬逐步完成其業(yè)態(tài)布局，并使盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬奧萊等業(yè)態(tài)精準(zhǔn)定位目標(biāo)市場，涵蓋中高端及民生消費需求。各業(yè)態(tài)也能達成協(xié)同互補，在消費趨勢把握、規(guī)?；?、后臺采購等方面相互借力。

二是盒馬持續(xù)提升商品品質(zhì)和差異化?！拔磥砗旭R將堅持‘商品力是唯一的核心競爭力’，在自有品牌商品、農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈等領(lǐng)域持續(xù)投入，通過向消費者提供優(yōu)質(zhì)的差異化商品，獲得獨特競爭力?！焙钜銓Υ吮硎尽?/p>

三是盒馬重點搭建后臺供應(yīng)鏈， 并向上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸。例如已建成的153個盒馬村便是盒馬提升農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈競爭力的重要基礎(chǔ)。

可以說，盒馬探索模式、業(yè)態(tài)的階段基本告一段落，接下來將瞄準(zhǔn)既定方向，提升競爭力。

梳理業(yè)態(tài)“組合拳” 將盈利納入核心指標(biāo)

盒馬目前已處于關(guān)鍵性臨界點，能否在可預(yù)期內(nèi)實現(xiàn)全面盈利變得十分重要。

一方面，盒馬鮮生盈利為盒馬整體盈利提供了可預(yù)期基礎(chǔ)，連續(xù)兩個財報季度的強勁增長，也利于零售行業(yè)及資本市場對其提升期待值。為此，進一步縮短盈利周期，不僅能驗證盒馬模式可持續(xù)，能夠自我造血，還能夠推動其探索資本化路徑等更遠(yuǎn)規(guī)劃。

另一方面，阿里巴巴集團層面需要盒馬在直營業(yè)務(wù)上做出亮點，以其推動增長的中國零售商業(yè)也是阿里觸達更多消費者、挖掘直營業(yè)務(wù)增量的重要板塊。而且，在阿里推行“經(jīng)營責(zé)任制”之后，盒馬自負(fù)盈虧若能盈利，也能驗證其決策正確性。

而且，零售行業(yè)也在發(fā)生諸多改變。線上線下結(jié)合趨勢不容逆轉(zhuǎn)，線上銷售占比平均值從三年前的10%上下提升至20-30%左右，甚至有部分企業(yè)已突破50%。傳統(tǒng)零售企業(yè)變得更關(guān)心以“店倉一體”模式運營可行性。

那么，以盒馬線上占比超過60%來看，若能夠整體盈利，相當(dāng)于為零售行業(yè)提供了一條可探索之路。尤其是當(dāng)前消費環(huán)境變化，零售市場競爭加劇，保障現(xiàn)金流才能提升抗風(fēng)險能力。而盒馬實現(xiàn)同店雙位數(shù)增長，意味著可比門店競爭力進一步提升。這相比較因為新店帶來的整體營收增長來說，實際上更具價值性。

《第三只眼看零售》了解到，從2021年12月宣布“自負(fù)盈虧”起，盒馬的模式探索基本告一段落，因而不需要集團層面大力扶持。盒馬此后是將戰(zhàn)略聚焦、精細(xì)化運營、提升盈利能力作為重點工作。

盒馬推動盈利的基礎(chǔ)，是基于“倉店一體”的線上線下一體化運營模式。這一布局雖然在初期需要投入大量成本，但隨著消費者習(xí)慣建立，即有助于企業(yè)在渠道分化背景下覆蓋更多消費場景。尤其是在疫情防控等特殊情況下，“店倉一體”表現(xiàn)出了模式韌性?！皞}”不僅是作為成本項的倉，還是能夠能夠創(chuàng)收的“店”，從而依托門店，洞察消費需求，使線上線下一體的加成效應(yīng)越發(fā)明顯。

在此之上，盒馬也梳理出業(yè)態(tài)組合拳。嘗試了多種業(yè)態(tài)之后，盒馬當(dāng)前可以說階段性確定了盒馬鮮生、盒馬X會員店以及盒馬奧萊的價值。例如盒馬鮮生、盒馬X會員店主攻中高端客群需求，盒馬奧萊以民生高頻消費者為主。各業(yè)態(tài)既可以在客群定位上、區(qū)域布局上形成差異化，也能從商品聯(lián)動、供應(yīng)鏈協(xié)同中組成集成優(yōu)勢。

同時，盒馬也在內(nèi)部推動降本增效。例如2022年上半年，為了應(yīng)對集采整合、品牌力突破策略，盒馬對應(yīng)進行了組織策略調(diào)整。他們將原先分散在區(qū)域的采銷團隊調(diào)整為總部集采。

“我們把最有能力、有經(jīng)驗的這批采購重新排兵布陣。在短短兩個月里面，使整個標(biāo)品商品坪效提升7%，處理了7000多萬的冗余的不良庫存資產(chǎn)。同時全國供應(yīng)鏈商品達到83%比例。我們會讓越來越多的供應(yīng)商通過類似整合，實現(xiàn)更好的規(guī)?；！焙旭R盒馬首席商品官趙家鈺表示。

將商品作為源動力 差異化提案、供應(yīng)商資源是關(guān)鍵

在一系列推動盈利的顯性動作之外，盒馬長久發(fā)展的源動力在于商品力。直白來講，無論模式如何正確，只有做好商品，才能長久吸引消費者。

當(dāng)前，傳統(tǒng)流通體系已經(jīng)發(fā)生變革，抓住那些掌握優(yōu)質(zhì)商品資源的供應(yīng)商，已成為零售企業(yè)比拼關(guān)鍵。拆解零售企業(yè)的商品力，也從此前的組貨經(jīng)銷能力，轉(zhuǎn)變?yōu)檠邪l(fā)力、制造力和流通力。為此，在2022年盒馬“新零供大會”，侯毅明確了盒馬要全面走向商品力建設(shè)的發(fā)力方向。

整體來看，盒馬商品力建設(shè)主要分為差異化提案和供應(yīng)商資源兩個方面。這也是其區(qū)別于其他以傳統(tǒng)采銷模式運營零售商的核心競爭力。

其中差異化提案是指盒馬在為消費者提供三餐四季的商品解決方案，涉及品類趨勢研究、年度商品計劃、新品研發(fā)以及常規(guī)商品提升四個方面。

例如近些年來，盒馬關(guān)注到消費者對于品質(zhì)、健康的需求日益提升，便持續(xù)推動有機食品品類發(fā)展。其團隊擴大有機食品范疇，從蔬菜品類擴大到糧油、米面、肉禽蛋、母嬰食品等整個類目；持續(xù)提升有機食品性價比，降低消費者購買門檻，同時讓生產(chǎn)農(nóng)戶賺到錢，促進產(chǎn)業(yè)鏈上下游良性發(fā)展。

具體到今年計劃，盒馬更看重“只有盒馬有”的選品理念，會大力推動預(yù)制菜、有機食品、自有品牌、以及大進口商品?？梢娏闶燮髽I(yè)的商品力競爭更進一步，從以往基于統(tǒng)貨常規(guī)品，圍繞供應(yīng)商資源、供應(yīng)鏈效率、采購選品能力等方面，向消費者研究、商品開發(fā)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游參與度等更多方面延展。

值得注意的是，盒馬在開發(fā)新品時，更擅長制造“網(wǎng)紅品”，而非從市場上引進網(wǎng)紅商品，屬于提前一步。例如車?yán)遄拥案?、咸奶麻薯蛋糕、原味麻薯，均為盒馬網(wǎng)紅商品。

由此可見盒馬“商品力”。短期來看，這幫助盒馬提升了銷量，例如有機蔬菜類目2022年銷售額達到5.5億元，在有機菜銷售大盤中占比30%；長期發(fā)展之后，上述投入也會成為盒馬差異化競爭力，更好提升消費者粘性。

供應(yīng)商資源是指盒馬更為重視與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作。在“新零供大會上”，盒馬也向供應(yīng)商發(fā)出信號，盒馬正在重構(gòu)零供關(guān)系，抓住細(xì)分品類優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，其基本邏輯是由盒馬商品團隊選擇具備增長潛力的細(xì)分品類方向，在其中尋找并培育優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。隨后借助于盒馬的商品研發(fā)能力和供應(yīng)商的工業(yè)化生產(chǎn)能力將其推向市場，最終使其成為“大單品”。

侯毅對此表示，“我們希望在任何一個細(xì)分品類里，有1-2家供應(yīng)商跟盒馬深度合作。每個供應(yīng)商承擔(dān)盒馬全國的銷售任務(wù)，贏得市場競爭力，在這個細(xì)分品類幫助盒馬一起做成行業(yè)老大?！?/p>

階段性成果已經(jīng)出現(xiàn)，盒馬此前發(fā)布了10家年銷售規(guī)模過億的“盒品牌”，品牌背后是十家與盒馬重點合作的供應(yīng)商。值得注意的是，其中不少品牌均為盒馬開辟了“專供產(chǎn)線”，甚至只在盒馬渠道銷售。

關(guān)鍵就在于盒馬于供應(yīng)商達成了新型零供關(guān)系，并提升其整體效率。

例如盒馬供應(yīng)商蒸籠頭創(chuàng)始人冷怡佳告訴《第三只眼看零售》，“與傳統(tǒng)零供模式相比，蒸籠頭認(rèn)為核心變化在于，零供雙方不應(yīng)該是博弈關(guān)系，你多掙一點我就會少掙一些。雙方應(yīng)該明確合理的利潤分配，隨后共同做大蛋糕?！?/p>

在盒馬與蒸籠頭合作過程中，聯(lián)系更緊密、反饋更快是直觀表現(xiàn)。雙方團隊每年確定整體計劃、關(guān)鍵節(jié)點溝通產(chǎn)品方案、每周碰頭開會反饋數(shù)據(jù)變化屬于例行操作。其背后邏輯在于，蒸籠頭不僅關(guān)心自身出貨量，零售端復(fù)購率也是其關(guān)鍵考核指標(biāo)。

夯實后臺扎實投入產(chǎn)業(yè)鏈 從“源頭”上促進差異化

可以看出，盒馬并非做短期投入，其重點動作均指向長期生意。

其投入扎實性主要體現(xiàn)在后臺建設(shè)層面。一是在物流供應(yīng)鏈園區(qū)建設(shè)上。盒馬全國自建倉儲物流網(wǎng)絡(luò)歸屬于盒馬總部物流工程部集中管理。其整體體量較大，目前有常溫倉儲面積50萬平方米，低溫倉儲面積30萬平方米。同時，圍繞物流基地配套的5000臺日配物流車輛、近萬名物流管理人員以及上下游物流設(shè)備、系統(tǒng)、包裝、人力資源、物流倉儲企業(yè)等合作商資源。

同時，盒馬也針對供應(yīng)商推出了共享倉、盒鮮配以及盒專線服務(wù)，協(xié)同做到T+1履約，提升供應(yīng)鏈效率?！皬娬{(diào)T+1履約這件事情，背后是希望我們能夠快速響應(yīng)來匹配消費市場需求，抓住市場機會。同時加快庫存周轉(zhuǎn)，減少損耗。作為一家零售公司，只有供應(yīng)鏈整體效率提高了，我們才能有更好的資源和服務(wù)產(chǎn)品提供出來，去滿足消費者?！焙旭R物流供應(yīng)鏈總經(jīng)理劉慜曾公開表示。

這些投入在日常運營時可以幫助盒馬提升供應(yīng)鏈效率，在特殊情況發(fā)生時，也能保障其供應(yīng)鏈穩(wěn)定性。雖然有可能出現(xiàn)前期使用率不高需要“養(yǎng)”等投資成本，但盒馬也通過開放倉儲等措施做以平衡，同時增加營收點。

二是農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈搭建方面，建設(shè)盒馬村、推動地緣農(nóng)產(chǎn)品“品牌化”也是近年來盒馬布局重點。這在提升盒馬商品差異化和掌握產(chǎn)業(yè)鏈更多話語權(quán)方面具有明顯助力。

例如“盒馬村”模式有利于打造穩(wěn)定的農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈。穩(wěn)定的農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈能夠優(yōu)化和穩(wěn)定農(nóng)產(chǎn)品的供給效率，降低物流成本。數(shù)據(jù)顯示，截至2022年10月，全國24個省市140個“盒馬村”年度農(nóng)產(chǎn)品銷售額超過70億元，帶動4萬余名農(nóng)民就業(yè)，實現(xiàn)農(nóng)民人均年增收超過2.5萬元。

實際上，向上游走也是零售企業(yè)共識。只是囿于成本投入高企，需要長期布局，有實力操作的企業(yè)不多。這也就成為盒馬的機會點。

雖然前期投入會增加盒馬成本壓力，但后期發(fā)展過程中，只要進入正向循環(huán)，上述布局便會為盒馬帶來明顯助力，促進其營收增長，從而以新零售“領(lǐng)頭羊”站位，成為零售格局中的重要參與者。