自建物流是風(fēng)險和機遇并存的一種物流運營方式，雖然做成后有著巨大的好處，能夠給企業(yè)帶來獨一無二的競爭力，甚至是業(yè)務(wù)的第二增長點。但其投入也是巨大的，不但是前期投入，在形成成熟業(yè)務(wù)體系前，都需要持續(xù)不斷地投入，這是一個長期的工程。而這種持續(xù)的投入和幾率極大的半途夭折的風(fēng)險，也并不適合大多數(shù)企業(yè)來嘗試。多數(shù)企業(yè)面臨的還是資源的相對緊缺，很難有能力騰挪出更多的資源來建設(shè)物流體系。由此可見，在自建物流之外選擇將物流體系外包給社會上成熟的物流體系，使用社會公共資源，是相對來講更加可行的運營方式。

物流外包的形式，就是使用我們常說的三方物流資源。三方物流實際上也是脫胎于自建物流，也就是甲方物流和乙方物流。一個自建的封閉的物流體系，產(chǎn)生巨大的成本，不能對運營體系進行優(yōu)化，不能滿足企業(yè)要求，三方物流就是在這樣的環(huán)境下誕生的。通過將資源社會化，風(fēng)險共擔(dān)，資源共用，來降低自建物流帶來的風(fēng)險和成本。

物流外包對于很多中小企業(yè)和以輕資本為經(jīng)營理念的企業(yè)來說是非常適合的運營方式，因為相比于自建物流，外包物流使用社會資源，在資源的增減上可以依據(jù)自己的實際業(yè)務(wù)來匹配，不必有過多的顧慮，靈活性非常強。這對于業(yè)務(wù)量起伏較大，有明顯的淡旺季的行業(yè)，以及業(yè)務(wù)量高速增長的初創(chuàng)企業(yè)來說是非常重要的優(yōu)勢。自建物流體系，所建設(shè)的體系能力，購置的場地設(shè)備，聘用的員工，都是背上之后就輕易難以卸下來的了。當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)處于旺季時自有體系運轉(zhuǎn)充分，可以達到效率和成本的優(yōu)化。但當(dāng)業(yè)務(wù)處于淡季時，自有體系的資源大量閑置，就產(chǎn)生了浪費，從而拉高企業(yè)成本。而且淡旺季明顯造成員工的工作量張弛過度，容易造成員工的不穩(wěn)定，對運營產(chǎn)生影響。如果在淡季對物流體系進行縮減，場地設(shè)備必然產(chǎn)生折價損失，員工裁撤產(chǎn)生賠償成本，這些損失也不是一個小數(shù)目。而且一旦旺季來臨，縮減后的物流體系又難以承載其業(yè)務(wù)運營，造成運營質(zhì)量下降，產(chǎn)生客訴成本。

而使用物流外包的形式，就可以相對靈活地解決此類問題。不論是場地設(shè)備，還是人員都不是企業(yè)自有，而是社會共用資源，需要的時候支付費用就可以輕易獲取，業(yè)務(wù)淡季就可以減少資源使用，釋放給社會。這種方式可以很好地做到按需使用，沒有硬性的資源準備要求降低企業(yè)的投入成本，以及所承擔(dān)的風(fēng)險。

物流外包相對于自建物流的另一個優(yōu)勢是，在一定的業(yè)務(wù)量和周期范圍內(nèi)，物流成本優(yōu)于自建物流。這主要是自建物流要做大量的前期投入，而這些投入要充分的發(fā)揮作用，實現(xiàn)最優(yōu)的邊際效益是需要一定的時間來增長業(yè)務(wù)量的。而這段時間，資源利用是不充沛的，如果這個周期較長，或者難以達到，自建物流產(chǎn)生的單均成本就是非常高昂的。而外包物流體系則不會產(chǎn)生這個問題，按需取用，隨時將邊際效益的作用發(fā)揮出來。而且由于三方物流是面向社會承接業(yè)務(wù)，可以快速的形成規(guī)模效應(yīng)，較低自身的運營成本，在一定情況下，單單直接成本就比自建物流要低。再加上風(fēng)險成本和設(shè)備和人員的空置成本，自建物流體系的成本就顯得更加高昂了。

第三個優(yōu)勢是管理的難易度，自建物流要在物流運營中的每一個環(huán)節(jié)都投入資源，不但要把體系建起來，還要將運營體系管起來。要通過自身的能力，建立運營規(guī)則，建立管理制度，建立操作標準，建立招聘體系等等工作，最重要的是還要不斷的投入人員和資源，對這些細節(jié)進行監(jiān)控、評估、治理等動作。是非常消耗管理資源 同時也非常考驗管理能力的。而外包物流體系實際上就不會產(chǎn)生這么大的資源投入和管理難度。物流外包最重要的兩個點是系統(tǒng)的梳理企業(yè)自身的物流需求，明確履約的標準，然后通過這些要求和標準，挑選合適的供應(yīng)商，再將供應(yīng)商管好就可以了。企業(yè)不需要在運營細節(jié)上投入精力，只需要對結(jié)果進行考核，管理的不再是一個個的員工個體，而是承運商這類的服務(wù)企業(yè)，管理難度降低。

物流體系外包從業(yè)務(wù)靈活度、短期成本和管理難度上都是優(yōu)于自建物流體系的，對于發(fā)展中的企業(yè)，尤其是資源相對匱乏的企業(yè)，選擇將物流體系外包出去，集中精力和資源在業(yè)務(wù)端，讓企業(yè)先存活下去，才是明智的選擇。當(dāng)然，外包物流體系不是萬能的，有其優(yōu)勢必有其劣勢，搞清楚優(yōu)勢以后，還要清楚劣勢在哪里，這樣在做運營方式選擇的時候，才有充分的依據(jù)，做出最貼合企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展的選擇。

物流體系外包的主要劣勢也是三個，分別是業(yè)務(wù)貼合度問題、競爭優(yōu)勢問題和長期成本問題。

物流體系外包使用的是外部三方資源，而三方物流面向的是整個社會市場來承接業(yè)務(wù)，其承載的客戶可能是幾十、幾百甚至是幾千幾萬。那么除非企業(yè)業(yè)務(wù)量達到一定規(guī)模，否則，三方物流很難量身為企業(yè)制定一套運營方案。而是會依托其現(xiàn)有的運營體系和運營方式來為企業(yè)提供服務(wù)，最多在一些具體的細節(jié)上做一些微調(diào)，整體的運營規(guī)則是不會改變的。因為每一項獨立于其標準運營規(guī)則之外的動作，對其來說都會產(chǎn)生額外的成本支出，一旦形成這種定制化運營的經(jīng)營方向，成百上千的客戶需求全部定制化，沒有多少物流承運商能夠承接的下來。因此這種定制化的方式，是三方物流所不能接受的。在規(guī)則上，物流承運商一定會規(guī)避這種定制化較多的運營體系，讓企業(yè)更多的融入到它現(xiàn)有的運營體系中來，形成規(guī)模效應(yīng)，讓自身的運營成本得以優(yōu)化，反過來講也可以反哺來降低企業(yè)的運營成本。但這也就造成了，外包物流體系，難以完全貼合企業(yè)業(yè)務(wù)的要求，而是處于一種企業(yè)要求和物流承運商所能達到程度的中間平衡點的狀態(tài)，一旦向左或向右傾斜，都會造成運營體系的崩塌。

第二點是競爭優(yōu)勢的問題，企業(yè)的物流運營體系如果能夠仔細設(shè)計，精細運營實際上是可以形成非常大的競爭優(yōu)勢的。就如京東的物流體系，讓其與其他電商在客戶心中形成非常大的區(qū)別，對于占領(lǐng)顧客心理高地非常有效。但這需要物流運營規(guī)則和業(yè)務(wù)非常契合，可以充分的滿足業(yè)務(wù)要求，讓客戶感受到不一樣的體驗。第二是這種能力是不能輕易獲得的，是可以形成一定的護城河效果的，通過這兩點才能實現(xiàn)這種競爭優(yōu)勢。上面講過了，外包的物流體系是很難完全貼合業(yè)務(wù)需求的，物流承運商沒有這樣的精力和能力去滿足每一個客戶的定制化需求，同時也沒有足夠的利潤空間來覆蓋增加的成本。其次，作為一項社會資源，實際上物流能力是非常容易獲得的，競爭對手只需要在物流市場上去尋找，就一定能夠找到可以同等的物流能力，代價可能只是付出一些微不足道的成本。而這兩點也決定了外包物流體系，是不能夠為企業(yè)形成獨特的競爭優(yōu)勢的，只能作為一種滿足履約要求的基本能力來使用。

第三是長期成本的問題，當(dāng)自建物流的邊際成本達到一定程度時，其成本優(yōu)勢就會凸顯出來。而外包的物流體系，通常是不具備可成長性的，從始至終，成本體系變化不大，無非是和承運商爭取的幾個點的費率降幅。而絕大多數(shù)情況是，物流承運商的人工成本上漲，導(dǎo)致物流費用的上漲，不但不會降低成本，反而會增加成本。因此可以看出，在長遠的視角看，物流外包體系，在長期成本的對比上，是不能優(yōu)于自建物流體系的。

事物都具備兩面性，任何一項物流運營方式都不會是十全十美的，有其優(yōu)勢必有其劣勢。在不同角度和不同的時期，優(yōu)勢和劣勢的強弱對比是會產(chǎn)生變化的。企業(yè)還是要分析自身所處的階段，所具備的資源，所要達成的物流目標，及所能承受成本費率。以此來評估，是否選擇將物流體系外包出去。沒有絕對的選擇，一切都要具體問題具體分析，就算是企業(yè)已經(jīng)達到非常大的規(guī)模，也不一定不適合物流外包。這一切都要看業(yè)務(wù)狀況和企業(yè)自身的資源情況，來確定選擇的方向。

選擇物流外包就不可避免的要選擇物流服務(wù)商，這是物流外包的本質(zhì)表現(xiàn)，有外在的物流承運企業(yè)來完成企業(yè)的物流職能。那么應(yīng)該如何選擇物流承運商呢？要分三步進行。

第一步是評估自身，企業(yè)要對自身的情況有充分的了解，這里面又分為兩個內(nèi)容。第一個內(nèi)容是對自身物流目標的評估，這里面包括對目標客群的調(diào)研，對競對友商的調(diào)研，以明確行業(yè)平均的物流服務(wù)水平。隨后根據(jù)自身資源以及戰(zhàn)略評估預(yù)期的物流目標，并以此物流目標作為技術(shù)標準，以評估外部物流承運商的物流能力。第二個內(nèi)容是對自身內(nèi)部的運營方式進行評估，明確最佳的對接方式和最佳的成本組合。物流外包最忌諱的就是盲目外包，對自身的物流目標物流需求完全不自知，對企業(yè)內(nèi)部的運營方式不清楚，對現(xiàn)行物流體系不了解。上來就做，價格導(dǎo)向，最終結(jié)果大概率會導(dǎo)致物流體系的崩潰，不但不能節(jié)省下成本，反而會因為物流質(zhì)量的問題造成更大的損失。

第二步是評估物流企業(yè)，圈定目標承運商范圍。物流市場很大，物流企業(yè)很多，大大小小不同規(guī)模，快遞快運專線配送功能各異。即便是同類型的物流企業(yè)也存在著各種各樣的差異，企業(yè)選擇承運商不能大把的收割，不管適不適合，都拉進來再說。實際上過多的承運商，會分散企業(yè)業(yè)務(wù)份額，降低企業(yè)在承運商處的業(yè)務(wù)等級，不利于業(yè)務(wù)的開展。且過多的承運商的加入，適合的和不適合的處在同一競爭環(huán)境下，反而會造成業(yè)務(wù)承接混亂。沒法統(tǒng)一要求和服務(wù)標準，對物流體系是一種傷害，非常不利于物流承運商的管理。因此，需要在紛繁的市場中挑選一批最符合企業(yè)業(yè)務(wù)特點，能夠滿足企業(yè)物流需求，實現(xiàn)企業(yè)物流目標的物流企業(yè)作為承運商備選。這里選擇的標準僅限定為物流能力，只要符合標準的物流企業(yè)都可以作為備選，放到承運商池子里面來。然后要對池子里面的去留企業(yè)進行篩選和分類，哪些是全國性的物流承運商，哪些是區(qū)域性的承運商。按照主要的業(yè)務(wù)區(qū)域，制定出兩到三套承運商構(gòu)成方案，評估哪套方案更有利于物流運營的三項指標。

第三步是商務(wù)流程，分為收集信息，商務(wù)談判，簽訂合同幾個小步驟。在確認外包方案后，對方案中圈定的物流企業(yè)進行信息收集，包括企業(yè)的基本信息、財務(wù)狀況、業(yè)界口碑、價格區(qū)間、合作意愿和主要業(yè)務(wù)信息等。以此來評估物流承運商的基本企業(yè)實力，基本經(jīng)營情況、合作意向以及未來在其業(yè)務(wù)中的占比情況。以此作為第一輪的篩選，將實力較差，行業(yè)口碑不好或者無合作意向的承運商排除在外。并且明確雙方的實力對比，為在后面的商務(wù)談判中占據(jù)更多的主動權(quán)，做好準備。

做好一系列的準備工作就可以和選定的備選承運商接觸溝通了，也可以采用定向招標的方式來和承運商進行談判。不管是什么樣的方式，內(nèi)容是一樣的。第一要和物流承運商明確好企業(yè)的物流要求，以及要達到的物流目標，讓承運商明確業(yè)務(wù)中要做的工作，從其自身的角度評估可行性。第二點是對服務(wù)產(chǎn)生的費用的標準進行界定和明確，也就是要把價格溝通明確。在同等服務(wù)能力的前提下，價格更低的物流企業(yè)往往更具備競爭力。但企業(yè)自身也應(yīng)做好評估，遠低于市場價的物流報價，通常意味著物流企業(yè)的利潤被剝奪干凈了，其也很難有能力為企業(yè)做好物流服務(wù)，所承諾的物流要求多半要成為虛設(shè)的標準，難以實現(xiàn)。第三點要注意的是和承運商溝通好財務(wù)相關(guān)內(nèi)容，如賬期、對賬周期和方式、付款流程等內(nèi)容，也是非常重要的條款。

最后就是對所有的溝通內(nèi)容進行紙面的明確化，也就是合同的簽署。合同的編寫，在符合法律法規(guī)的前提下，首先要符合企業(yè)的基本利益，其次要兼顧公平原則。把雙方在口頭上明確的各項條款，逐一寫明，在確認無誤后，按規(guī)定流程完成簽署，合同歸檔。自此供應(yīng)商選擇的工作算是正式完成。下一步就要進入供應(yīng)商管理的工作中來。

承運商選擇完畢，要想建立良好的承運商體系，讓物流承運商在企業(yè)的物流職能中真正發(fā)揮作用，還需要對其進行管理。承運商管理和供應(yīng)商管理相似，差別僅在于具體的業(yè)務(wù)的不同，邏輯和模塊基本一樣。

第一點是要對承運商進行培訓(xùn)，這里的培訓(xùn)分為兩個部分，第一部分是承運商的入池培訓(xùn)，第二個部分是落后供應(yīng)商的能力培訓(xùn)。首先說第一部分，供應(yīng)商入池培訓(xùn)指的是供應(yīng)商完成和企業(yè)的簽約，正式成為企業(yè)的承運商一員，是否就可以直接開始對企業(yè)的物流服務(wù)了呢？答案是否定的，承運商必須要完成企業(yè)的入池培訓(xùn)，要明確企業(yè)對物流服務(wù)的細節(jié)要求，明確企業(yè)間對接的機制和模式，知曉企業(yè)設(shè)置的考核標準和獎懲制度，如此方能開始物流服務(wù)，承接企業(yè)的業(yè)務(wù)。如不能對上述內(nèi)容了解透徹，是不應(yīng)該開始物流服務(wù)的。而第二部分落后供應(yīng)商的能力培訓(xùn)是指，物流企業(yè)在實際的服務(wù)中，由于主觀或客觀的原因，提供的服務(wù)持續(xù)低于企業(yè)要求的服務(wù)水平。這時企業(yè)應(yīng)派遣專業(yè)人員，對物流承運商進行幫扶，幫助其分析問題的癥結(jié)點，找到解決辦法，提供一定的資源，幫助其完成能力的建設(shè)，追趕上企業(yè)要求的水平。當(dāng)然這也看承運商的情況，是哪些原因造成了服務(wù)水平的落后，如果是承運商自身意愿的問題，則需要盡快的選擇新的承運商替換現(xiàn)有承運商。

第二點是承運商分級機制，將承運商按照服務(wù)能力、企業(yè)實力、配合程度等維度，區(qū)分為戰(zhàn)略承運商、優(yōu)質(zhì)承運商、高潛承運商、一般承運商和淘汰承運商。

戰(zhàn)略承運商是指承運商本身具備強大的資源，對企業(yè)的物流職能有著不可替代的作用，話語權(quán)極重，不管配合度是不是高，企業(yè)都無法輕易更換的承運商。這類承運商對于企業(yè)來說至少在一定時期內(nèi)，要依靠其資源和能力來保證自身的物流職能的運轉(zhuǎn)，話語權(quán)偏低。這類承運商更多的是依靠協(xié)作的方式去影響和引導(dǎo)，沒辦法強制性的要求承運商完全按照企業(yè)的需求改變。但這不代表企業(yè)不能管理戰(zhàn)略承運商，需要做的績效統(tǒng)計不能落下，要把好的和不好的數(shù)據(jù)都做好記錄。要建立企業(yè)間的高層對接機制，在會議上有選擇的展示數(shù)據(jù)，驅(qū)動戰(zhàn)略承運商向企業(yè)希望的方向行動。

優(yōu)質(zhì)承運商是指，在業(yè)務(wù)能力和配合程度上都非常好的承運商。這類承運商是企業(yè)的核心服務(wù)者，企業(yè)應(yīng)盡量的保護此類承運商，在業(yè)務(wù)上做更多的傾斜，培養(yǎng)和壯大優(yōu)質(zhì)承運商。并和優(yōu)質(zhì)承運商做更多的深層次交流，并建立高層對接機制，確保優(yōu)質(zhì)承運商能夠長期穩(wěn)定的保持現(xiàn)有水平。

高潛承運商是指，配合度很高但是物流能力一般的承運商。針對此類承運商，企業(yè)應(yīng)更多的投入精力，幫助承運商提升自身能力，給予一定的資源和業(yè)務(wù)支持，使其盡快的進入優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商序列。

一般承運商是指，物流能力比較強，但是配合程度一般的承運商。此類承運商應(yīng)加強彼此溝通，找出配合度較低的原因，是業(yè)務(wù)體量的問題，是對接機制的問題還是承運商內(nèi)部的問題。找出原因后幫助承運商解決問題，改善態(tài)度問題，進入優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商序列。如反復(fù)溝通幫助，供應(yīng)商仍然不做改正，應(yīng)逐步的將其歸入淘汰序列，清除出承運商團隊，避免因為配合問題產(chǎn)生物流損失。

最后是淘汰承運商，此類承運商的服務(wù)能力和配合程度，均不能滿足企業(yè)要求，企業(yè)應(yīng)將此類企業(yè)逐步的清除出承運商體系，避免造成更多的損失。清除淘汰供應(yīng)商也需要方式方法，不能蠻干，造成沖突產(chǎn)生惡劣的影響。可以采用逐步剝離業(yè)務(wù)量的方式，或者采用老業(yè)務(wù)自然消亡的方式，漸漸的減少合作直至終止合作。

第三點是承運商的考核及獎懲機制，承運商考核是最直觀的反應(yīng)承運商物流能力的數(shù)據(jù)。這里一般包含物流運營各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵指標，如到貨及時率、庫存準確率、丟損率等，同時也包括管理指標，如客戶滿意度、客訴率等。按照不同的考核模塊，設(shè)置權(quán)重系數(shù)，最后通過各項得分對系數(shù)加權(quán)，得出最后的績效得分，以此為依據(jù)對承運商進行獎懲，驅(qū)動承運商的積極性。也可以以此數(shù)據(jù)為標準，為供應(yīng)分級提供參考。

物流外包的整體風(fēng)險較小，運營相對靈活，適合各種規(guī)模的企業(yè)使用。但物流外包的方式和企業(yè)業(yè)務(wù)本身的契合度無法達到非常高的水平，且不易形成能力，對長期成本的幫助有限。因此在實際運營中，外包物流不能完全放手，什么都不操心，要充分發(fā)揮管理職能，對物流承運商進行管理。企業(yè)要想建立完善優(yōu)質(zhì)的物流外包體系，自身需要做大量的工作，培養(yǎng)和建設(shè)企業(yè)的物流外包體系。