流程再造是物流戰(zhàn)略規(guī)劃落地這項(xiàng)工作本身的重要組成部分，同時(shí)也是其成功落地不可或缺的重要保障。一次成功有效的流程再造工作，可以很好的將企業(yè)內(nèi)的物流流程進(jìn)行充分的梳理，在現(xiàn)有工作模塊的基礎(chǔ)上合理設(shè)置工作流程，讓物流工作更嚴(yán)謹(jǐn)更順暢的進(jìn)行。同時(shí)，一次有效的流程再造工作，也可以為企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)信息化打下基礎(chǔ)，為信息化提供必要的模塊、信息流動(dòng)方式以及信息處理的標(biāo)準(zhǔn)。

流程再造是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，在執(zhí)行過程中要具備全局的視角，由整個(gè)物流過程去著眼各環(huán)節(jié)的工作。要讓前后模塊能夠順利的銜接，整個(gè)物流運(yùn)營過程是能夠保持順暢，獲得最大效率的，而非單獨(dú)追求某個(gè)獨(dú)立模塊的最優(yōu)方案。一個(gè)戰(zhàn)略型的流程再造，甚至需要考慮企業(yè)內(nèi)部不同部門的流程銜接，保證整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)最優(yōu)。而供應(yīng)鏈維度的流程再造還要考慮供應(yīng)鏈中涉及的其他不同企業(yè)間的流程銜接問題，最終要達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈體系的運(yùn)營最優(yōu)解。當(dāng)然這是一個(gè)非常難以達(dá)到的高度，主因在于很少有核心企業(yè)具備這樣的調(diào)動(dòng)和協(xié)調(diào)能力，涉及不同企業(yè)的運(yùn)營成本和收益，核心企業(yè)通常難以平衡其中的利益關(guān)系，也就很難做到供應(yīng)鏈維度的流程再造。這是題外話，重新回到企業(yè)物流戰(zhàn)略的流程再造上來。

作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要一環(huán)，物流戰(zhàn)略深刻的影響著企業(yè)運(yùn)營效率、成本及服務(wù)質(zhì)量。作為唯一一個(gè)從供應(yīng)端到生產(chǎn)端在到需求端全鏈路服務(wù)的職能，物流職能涉及部門多，上下鏈條長，交接環(huán)節(jié)多，主干流程長，支干流程多，子流程繁復(fù)。因此物流職能的流程再造是一項(xiàng)繁巨艱難的工作，不但要能從大處看整體，還要能從小處摳細(xì)節(jié)。而且不能被繁多的環(huán)節(jié)淹沒，要一項(xiàng)一項(xiàng)條分縷析的把所有流程梳理清晰，使其能夠更好的適配現(xiàn)有運(yùn)營要求，并在未來的一定時(shí)期內(nèi)可以支持企業(yè)的物流運(yùn)營。

要想進(jìn)行流程再造，首先要知道流程是什么。物流流程就是物流職能為了完成貨物商品的物理傳遞，而要求員工進(jìn)行的操作過程，這個(gè)過程是一個(gè)連續(xù)的不間斷的工作流。物流流程的實(shí)質(zhì)就是這個(gè)工作流的規(guī)范化制度化的體現(xiàn)。而流程的再造，也是要以梳理工作流為起始。通過工作流的梳理，了解到物流職能在企業(yè)內(nèi)部為了完成貨物商品的傳遞，都需要經(jīng)歷哪些環(huán)節(jié)，完成哪些動(dòng)作。把工作流理清捋順，按照環(huán)節(jié)劃分出流程模塊，這樣就能更加明朗的指導(dǎo)下一步的組織再造工作。

物流流程再造的第二項(xiàng)重點(diǎn)工作是組織再造，組織是流程的載體，是流程的實(shí)踐者，沒有一個(gè)設(shè)置合理，運(yùn)轉(zhuǎn)高效的組織，梳理出的流程不過是空中樓閣，紙上談兵而已。之所以把組織安排在第二個(gè)位置，是因?yàn)榱鞒套罱K是要由這個(gè)組織中的人來執(zhí)行的，因此，流程的設(shè)置要充分適應(yīng)組織的形式，適配其運(yùn)營狀態(tài)，有了組織結(jié)構(gòu)，流程的設(shè)定才算是有法可依。

組織再造需要從兩點(diǎn)著手，第一是組織模塊，也可以是部門設(shè)定，或者工作小組設(shè)定等等。這一項(xiàng)要嚴(yán)格按照工作流梳理出的流程模塊來設(shè)置，這樣在大方向上才會(huì)和工作流保持一致，不會(huì)出現(xiàn)組織設(shè)置不合理的情況。這里的按照工作流模塊設(shè)定，并不是指刻板的按照流程模塊的數(shù)量匹配組織部門。而是需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，可以不必完全細(xì)分成不同的部門，但是不同模塊所涉及的能力一定要做好分隔，要能夠明確到組織中去。例如倉儲(chǔ)部、配送部、運(yùn)輸部等。

第二是崗位的設(shè)定，組織模塊設(shè)定完畢，要在模塊內(nèi)再做一次工作流梳理。明確本模塊內(nèi)部有哪些必要的操作環(huán)節(jié)，通過這些操作環(huán)節(jié)的特性，劃分成不同的工作段，依此來設(shè)置崗位。這些崗位可以分為執(zhí)行崗位和管理崗位，分別負(fù)責(zé)流程的執(zhí)行和監(jiān)督工作。例如倉庫內(nèi)的分揀員、入庫員、打單員、分揀主管、倉庫經(jīng)理等等。

組織再造工作中還有一個(gè)需要重點(diǎn)關(guān)注的點(diǎn)，就是要給信息處理、客服等必要的服務(wù)性崗位做好組織配置。不能僅僅將目光放在物流實(shí)際操作的幾個(gè)板塊上，要從整個(gè)的物流生態(tài)的角度看待，把這些服務(wù)和推動(dòng)性的部門納入到物流的工作流中來，這也是推進(jìn)物流改善的一項(xiàng)重要方式。

完成組織再造，給流程再造打好了基礎(chǔ)，剩下的就是最為繁瑣艱難的流程梳理工作了。流程梳理首先要從原有流程的整理分析開始，在企業(yè)運(yùn)營的過程中，從小到大，組織從簡單到復(fù)雜，遇到的問題也是各種各樣。由此產(chǎn)生的大大小小的流程也是數(shù)量繁多，有在用的，有不在用的，有適合現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)營的，有不適合的，甚至有些流程都已經(jīng)沒有人知道為什么存在了，還在使用。這些或大或小的流程，對于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，有些是缺失的，有些是繁冗的，也有一些是貼合的。但可以肯定的是，這些流程都曾經(jīng)發(fā)揮過作用，都是企業(yè)曾經(jīng)的智慧結(jié)晶，所以不能一股腦的全都丟進(jìn)垃圾堆里。要對其做充分的整理，把不同的流程項(xiàng)分好類，不適宜現(xiàn)在使用的，爭取意見，封存不用。適合現(xiàn)在使用的，留檔以備改造使用。繁冗的做好精簡方案，缺失的做好補(bǔ)齊方案。就像是一份老舊的地圖，去掉污漬，補(bǔ)齊缺損，就可以繼續(xù)使用。

現(xiàn)有流程做了初步篩選和梳理后，就可以和設(shè)置好的組織去配置，按照不同的模塊和崗位，把流程填充進(jìn)去。這個(gè)時(shí)候再來看整個(gè)流程上還有哪些缺少的點(diǎn)，把這些點(diǎn)的工作細(xì)節(jié)整理好，進(jìn)而梳理處流程的梗干。在將填充進(jìn)崗位的流程和新梳理出的流拉成一個(gè)整體，去看是否能夠順暢的推動(dòng)物流工作。還有哪些卡點(diǎn)或者銜接不好的地方，有哪些仍然繁冗多余的地方。把這些位置做修正，讓整個(gè)工作流中的大小環(huán)節(jié)，不同板塊銜接緊密，運(yùn)營順暢。

物流流程的板塊大體上可分為倉、運(yùn)、配、信息幾個(gè)主要板塊，倉內(nèi)涉及的崗位較多，細(xì)分流程也比較多，是流程再造的重點(diǎn)關(guān)注區(qū)域。運(yùn)和配相對簡單一些，主要是交接環(huán)節(jié)中的點(diǎn)和在途安全，配送由于和客戶直接接觸，還多一個(gè)服務(wù)的環(huán)節(jié)。這些都是可以考慮進(jìn)去的內(nèi)容，后面會(huì)通過幾個(gè)不同行業(yè)的案例，來更詳細(xì)的闡述這一內(nèi)容。

流程再造是物流戰(zhàn)略落地及其重要的一環(huán)，是物流運(yùn)營質(zhì)量的重要保障，對物流運(yùn)營起到指導(dǎo)作用。但是流程畢竟是紙上的內(nèi)容，想要落到實(shí)際中去，監(jiān)督和考核制度是必不可少的。當(dāng)然在考核之前，培訓(xùn)要先行，讓組織中的各個(gè)崗位明確自身的職責(zé)，知曉操作的方式。除此之外，由于涉及到多個(gè)板塊，和企業(yè)內(nèi)企業(yè)外的也會(huì)產(chǎn)生大量的關(guān)聯(lián)性，協(xié)作也是物流流程落地的重要關(guān)注點(diǎn)。好的協(xié)作可以讓流程更順暢，運(yùn)營更高效。

最后一個(gè)重點(diǎn)是，流程再造不一定非要全部推到重來，可以是逐步的滲透式改革。這可能需要更加持久的耐心和恒心，但相對來講風(fēng)險(xiǎn)也更小，不會(huì)對日常的運(yùn)營產(chǎn)生過大的影響。以全部推到重來的方式進(jìn)行流程再造，固然可以讓流程更加定制化的適應(yīng)運(yùn)營，但所需要的決心和需要投入的資源都是比較巨大的。同時(shí)所再造出的流程還要經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)，不斷的優(yōu)化迭代，才能真正的和運(yùn)營融為一體。所以企業(yè)在做流程再造的時(shí)候，要充分考慮自身的實(shí)際情況，來確定實(shí)施的策略。