去年底，公司制定各部門(mén)新年目標(biāo)時(shí)，楊銘向公司承諾了新年的降本目標(biāo)：原材料采購(gòu)價(jià)格對(duì)比上一年下降5%。

信心滿滿的楊銘正準(zhǔn)備大干一場(chǎng)，沒(méi)想到剛開(kāi)年，就遇上了各種黑天鵝事件。

首當(dāng)其沖的是俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)，作為歐洲糧倉(cāng)的烏克蘭燒成一片焦土，加之黑海封鎖導(dǎo)致物流不順，全球各類(lèi)初級(jí)農(nóng)產(chǎn)品及其關(guān)聯(lián)產(chǎn)品價(jià)格應(yīng)聲而漲，引發(fā)了全球性的通貨膨脹。

為了抑制通貨膨脹，美聯(lián)儲(chǔ)持續(xù)加息導(dǎo)致匯率攀升，加劇了輸入性成本的上漲壓力。

俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)也引發(fā)了全球性的能源危機(jī)，而歐佩克減產(chǎn)的消息更進(jìn)一步導(dǎo)致了石油價(jià)格的波動(dòng)，提升了國(guó)際國(guó)內(nèi)的物流運(yùn)輸成本。

更為嚴(yán)重的是，全球經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)導(dǎo)致多國(guó)失業(yè)率上升，勞動(dòng)階層的收入降低引發(fā)了多個(gè)重要產(chǎn)區(qū)、港口的工人罷工。除此以外，貿(mào)易壁壘和貿(mào)易戰(zhàn)有增無(wú)減。

偏偏這個(gè)時(shí)候又遇上了全球性的極端氣候天氣，三重拉尼諾現(xiàn)象導(dǎo)致各國(guó)農(nóng)作物收成銳減，供需矛盾更為突出……

眼看著5%的降本目標(biāo)已經(jīng)成為了不可能完成的任務(wù)，楊銘盤(pán)算著如何向公司高層做一次整體匯報(bào)，并對(duì)全年的價(jià)格控制目標(biāo)做一次調(diào)整。

可是，這個(gè)新目標(biāo)如何調(diào)整比較合理？原材料價(jià)格飛漲，無(wú)論怎么努力，都無(wú)法抑制采購(gòu)成本的上升，結(jié)果只是漲多漲少的問(wèn)題。楊銘陷入了沉思……

作為采購(gòu)管理人員，相信大家都經(jīng)歷過(guò)類(lèi)似的困境。采購(gòu)價(jià)格管理是采購(gòu)管理的核心工作之一，作為一名優(yōu)秀的采購(gòu)管理者，在面臨市場(chǎng)價(jià)格飛漲時(shí)，應(yīng)當(dāng)如何工作才能創(chuàng)造出更大的價(jià)值，同時(shí)也能夠向公司管理層清楚地闡述價(jià)值？

筆者有兩個(gè)建議：

一、從單純的采購(gòu)價(jià)格管理向采購(gòu)成本管理轉(zhuǎn)變

我們應(yīng)當(dāng)摒棄單純的價(jià)格管理，在企業(yè)內(nèi)部建立起采購(gòu)品類(lèi)的價(jià)格基線和對(duì)應(yīng)的成本管理機(jī)制。

每一個(gè)物料品類(lèi)的采購(gòu)價(jià)格，都可以拆解為不同的成本驅(qū)動(dòng)要素，例如：

價(jià)格=材料成本+人工成本+制造或服務(wù)費(fèi)用+管理及銷(xiāo)售費(fèi)用+利潤(rùn)

其中除了利潤(rùn)是由供需市場(chǎng)的關(guān)系決定的以外，其余的成本都是可以進(jìn)一步做拆解和跟蹤的，這就是我們的價(jià)格基線。

當(dāng)我們說(shuō)價(jià)格上漲時(shí)，采購(gòu)需要清楚地解釋是哪個(gè)成本因子導(dǎo)致的價(jià)格上漲，并拿該因子的上漲與市場(chǎng)價(jià)格的上漲進(jìn)行對(duì)標(biāo)。

如果我們的成本因子上漲高于市場(chǎng)漲幅，說(shuō)明還有優(yōu)化的空間，我們應(yīng)當(dāng)和供應(yīng)商共同尋找優(yōu)化的機(jī)會(huì)，并推動(dòng)該成本因子的漲幅低于市場(chǎng)的平均漲幅，這就是采購(gòu)的價(jià)值。

例如，大豆原材料成本上漲，我們可以追蹤和對(duì)比期貨市場(chǎng)的價(jià)格。人工成本的上漲，我們可以追蹤和對(duì)比當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的價(jià)格水平。

這里需要用到的一個(gè)指標(biāo)叫做成本規(guī)避Cost Avoidance：

即通過(guò)我們的努力，所帶來(lái)的實(shí)際價(jià)格或成本的漲幅低于原本市場(chǎng)正常的價(jià)格或成本的漲幅。

例如某種材料原本價(jià)格上漲帶來(lái)的成本增加（Original Cost Up）是五百萬(wàn)，但由于采購(gòu)和供應(yīng)商的共同努力，通過(guò)一系列的措施，最后使得我們的實(shí)際成本增加（Actual Cost Up）只有兩百萬(wàn)。

我們就規(guī)避了（Cost Avoidance）三百萬(wàn)的成本，這就可以被用來(lái)量化并評(píng)估當(dāng)物料價(jià)格上漲時(shí)采購(gòu)所帶來(lái)的價(jià)值。

公式如下，當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格/成本上漲時(shí)

Cost Avoidance = Original Cost Up – Actual Cost Up

有趣的是，反過(guò)來(lái)當(dāng)物料價(jià)格下降的時(shí)候，有可能我們的價(jià)格降幅低于市場(chǎng)的平均價(jià)格降幅。因此，哪怕我們的實(shí)際采購(gòu)價(jià)格下降，也不能說(shuō)都是采購(gòu)給公司帶來(lái)的價(jià)值。這時(shí)候，我們會(huì)用到另一個(gè)指標(biāo)，成本節(jié)約Cost Saving：

嚴(yán)格意義上的Cost Saving，是指通過(guò)我們的努力，所帶來(lái)的高于原本市場(chǎng)正常的價(jià)格降幅或成本降幅的部分。

例如某種材料原本市場(chǎng)價(jià)格下降帶來(lái)的成本下降（Original Cost Down）是兩百萬(wàn)。由于采購(gòu)和供應(yīng)商的共同努力，通過(guò)一系列的措施，最后使得我們的實(shí)際成本下降（Actual Cost Down）是五百萬(wàn)。

我們額外節(jié)約了三百萬(wàn)的成本（Cost Saving），這可以被用來(lái)量化并評(píng)估當(dāng)物料價(jià)格下降時(shí)采購(gòu)所帶來(lái)的價(jià)值。

公式如下,當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格/成本下降時(shí)，

Cost Saving = Actual Cost Down - Original Cost Down

由于大多數(shù)公司在材料市場(chǎng)價(jià)格下降時(shí)并不會(huì)嚴(yán)格區(qū)分Cost Saving和Cost Down的含義，一股腦都把功勞給了采購(gòu)。

就造成了在材料市場(chǎng)上漲的時(shí)候，公司也不會(huì)區(qū)分Cost Avoidance和Cost Up的含義。如此造成了采購(gòu)的功勞被抹殺的情況，其實(shí)也怨不得公司。誰(shuí)叫你在日子好過(guò)的時(shí)候搶了不該搶的功勞，在日子不好過(guò)的時(shí)候自然也需要承擔(dān)不該承擔(dān)的責(zé)任啊。

作為專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)，應(yīng)當(dāng)做到不管外部環(huán)境如何變化，總是理性客觀公正地評(píng)估自己的工作。只有這樣，才能被更加客觀公正地對(duì)待。

二、建立圍繞總擁有成本的管理機(jī)制

當(dāng)然，Cost Avoidance成本規(guī)避和Cost Saving成本節(jié)約并不僅僅局限于采購(gòu)端的優(yōu)化。我們應(yīng)當(dāng)站在企業(yè)全局的角度來(lái)，針對(duì)TCO（total cost of ownership）總擁有成本進(jìn)行優(yōu)化，提升采購(gòu)在公司層面的價(jià)值創(chuàng)造。

總擁有成本是產(chǎn)品在其整個(gè)生命周期過(guò)程中所產(chǎn)生的成本，包括從材料采購(gòu)到物流運(yùn)輸、加工使用、后期管理的總成本。

采購(gòu)對(duì)于總擁有成本的管理和控制有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，也有著不可推卸的責(zé)任。我們通?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面入手，優(yōu)化我們的TCO：

產(chǎn)品和材料優(yōu)化：某種原材料采購(gòu)價(jià)格上漲，我們可否推動(dòng)替代物料的使用？是否可以加大通用物料在公司產(chǎn)品的使用率？可否推動(dòng)技術(shù)部門(mén)采用新技術(shù)延長(zhǎng)物料的保質(zhì)期從而減少浪費(fèi)？……

供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化：供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是否存在優(yōu)化空間？例如，從供應(yīng)商直送調(diào)整為集約化的上門(mén)攬收是否可行？減少原材料采購(gòu)物流中的配送節(jié)點(diǎn)是否可行？……

物流模式優(yōu)化：物流包裝是否有優(yōu)化空間？例如，使用更為合理的包裝量從而減少工廠在加工使用過(guò)程中的余料浪費(fèi)。使用綠色循環(huán)的包裝材料從而減少包材成本。運(yùn)輸方式是否有優(yōu)化空間？例如采用新能源車(chē)進(jìn)行配送。

自動(dòng)化和數(shù)字化：供應(yīng)商是否有通過(guò)自動(dòng)化和數(shù)字化進(jìn)行效能和效率優(yōu)化的機(jī)會(huì)？通過(guò)智慧工廠，例如某些環(huán)節(jié)使用自動(dòng)設(shè)備或機(jī)器人減少對(duì)人力成本的依賴。通過(guò)智慧倉(cāng)儲(chǔ)，例如AS/RS來(lái)提高上下架效率……

進(jìn)一步，我們可否推動(dòng)供應(yīng)商在上述機(jī)會(huì)點(diǎn)上也做一些思考和創(chuàng)新？例如，供應(yīng)商的上游原材料是否能標(biāo)準(zhǔn)化、上游物流能否集約化……這些事實(shí)上都能帶來(lái)總成本的下降。

可能有朋友會(huì)說(shuō)，這些我都懂。關(guān)鍵是怎么來(lái)闡述、怎么來(lái)衡量我做這些事的價(jià)值？尤其是總擁有成本的衡量相比采購(gòu)價(jià)格更為復(fù)雜，需要跨越多個(gè)部門(mén)，有些事情干了反而可能吃力不討好。

例如我們跟供應(yīng)商共同優(yōu)化了物料的包裝規(guī)格，給我們的生產(chǎn)部門(mén)帶來(lái)了效率的提升。雖然生產(chǎn)部門(mén)有成本節(jié)約，但是采購(gòu)價(jià)格不僅沒(méi)有降低，反而增加了。如果沒(méi)有一個(gè)合理的評(píng)估方式，采購(gòu)部門(mén)并不會(huì)愿意主動(dòng)推動(dòng)這類(lèi)工作的開(kāi)展。

因此，我們需要建立圍繞總擁有成本管理的采購(gòu)VA/VE項(xiàng)目管理和評(píng)價(jià)機(jī)制。

采購(gòu)價(jià)值分析（Value Analysis，VA）也被稱之為價(jià)值工程法(Value Engineering，VE)

百度百科給出的定義是：通過(guò)集體智慧和有組織的活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，使目標(biāo)以最低的總成本可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。

價(jià)值工程法4O年代起源于美國(guó)，麥爾斯是價(jià)值工程的創(chuàng)始人。二戰(zhàn)之后，由于原材料供應(yīng)短缺，采購(gòu)工作常常碰到難題。經(jīng)過(guò)實(shí)際工作中孜孜不倦地探索，麥爾斯發(fā)現(xiàn)有一些相對(duì)不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。后來(lái)，麥爾斯逐漸總結(jié)出一套解決采購(gòu)問(wèn)題的行之有效的方法，并且把這種方法的思想及應(yīng)用推廣到其他領(lǐng)域，這就是價(jià)值工程。

如今，價(jià)值工程已發(fā)展成為一門(mén)比較完善的管理技術(shù)，在實(shí)踐中已形成了一套科學(xué)的實(shí)施程序。這套實(shí)施程序?qū)嶋H上是發(fā)現(xiàn)矛盾、分析矛盾和解決矛盾的過(guò)程，通常是圍繞六個(gè)合乎邏輯程序的問(wèn)題展開(kāi)的：

這是什么？這是干什么用的？它的成本多少？它的總擁有成本是多少？有其他方法能實(shí)現(xiàn)這個(gè)功能嗎？新的方案成本多少？

以前述包材優(yōu)化為例，我們?cè)囍卮疬@些問(wèn)題。

這是什么？原材料A的包裝箱

（1）這是干什么用的？按照一定的批量按箱包裝原材料A，從而確保原材料在運(yùn)輸過(guò)程中、生產(chǎn)使用前的安全和品質(zhì)，同時(shí)兼具操作的便利性和經(jīng)濟(jì)性。

（2）它的成本多少？每個(gè)包裝箱裝300PCS原材料A，每個(gè)包裝箱80元。

（3）它的總擁有成本是多少？由于300PCS箱規(guī)過(guò)大，工廠每次都有將近1/3的原材料在保質(zhì)期內(nèi)無(wú)法用完，造成原材料浪費(fèi)金額為兩萬(wàn)元/批次。所以包裝箱的總擁有成本為20000+80=20080元。

（4）有其他方法能更好地實(shí)現(xiàn)這個(gè)功能嗎？把箱規(guī)更改為100PCS/箱，可以實(shí)現(xiàn)同樣功能并降低成本。

（5）新的方案成本多少？箱規(guī)更改后每個(gè)包裝箱價(jià)格為70元，但是需要多購(gòu)買(mǎi)一箱，所以總的包裝箱價(jià)格為140元，比原包裝箱增加了60元，但卻減少了兩萬(wàn)元的浪費(fèi)?？倱碛谐杀緸?40=140元。對(duì)比原總擁有成本減少了20080-140=19940元。

由此可見(jiàn)，VA/VE是由一系列可以推進(jìn)總擁有成本優(yōu)化的項(xiàng)目組成的。采購(gòu)部門(mén)在年初針對(duì)以往所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和機(jī)會(huì)，聯(lián)合跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)設(shè)立一系列VA/VE的項(xiàng)目，并對(duì)項(xiàng)目所帶來(lái)的總擁有成本節(jié)約進(jìn)行量化評(píng)估。

在推進(jìn)過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行月度/季度復(fù)盤(pán)和跟進(jìn)，確保成本目標(biāo)得以達(dá)成。就能夠很好地量化采購(gòu)在公司的價(jià)值。

回到文章開(kāi)始的案例，如果你是楊銘，應(yīng)該對(duì)如何重新制定采購(gòu)成本優(yōu)化的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)的路徑胸有成足了吧！