目標(biāo)由績(jī)效驅(qū)動(dòng)，這是管理學(xué)上的一項(xiàng)基本常識(shí)，物流戰(zhàn)略規(guī)劃落地也不例外，也需要合理有效的績(jī)效考核來驅(qū)動(dòng)目標(biāo)的達(dá)成。

我并不是KPI主義者，但我也不贊成完全不設(shè)置績(jī)效考核的自由主義，適當(dāng)?shù)脑O(shè)置合理的績(jī)效考核，對(duì)于目標(biāo)的達(dá)成是一種保障，這種判斷是基于人性和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特性。人性是復(fù)雜的，很難用簡(jiǎn)單的善惡或者對(duì)錯(cuò)來區(qū)分，同時(shí)人性也是不穩(wěn)定的易變的，一時(shí)的心情可能就會(huì)影響其對(duì)一件事的看法，甚至是對(duì)這件事的決策。而這正好和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)是相悖的，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的需要更偏向于理性和確定性，系統(tǒng)性的運(yùn)營(yíng)是更有利于保證企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展的。因此，必要的績(jī)效考核，就是在物流戰(zhàn)略落地這一目標(biāo)上，為相關(guān)的人員劃了一條線。讓這些人員能夠按照這條線去努力，避免方向錯(cuò)誤。另外也相當(dāng)于從制度上，把相關(guān)人員的利益與企業(yè)的大利益相統(tǒng)一，從而激發(fā)其內(nèi)在動(dòng)力，能夠更有效的投身到物流戰(zhàn)略落地的目標(biāo)中來。

但是績(jī)效的設(shè)立也不能是無節(jié)制的，過于細(xì)化過于僵硬的績(jī)效管理對(duì)于普通的運(yùn)營(yíng)工作都是一種沉重的負(fù)擔(dān)，更不要說戰(zhàn)略規(guī)劃落地這樣的專業(yè)性比較強(qiáng)的工作了?？?jī)效的本質(zhì)是對(duì)人的限制，規(guī)定了相關(guān)人員應(yīng)該干什么，應(yīng)該怎么干，應(yīng)該什么時(shí)候干，應(yīng)該干到什么程度。再通過正向的激勵(lì)和反向的處罰，來確保人們是按照這個(gè)規(guī)則去走。既然是對(duì)人的限制，那么就會(huì)在一定程度上限制人的主觀能動(dòng)性，限制人的創(chuàng)造性。那么過于細(xì)化的績(jī)效考核，就會(huì)使人在處理問題時(shí)過于的照章辦事，不能靈活應(yīng)對(duì)，對(duì)績(jī)效規(guī)則以外的事情不處理，不關(guān)心。對(duì)于效率和創(chuàng)新都是沉重的打擊，經(jīng)常能在實(shí)際工作中看到，某些公司對(duì)于基層員工的考核都多上幾十項(xiàng)甚至上百項(xiàng)，員工每天除了應(yīng)付績(jī)效外根本沒有時(shí)間思考別的。公司運(yùn)營(yíng)起來并沒有像管理者預(yù)期的那樣，如一架精密的機(jī)器一般不停運(yùn)轉(zhuǎn)，反而是造成了很多的運(yùn)營(yíng)和管理隱患。如同前面提到的供應(yīng)鏈柔性力量，沒有人是全知全能的，是無微不至的，任何一個(gè)組織，任何一種管理方式都有漏洞。想要把所有細(xì)節(jié)都固化，都細(xì)化，都績(jī)效化最后只會(huì)適得其反。與其如此，不如適當(dāng)?shù)奶岣邌T工的滿意度，責(zé)任感，友好度，從而獲得運(yùn)營(yíng)中的柔性力量，反而可以在一些不易察覺的細(xì)微處，避免隱藏的風(fēng)險(xiǎn)。

由此可見，對(duì)物流戰(zhàn)略落地來講，績(jī)效是必須要有的，但是又不能過于細(xì)化。那么就需要在各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)上設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效，以確保能夠推動(dòng)戰(zhàn)略落地的順利進(jìn)行，目標(biāo)能夠按時(shí)達(dá)成，又不至于過于限制人的能動(dòng)性，能夠保證人們發(fā)揮必要的創(chuàng)造性。這是一個(gè)博弈的權(quán)衡過程，需要對(duì)各方面的信息不斷評(píng)估，給出最為合理，最為貼合企業(yè)的績(jī)效考核方案。

關(guān)鍵績(jī)效的設(shè)立，是一個(gè)比較考驗(yàn)管理者水平和經(jīng)驗(yàn)的工作。想要針對(duì)物流戰(zhàn)略的落地工作制定出好的績(jī)效考核，可以從三個(gè)方面思考和入手。

1、績(jī)效的關(guān)鍵要素

任何一項(xiàng)績(jī)效靠的設(shè)立，都離不開四項(xiàng)關(guān)鍵要素，即可量化的分解目標(biāo)，明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，公平合理的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)及明確有力的獎(jiǎng)懲制度。物流戰(zhàn)略的落地也不例外，管理者或項(xiàng)目經(jīng)理可以依照這四項(xiàng)關(guān)鍵要素來設(shè)計(jì)績(jī)效的框架，再根據(jù)實(shí)際情況去豐富整個(gè)績(jī)效方案。這四項(xiàng)關(guān)鍵要素并不難理解，困難的在于如何落在實(shí)際工作中去。把戰(zhàn)略目標(biāo)抽絲剝繭，分解成一個(gè)個(gè)可落地的小目標(biāo)，再將這些小目標(biāo)進(jìn)行量化轉(zhuǎn)化，這是第一步，也是整個(gè)績(jī)效方案的根本目的，完成這些小目標(biāo)。之所以要量化，就是要能夠更好的衡量結(jié)果，績(jī)效方案中最忌諱的就是不清不楚，一定要避免出現(xiàn)你以為你以為的是你以為的情況。通過量化的轉(zhuǎn)化，大家可以更清晰的衡量目標(biāo)的完成情況，對(duì)整個(gè)物流戰(zhàn)略的推進(jìn)情況有更準(zhǔn)確的評(píng)估，以便制定后面的推進(jìn)策略。并且清晰的目標(biāo)衡量，也可以讓績(jī)效考核更加公開透明，可以更好的激發(fā)人們的積極性。

明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)是績(jī)效考核的第二個(gè)關(guān)鍵要素，沒有明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)約束，目標(biāo)達(dá)成的進(jìn)度就難以保障，大家也沒有統(tǒng)一的推進(jìn)節(jié)奏，會(huì)造成很多的混亂和不斷的延遲，這對(duì)于推進(jìn)物流戰(zhàn)略落地是及其不利的。

公平合理的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，這可以是被考核者自身的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，以時(shí)間和目標(biāo)達(dá)成兩個(gè)維度進(jìn)行評(píng)判。也可以添加進(jìn)去一些賽馬機(jī)制，讓不同的職能不同的崗位不同的人之間，進(jìn)行比賽，以此促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的效率和質(zhì)量。但不管怎么樣，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)一定要公平合理，是被考核人所認(rèn)可的，是符合戰(zhàn)略目標(biāo)落地推進(jìn)的要求的。

最后一點(diǎn)是明確有力的獎(jiǎng)懲制度，前面的三項(xiàng)是設(shè)了終點(diǎn)，給了時(shí)間，畫了跑道，這一項(xiàng)是真正的動(dòng)力項(xiàng)，通過獎(jiǎng)懲這一推一拉的方式，督促被考核者按時(shí)完成既定目標(biāo)。人都是趨利避害的，沒有人愿意接受懲罰，卻都愿意接受獎(jiǎng)勵(lì)，這是驅(qū)動(dòng)人們完成目標(biāo)的根本原因。獎(jiǎng)懲制度要很明確，讓被考核人都非常了解獎(jiǎng)懲條款，明白將要受到的懲罰和得到的獎(jiǎng)勵(lì)是什么，進(jìn)而評(píng)估得失，選擇動(dòng)作。其次獎(jiǎng)懲制度要有力度，避免獎(jiǎng)的平平常常，罰的不疼不癢，克服不了被考核人的懶惰心態(tài)和僥幸心理，讓目標(biāo)變成一紙空談。最后獎(jiǎng)懲制度一定要有經(jīng)濟(jì)屬性，但又不能囿于經(jīng)濟(jì)屬性，可以增加榮譽(yù)獎(jiǎng)懲，進(jìn)修培訓(xùn)，職位升降等不同類型的獎(jiǎng)懲方式。這樣能夠更好更立體的驅(qū)動(dòng)不同需求的被考核人，讓目標(biāo)落地動(dòng)力更強(qiáng)。

2、績(jī)效分級(jí)

第二個(gè)方面，績(jī)效考核要進(jìn)行分級(jí)。按照不同的職能，不同的級(jí)別，進(jìn)行目標(biāo)拆解，逐級(jí)考核。這樣做是為杜絕組織內(nèi)吃大鍋飯，有些人拼命干，有些人拼命懶。在按職能拆解完目標(biāo)后，要按照部門的維度向下拆解。部門的負(fù)責(zé)人，對(duì)本部門的績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)，下面團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人對(duì)本團(tuán)隊(duì)和部門的績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人，對(duì)自身的和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)。之所以拆解到人，就是要讓每個(gè)崗位明確自己在戰(zhàn)略落地中的角色和作用，增強(qiáng)榮譽(yù)感和歸屬感。同時(shí)也是前面提到的避免大鍋飯，讓每一個(gè)人都能發(fā)揮自己的應(yīng)該發(fā)揮的力量，更好的推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。而將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)逐級(jí)下掛，是為了在團(tuán)隊(duì)協(xié)作上留有空間，避免個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)過于專注自己的績(jī)效目標(biāo)，而損害整體大的目標(biāo)。

通過這樣按職能，按級(jí)別的逐級(jí)拆解，使物流戰(zhàn)略目標(biāo)的落地不再僅僅是管理層或者項(xiàng)目經(jīng)理層的事，而是真正的變成全企業(yè)的事。通過發(fā)動(dòng)個(gè)人力量和團(tuán)隊(duì)協(xié)作力量，更好更快的完成戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。

3、考核顆粒度及強(qiáng)度的把控

第三個(gè)方面是考核的顆粒度及強(qiáng)度的把控，物流戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵績(jī)效，是區(qū)別于日常管理績(jī)效的，不必對(duì)每個(gè)動(dòng)作去做規(guī)定和考核。而是應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向，以驅(qū)動(dòng)被考核人完成目標(biāo)為目的，去評(píng)估績(jī)效考核設(shè)置的顆粒度。也就是說，這項(xiàng)考核可以是項(xiàng)目制的，按完成情況去評(píng)估，對(duì)于為了完成目標(biāo)做了哪些具體動(dòng)作，可以僅做了解不做考核。至于強(qiáng)度，是管理者或項(xiàng)目經(jīng)理要把握好的，既不能力度太輕，形不成動(dòng)力，也不能太重，造成逆反心理。要對(duì)物流戰(zhàn)略的落地難度進(jìn)行充分的評(píng)估，對(duì)各被考核人的承受情況和心理狀態(tài)有所預(yù)判，最重要的還是要有充分的溝通，把物流戰(zhàn)略落地的重要性和考核的具體細(xì)則及制定邏輯，與被考核人溝通清楚。避免信息差產(chǎn)生的誤解，以及不必要的矛盾點(diǎn)，阻礙物流戰(zhàn)略落地。

這三個(gè)方面有了充分的思考，在結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，制定一份行之有效的績(jī)效考核方案，就不會(huì)存在太多困難了。

績(jī)效考核方案設(shè)立好以后，在執(zhí)行中要重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)動(dòng)作，第一個(gè)重點(diǎn)就是復(fù)盤。復(fù)盤對(duì)于任何項(xiàng)目的推進(jìn)都是非常重要的一項(xiàng)工作，所有的預(yù)想都不會(huì)是百分之百正確的，總會(huì)有偏差或者疏漏之處。通過一段時(shí)間的實(shí)踐，一些問題暴露出來，這個(gè)時(shí)候進(jìn)行復(fù)盤，可以很好的糾正錯(cuò)誤，幫助項(xiàng)目回到正確的軌道上來。物流戰(zhàn)略落地的績(jī)效方案更是如此，物流的環(huán)節(jié)多，細(xì)節(jié)雜，涉及的人員也多，相對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核項(xiàng)以及細(xì)分目標(biāo)也會(huì)較多。如果不能定期實(shí)施復(fù)盤，對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目會(huì)很快處于一種失控狀態(tài)，很多績(jī)效的執(zhí)行效果會(huì)大大折扣，目標(biāo)完成度低，偏離原定目標(biāo)較大。所以通過定期的復(fù)盤來避免這些問題是非常必要的手段。

在物流戰(zhàn)略落地的績(jī)效復(fù)盤中要重點(diǎn)看三個(gè)指標(biāo)，第一是經(jīng)過實(shí)踐后，檢驗(yàn)設(shè)置的細(xì)分目標(biāo)是否合理，一個(gè)是目標(biāo)的高度是否合理，一個(gè)是目標(biāo)的維度是否合理。第二要看目標(biāo)推進(jìn)的進(jìn)度是否符合時(shí)間計(jì)劃，有沒有延遲滯后現(xiàn)象。如有，分析原因并評(píng)估合理性及對(duì)整個(gè)項(xiàng)目影響，然后制定應(yīng)對(duì)方案。第三要看經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)踐后，在資源投入上是否有需要調(diào)整的地方，各部門各團(tuán)隊(duì)在方案執(zhí)行的過程中，是否有需要支持的地方，以確保項(xiàng)目推進(jìn)有足夠的資源支撐。

第二個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作就是獎(jiǎng)懲的及時(shí)兌現(xiàn)，不論是表現(xiàn)優(yōu)異者的獎(jiǎng)勵(lì)還是落后者的懲罰，都要在考核結(jié)果出來后，及時(shí)的兌現(xiàn)。一是被考核人對(duì)考核結(jié)果的輸出邏輯還比較清晰，異議較少，此時(shí)兌現(xiàn)，阻力小。二是獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)及時(shí)，對(duì)于企業(yè)的公信力是一種正向的加成，被考核人越信任企業(yè)，物流戰(zhàn)略落地的進(jìn)展越順利。

獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)有一些技巧，要看實(shí)際情況使用，獎(jiǎng)勵(lì)一定要高調(diào)，樹立典型，掀起熱情。處罰要低調(diào)，要弱化，不讓被考核人產(chǎn)生過多的顧慮。當(dāng)然并不絕對(duì)，還是要實(shí)際去看，具體問題具體分析。

最后要關(guān)注的是關(guān)鍵績(jī)效的迭代，物流戰(zhàn)略落地這樣的目標(biāo)型績(jī)效方案，是分階段進(jìn)行的，不能在一開始就把所有的目標(biāo)全部拆解到考核中去，會(huì)造成目標(biāo)很難完成，而且考核項(xiàng)過多的錯(cuò)覺?？梢詫⒖己朔殖扇舾傻碾A段，每個(gè)階段設(shè)置考核項(xiàng)及目標(biāo)，同時(shí)也可以根據(jù)考核的不同，來調(diào)整獎(jiǎng)懲方式。這樣隨著目標(biāo)的迭代，考核方案也逐步迭代，最終實(shí)現(xiàn)推動(dòng)物流戰(zhàn)略落地的目標(biāo)。

績(jī)效考核是方法，還是要以戰(zhàn)略本身為核心，以調(diào)動(dòng)各組織的積極性，保證戰(zhàn)略落地為目的。所以績(jī)效方案沒有定式，在實(shí)際工作中，也最好不要生搬硬套，還是要依據(jù)方法論，去量身設(shè)計(jì)考核方案，使其更貼合戰(zhàn)略本身的要求和企業(yè)的特點(diǎn)。