即時(shí)零售訂單數(shù)50億筆，這是美團(tuán)Q3財(cái)報(bào)交出的成績(jī)單。

Q3財(cái)報(bào)顯示，美團(tuán)便利店和超市的交易量分別同比增長(zhǎng)27.9%和62%，夫妻小店訂單量同比增幅高達(dá)125%，除此之外，美團(tuán)閃購(gòu)也加強(qiáng)了與傳統(tǒng)實(shí)體零售品牌的合作，并持續(xù)建立新戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本季度美團(tuán)閃購(gòu)活躍商家及新入駐商家均同比增長(zhǎng)30%，這些實(shí)體共同支撐起了50億筆訂單的成績(jī)，也讓外界感到，美團(tuán)變了。

美團(tuán)零售布局如一盤大棋，“明日達(dá)超市”和即時(shí)零售身在其中，兩類“超市”不同棋路，不同流派，但殊途同歸，都承載著美團(tuán)轉(zhuǎn)身本地超市的決心。

1一站式即時(shí)超市多樣態(tài)

用戶的即時(shí)需求，可謂瞬息萬(wàn)變。買花、買手機(jī)、買數(shù)據(jù)線，都在一念之間，用戶需求的多變，讓供給側(cè)猶如大海撈針，既要滿足如常所需，又要滿足突發(fā)狀況，品類的疊加和豐富又受限于場(chǎng)地和庫(kù)存，供給側(cè)的迭代必須一直持續(xù)。

隨著迭代進(jìn)入深水區(qū)，即時(shí)零售本地化逐漸出現(xiàn)，我們以北京、廣州、揭陽(yáng)來(lái)看即時(shí)零售業(yè)務(wù)本地差異化。

北京，美團(tuán)即時(shí)零售大本營(yíng)，匯聚了一眾運(yùn)營(yíng)能力最強(qiáng)的新型商超。

比如佳美樂(lè)購(gòu)、小倉(cāng)生活、熊本便利店等，這類即時(shí)零售商超已經(jīng)在北京初具連鎖規(guī)模，運(yùn)營(yíng)人員從互聯(lián)網(wǎng)公司出來(lái)，對(duì)規(guī)則把握知根知底，品類選擇大而全，從家庭到辦公場(chǎng)景，應(yīng)有盡有，選品服務(wù)上更強(qiáng)調(diào)服務(wù)白領(lǐng)，網(wǎng)紅零食，網(wǎng)紅飲料偏多，白領(lǐng)需求更fashion。

廣州，線上線下零售業(yè)態(tài)發(fā)達(dá)。

線下是密密麻麻扎堆分布的美宜佳便利店，線上有叮咚買菜、樸樸超市、山姆會(huì)員店，即時(shí)零售業(yè)務(wù)突圍并不易，很多老板賣毛利高、較長(zhǎng)尾的日百品，其中百搭的睡衣、T恤比較歡迎，廣州本身紡織業(yè)發(fā)達(dá)，進(jìn)貨渠道廣，老板借用美團(tuán)即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，干起了衣服生意，幫廠家清庫(kù)存。

揭陽(yáng)，四線城市，即時(shí)零售業(yè)務(wù)圍繞著幾棟CBD大廈而展開(kāi)，騎手自配，脫胎外賣體系，保證配送時(shí)效，產(chǎn)品既滿足一部分白領(lǐng)群體，又能滿足周邊居民。

商品側(cè)選擇更豐富，比如周邊醫(yī)院，就配套折疊床，提供病人家屬陪護(hù)，如果周邊是酒店，給從一線城市出差白領(lǐng)提供一次性布料，化妝品小樣等。

從一線到四線，我們看到了即時(shí)零售業(yè)務(wù)迭代的快速，品類從生鮮、日用品再到數(shù)碼產(chǎn)品，橫跨性在提高，豐富度在拉高的同時(shí)，也更具本地化特性，能服務(wù)更多本地消費(fèi)者。

當(dāng)“即時(shí)性”和“本地性”開(kāi)始更好地結(jié)合在一起時(shí)，在用戶認(rèn)知體驗(yàn)上，連接眾多本地實(shí)體，提供了豐富的供給，美團(tuán)越來(lái)越像配送更快、商品更豐富的本地超市。

2變身“明日達(dá)超市”何解

如果美團(tuán)即時(shí)零售業(yè)務(wù)，為消費(fèi)者提供了一站式即時(shí)超市，那么美團(tuán)明日達(dá)超市則提供了次日達(dá)的確定性消費(fèi)場(chǎng)景。

下沉市場(chǎng)的居民或許會(huì)發(fā)現(xiàn)，后疫情時(shí)代，自己的購(gòu)物習(xí)慣正在悄然發(fā)生變化——以往喜愛(ài)扎堆線下超市、便利店采購(gòu)的她們，近三年越來(lái)越習(xí)慣首選美團(tuán)優(yōu)選等平臺(tái)，滿足次日達(dá)消費(fèi)需求。

今年10月，美團(tuán)優(yōu)選將其的定位改為“明日達(dá)超市”。

當(dāng)然，主打明日達(dá)場(chǎng)景的電商超市不止美團(tuán)，它也并非第一批早期入局者，像京東超市、天貓超市，早就是次日達(dá)超市的老玩家，主攻一二線市場(chǎng)。

但下沉市場(chǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施還存在著大量的缺口，缺少大型綜合類賣場(chǎng)，而鄉(xiāng)鎮(zhèn)居民也希望自己能買到海量“物美價(jià)廉”的好物。

向來(lái)服務(wù)下沉市場(chǎng)消費(fèi)者的美團(tuán)優(yōu)選或許看到了這一空白市場(chǎng)，選擇把分布全國(guó)2000多個(gè)市縣的團(tuán)長(zhǎng)自提點(diǎn)為錨點(diǎn)，將其轉(zhuǎn)型為社區(qū)屬性的超市，加速進(jìn)入下沉市場(chǎng)。而且，品牌定位升級(jí)也能將美團(tuán)優(yōu)選先于其他同行，提前進(jìn)入新賽道—互聯(lián)網(wǎng)超市。

在下沉市場(chǎng)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)居民的主要購(gòu)物場(chǎng)景就是密布集散在家附近的小超市，這種小微經(jīng)營(yíng)主體占據(jù)了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的大半銷售份額。

雖然它具備便利性和近距離下單的優(yōu)點(diǎn)，但品類單一，無(wú)法滿足消費(fèi)者多樣采購(gòu)需求。若強(qiáng)硬提高SKU數(shù)量，隨之而來(lái)面臨的問(wèn)題是采銷能力脫節(jié)、囤貨周期加長(zhǎng)、周轉(zhuǎn)速度變慢等。

2000多個(gè)市縣的實(shí)體小店，迫切需要一件低成本、高效率的新型轉(zhuǎn)型“工具”。

美團(tuán)明日達(dá)超市進(jìn)場(chǎng)，升級(jí)以團(tuán)長(zhǎng)自提點(diǎn)為錨點(diǎn)的小店后，直接指數(shù)級(jí)提高了這些小微“超市”的數(shù)字化能力。

在庫(kù)存管理能力方面，除了生鮮品類，克重大、適合家庭消費(fèi)的米面糧油、牛奶、酒、休閑食品、紙品等都可上線到云貨架。商品品質(zhì)不輸商超和大賣場(chǎng)，能滿足絕大數(shù)用戶非即時(shí)的計(jì)劃性需求。

亞馬遜曾經(jīng)總結(jié)了零售的核心，其中有兩個(gè)方面。一個(gè)是選品最重要，要多要好。另一個(gè)是價(jià)格要低，物美價(jià)廉。言下之意，商品除了能賣得多，還要賣得好。

反映到美團(tuán)做超市的特征上，它的動(dòng)作是把戰(zhàn)略資源重心布局在了供給側(cè)，包括即時(shí)物流的投入、倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)、產(chǎn)地直采能力、商家數(shù)字化能力的建設(shè)等。

比如圍繞生鮮食雜的品類，美團(tuán)深入供應(yīng)鏈上游，通過(guò)農(nóng)鮮直采、全國(guó)集采和自有品牌建設(shè)，節(jié)省了終端賣場(chǎng)要向供應(yīng)商收取入場(chǎng)費(fèi)、陳列費(fèi)、新品費(fèi)等中間環(huán)節(jié)費(fèi)用，降低供應(yīng)成本，給到鄉(xiāng)鎮(zhèn)居民低價(jià)、高品質(zhì)的貨品。

如今在美團(tuán)明日達(dá)超市少量核心省份，已經(jīng)打造出范例樣本。

比如廣東等區(qū)域，SKU已經(jīng)有三千多個(gè)，接近倉(cāng)儲(chǔ)超市Costco的水平，能覆蓋當(dāng)?shù)亟^大多用戶的日常需求。

表面來(lái)看，轉(zhuǎn)型到“明日達(dá)超市”，美團(tuán)面臨的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力沒(méi)有減少，反而面臨的對(duì)手更多了。

美團(tuán)其實(shí)也早已深諳這一現(xiàn)實(shí)，一直暗暗迭代、進(jìn)化。

零售業(yè)的發(fā)展，是利潤(rùn)率不斷下降的過(guò)程——把利潤(rùn)讓利消費(fèi)者，賺商品周轉(zhuǎn)的錢。美國(guó)零售進(jìn)化歷史也表明，每個(gè)時(shí)代領(lǐng)先的零售公司，凈利潤(rùn)率都是微利狀態(tài)（不超過(guò)5%），性價(jià)比越來(lái)越極致。美團(tuán)的商超零售邏輯正在走這一路徑。

比如在每天美團(tuán)廣東的一個(gè)智能分揀倉(cāng)內(nèi)，有100臺(tái)冷鏈分揀機(jī)器人在0℃以下的環(huán)境中作業(yè)。通過(guò)貨物自動(dòng)識(shí)別、智能路徑調(diào)度、機(jī)器人分揀等步驟，每小時(shí)能把數(shù)千件商品有序放入指定溫箱。

引入冷庫(kù)分揀機(jī)器人，提高了原有模式下分揀人員的工作體驗(yàn)、降低了分揀差錯(cuò)率，以及提升了分揀效率，目前已經(jīng)成為倉(cāng)內(nèi)作業(yè)系統(tǒng)的有效補(bǔ)充。

另外，美團(tuán)經(jīng)過(guò)深度調(diào)研后，最終決定擴(kuò)充為“超市”概念，日后必會(huì)進(jìn)一步加大SKU投入。隨著酒水乳飲、家電數(shù)碼等高毛利產(chǎn)品的增加，美團(tuán)未來(lái)的盈利速度或能進(jìn)一步加快。

根據(jù)用戶畫(huà)像和商品結(jié)構(gòu)兩種角度估算，光大證券預(yù)測(cè)到2023年，明日達(dá)超市的市場(chǎng)空間約為8300億元。

3美團(tuán)背后的商超價(jià)值

全盤來(lái)看，從即時(shí)零售到明日達(dá)超市，美團(tuán)零售布局的超市邏輯基本成型，主要有三大特征。

第一，本地供給服務(wù)本地消費(fèi)者，第二，30分鐘送達(dá)滿足即時(shí)性需求，第三，切入生鮮等高頻剛需品類。即時(shí)和本地，是美團(tuán)這次零售布局的兩大關(guān)鍵詞。

從底層邏輯來(lái)看，美團(tuán)零售并不遵循互聯(lián)網(wǎng)的流量思維至上原則，而是以零售的邏輯在做，從供應(yīng)鏈本地化，到服務(wù)本地化用戶，本質(zhì)上與沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)商超零售底層邏輯幾乎一致，二者都是以消費(fèi)者為核心，滿足消費(fèi)者對(duì)于低價(jià)產(chǎn)品的需求。雖本質(zhì)差別不多，但打法略有差異，比如電商追求流量邏輯，傳統(tǒng)商超是效率至上。

因此，美團(tuán)向所有零售商超一樣，目標(biāo)是以更低價(jià)格、更好服務(wù)，為本地居民提供物美價(jià)廉的差異化服務(wù)。例如，沃爾瑪追求的是“天天平價(jià)”，強(qiáng)調(diào)的是依靠供應(yīng)鏈管理能力和商品運(yùn)營(yíng)能力來(lái)讓本地消費(fèi)者獲得“極致性價(jià)比”，而美團(tuán)則是通過(guò)對(duì)即時(shí)物流的投入建設(shè)，數(shù)字化管理提高效率，讓居民享受本地零售的“即時(shí)可得”。

可以看到，美團(tuán)通過(guò)即時(shí)零售和“明日達(dá)超市”，全方面、多維度滿足消費(fèi)者的多元需求，逐漸演變成一個(gè)本地超市。