企業(yè)如何通過(guò)供應(yīng)鏈變革在當(dāng)今復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中取勝？

本期羅戈三人談邀請(qǐng)?jiān)A為供應(yīng)數(shù)字化變革副總裁單康寧，分享標(biāo)桿企業(yè)華為的供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐全過(guò)程，介紹企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的常見(jiàn)誤區(qū)，系統(tǒng)性闡釋傳統(tǒng)業(yè)務(wù)變革與數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革的區(qū)別以及供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型框架，話不多說(shuō)，直接開(kāi)始。

本期主要話題：

1、企業(yè)供應(yīng)鏈的發(fā)展階段，每個(gè)階段有哪些典型的特征？

2、企業(yè)在什么階段需要進(jìn)行供應(yīng)鏈變革，供應(yīng)鏈變革和供應(yīng)鏈優(yōu)化有何差異？

3、如何理解供應(yīng)鏈數(shù)字化變革和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)變革有什么不同？

4、數(shù)字化供應(yīng)鏈具有什么特征和核心能力，會(huì)如何改變企業(yè)的供應(yīng)鏈管理？

5、中國(guó)制造型企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平處在什么階段，如何能進(jìn)行快速的提升？

6、供應(yīng)鏈變革能夠得以有效開(kāi)展并取得成效的關(guān)鍵點(diǎn)有哪些？

以下是直播內(nèi)容的文字呈現(xiàn)：

大家好，又來(lái)到了周五下午的羅戈三人談時(shí)間，今天除了常駐嘉賓傅兵，我們還邀請(qǐng)到一位重磅級(jí)嘉賓單康寧，單總是原華為供應(yīng)鏈數(shù)字化變革副總裁，曾獲華為公司企業(yè)管理“藍(lán)血十杰”稱號(hào)。

今天羅戈三人談的話題圍繞企業(yè)供應(yīng)鏈的發(fā)展變革展開(kāi)，從企業(yè)供應(yīng)鏈的角度上講，單總是制造業(yè)超級(jí)企業(yè)的代表，而傅兵則是電商供應(yīng)鏈巨頭企業(yè)的代表，期待兩位的觀點(diǎn)對(duì)撞能夠給我們帶來(lái)深刻的啟發(fā)。

本期話題一：結(jié)合兩位所代表的企業(yè)自身特點(diǎn)，分別來(lái)說(shuō)說(shuō)企業(yè)供應(yīng)鏈分為哪些發(fā)展階段，每個(gè)階段又有哪些典型特征？

單康寧:

開(kāi)始之前，我想先就供應(yīng)鏈本身做一個(gè)定義，因?yàn)樵谖医佑|到的眾多企業(yè)中，我發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的理解存在很大的偏差，國(guó)內(nèi)許多公司對(duì)供應(yīng)鏈的理解可能只聚焦于制造這一個(gè)職能，因此在我開(kāi)始之前我想先強(qiáng)調(diào)一下供應(yīng)鏈的定義和范圍。

以我在華為的工作經(jīng)歷來(lái)看，華為對(duì)供應(yīng)鏈的定義是一個(gè)相對(duì)廣泛的概念，它是指相互間提供原材料、零部件、產(chǎn)品和服務(wù)的廠家、供應(yīng)商、零售商以及客戶整體所組成的網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)或組成部分都有基于供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)的SCOR模型，具有計(jì)劃、采購(gòu)、制造、交付等職能的相互連接而成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)和訴求主要是為了追求整個(gè)供應(yīng)鏈條的及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本（成本最優(yōu)，而非越低越好），在滿足客戶服務(wù)水平的基礎(chǔ)上將供應(yīng)和需求進(jìn)行有效的匹配，在正確的時(shí)間把正確的產(chǎn)品和服務(wù)送到正確的地方，實(shí)現(xiàn)物流、信息流和資金流的有效集成和高效運(yùn)作。

談到供應(yīng)鏈發(fā)展的幾個(gè)階段和其典型特征，華為借鑒Gartner的DDVN（demand driven value network）模型去定義供應(yīng)鏈的每一個(gè)階段、方向和目標(biāo)。

供應(yīng)鏈的初始階段，由于基礎(chǔ)管理體系尚未建立，因此第一個(gè)階段處于被動(dòng)響應(yīng)的狀態(tài)，呈現(xiàn)出救火式的、無(wú)序的形態(tài)。由于被動(dòng)響應(yīng)，因此反映在業(yè)務(wù)處理上就是忙亂、效率低、成本高、質(zhì)量忽高忽低、無(wú)體系性內(nèi)控，面向客戶的承諾經(jīng)常跳票，內(nèi)部員工的滿意度低，這是救火型的供應(yīng)鏈的初始狀態(tài)。

接下來(lái)來(lái)到供應(yīng)鏈的第二個(gè)階段，我理解為功能構(gòu)建階段。這一階段的供應(yīng)鏈開(kāi)始按照SCOR模型去系統(tǒng)性的構(gòu)建業(yè)務(wù)的管理體系，包括業(yè)務(wù)的規(guī)則、流程等，組織也隨此時(shí)建立的流程相匹配，達(dá)到初步可管理的狀態(tài)。這一階段的典型特征是缺乏頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)以及集成設(shè)計(jì)，因此在供應(yīng)鏈運(yùn)作過(guò)程中呈現(xiàn)出部門墻比較厚，信息系統(tǒng)很難互聯(lián)互通，多孤島的狀態(tài)。

第三個(gè)發(fā)展階段是內(nèi)部集成，我們叫集成供應(yīng)鏈，即供應(yīng)鏈內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了有效的集成運(yùn)作。該階段的供應(yīng)鏈呈現(xiàn)出來(lái)內(nèi)部數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、跨部門的組織和團(tuán)隊(duì)寫(xiě)作都是拉通的，并建立起了端到端的價(jià)值流，使其各功能是為價(jià)值流服務(wù)的，它沿著價(jià)值流去設(shè)定供應(yīng)鏈的核心運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，再沿著價(jià)值流進(jìn)行目標(biāo)的分解，而不是按照計(jì)劃、訂單、物流等功能性的模塊進(jìn)行運(yùn)作，

第四階段是外部協(xié)同階段，此時(shí)的供應(yīng)鏈從內(nèi)驅(qū)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怛?qū)，這一階段新的組織、新的流程、新的角色逐步建立，與研發(fā)、市場(chǎng)等外部需求充分協(xié)同。

第五階段為價(jià)值創(chuàng)造階段，在這一階段，供應(yīng)鏈不再是傳統(tǒng)意義上的認(rèn)知的一個(gè)公司的保障要素，而會(huì)跟研發(fā)、市場(chǎng)等一樣成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，演化為一種競(jìng)爭(zhēng)要素。供應(yīng)鏈能力可以與研發(fā)一起形成產(chǎn)業(yè)鏈上的核心控制力，與市場(chǎng)高效協(xié)同助力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，如交貨期快、成本低、客戶滿意度高等，幫助市場(chǎng)獲得更好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。

傅兵:

單總剛剛介紹的很專業(yè)，我來(lái)分享兩個(gè)對(duì)供應(yīng)鏈發(fā)展各階段的理解和觀察。

第一個(gè)是我認(rèn)為我們必須要正視不同行業(yè)的供應(yīng)鏈的差異性，例如單總的供應(yīng)鏈發(fā)展階段主要以制造業(yè)為主，制造業(yè)供應(yīng)鏈條長(zhǎng)，涉及的部門多，因而更關(guān)注于供應(yīng)和需求之間的匹配，講究供應(yīng)鏈上下游的聯(lián)動(dòng)。而在零售或電商行業(yè)，可能并不存在中間制造階段，而重在采購(gòu)和銷售，零售企業(yè)的采購(gòu)與銷售很難完全分離，會(huì)衍生出一個(gè)采銷的角色，并不存在純粹的銷售。

跟零售行業(yè)聊供應(yīng)鏈，可能到最后發(fā)現(xiàn)其實(shí)聊的是物流。拿服裝企業(yè)舉個(gè)例子，服裝企業(yè)的SKU迭代速度非?？?，生命周期非常短，對(duì)他而言，他雖然有制造，但大部分都會(huì)外包出去，它將商品作為管理的核心要素，從渠道到設(shè)計(jì)再到營(yíng)銷，單季一盤貨的商品就是整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)核心。

因此我們需要理解企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心有不同，去正視企業(yè)與行業(yè)的差異對(duì)供應(yīng)鏈定義造成的差異。

單總剛剛介紹的供應(yīng)鏈的五個(gè)階段，我也提出一些自己的理解。用模型去定義供應(yīng)鏈的發(fā)展階段是一個(gè)高度抽象的結(jié)果，供應(yīng)鏈管理作為一種供應(yīng)和需求之間的博弈，本身是一種精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，而在行業(yè)和企業(yè)的野蠻發(fā)展階段，可能并不需要這樣一個(gè)應(yīng)用于穩(wěn)定階段的管理方式。

集成意味著挾制，在企業(yè)高速發(fā)展階段，公司希望各個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮最大勢(shì)能，物流發(fā)揮最大作用，采購(gòu)發(fā)揮最大作用，都跑得越快越好，不需要去平衡，集成供應(yīng)鏈反而可能制約了效率的最大化。

另外，供應(yīng)鏈的發(fā)展與企業(yè)中的權(quán)利結(jié)構(gòu)也有很大關(guān)系。如果一個(gè)企業(yè)是集成供應(yīng)鏈，可能很大的權(quán)利會(huì)集中到一個(gè)人身上，而在很多中國(guó)企業(yè)中，權(quán)利一定程度上集中在最終管理者手中，他不希望某一個(gè)人分走過(guò)大的權(quán)利。

不同行業(yè)、不同企業(yè)類型、不同發(fā)展經(jīng)歷、不同管理結(jié)構(gòu)……這也許就是當(dāng)我們想要推動(dòng)企業(yè)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型時(shí)的千企千面。

單康寧:

贊成傅總的意見(jiàn)，我的觀察主要聚焦在研發(fā)制造型的工業(yè)企業(yè)，不同行業(yè)的差異性是非常大的，不能直接套用，需要按照不同行業(yè)的特點(diǎn)去進(jìn)行供應(yīng)鏈的分析和設(shè)計(jì)。

本期話題二：企業(yè)在什么階段需要進(jìn)行供應(yīng)鏈的變革？供應(yīng)鏈的變革和供應(yīng)鏈優(yōu)化又有什么樣的差別？

傅兵：

我先拋磚引玉。我認(rèn)為觸發(fā)供應(yīng)鏈變革有兩個(gè)原因。

一個(gè)是前端業(yè)務(wù)發(fā)生了重大變革導(dǎo)致后端供應(yīng)鏈需要跟上：拿京東舉個(gè)例子，京東一開(kāi)始是以電商為主，現(xiàn)在整體業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。一個(gè)明顯的變化是它的品類從原先單一品類發(fā)展到現(xiàn)在的全品類，另外一個(gè)比較核心的變化是京東原先以B2C為主現(xiàn)在有了很多B2B以及與小B大B的聯(lián)動(dòng)，業(yè)務(wù)的變化就導(dǎo)致企業(yè)后端供應(yīng)鏈需要改變以適應(yīng)前端的變化。

另一個(gè)引發(fā)供應(yīng)鏈變化的重要驅(qū)動(dòng)因素則是技術(shù)發(fā)展，當(dāng)技術(shù)可以快速提升供應(yīng)鏈的效率時(shí)，是一個(gè)變革的契機(jī)。

而變革與優(yōu)化最大的區(qū)別在我看來(lái)，一個(gè)是需要從頂層來(lái)設(shè)計(jì)，另一個(gè)更多是自下而上，這是我理解變革和優(yōu)化這兩個(gè)差異。

單康寧：

贊同傅總的意見(jiàn)，接下來(lái)我以華為供應(yīng)鏈變革的歷程為核心，分享一些我的見(jiàn)解。華為的供應(yīng)鏈變革可以總結(jié)概括為四個(gè)階段：

1、供應(yīng)鏈變革1.0時(shí)期（1999年到2004年）

1999年，華為與IBM簽署巨額咨詢合同，在IBM的幫助下啟動(dòng)以IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈）為核心的業(yè)務(wù)流程變革。

當(dāng)時(shí)的變革主要面向華為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這一變革參考scor模型實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)性構(gòu)建供應(yīng)鏈基礎(chǔ)能力的目的。

2、供應(yīng)鏈變革2.0時(shí)期（2004年到2015/2016年）

隨著華為海外業(yè)務(wù)的拓展，在2015年，華為開(kāi)始供應(yīng)鏈2.0的變革。這個(gè)階段歷時(shí)長(zhǎng)達(dá)十年，核心目標(biāo)是構(gòu)建華為匹配全球化市場(chǎng)的全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

3、供應(yīng)鏈變革3.0時(shí)期（2016年到2021年）

2016年，華為開(kāi)啟數(shù)字化供應(yīng)鏈變革，也即是傅總剛剛講到的技術(shù)驅(qū)動(dòng)下的供應(yīng)鏈變革，從2016年到2021年，用五年的時(shí)間依托先進(jìn)技術(shù)的價(jià)值變革供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，將華為供應(yīng)鏈能力轉(zhuǎn)化為數(shù)字化供應(yīng)鏈能力。

4、供應(yīng)鏈變革4.0時(shí)期（2019年至今）

2019年，受到美國(guó)極端的制裁和打壓，華為開(kāi)始著重韌性供應(yīng)鏈的構(gòu)建。

實(shí)際上，華為的供應(yīng)鏈變革是持續(xù)發(fā)生的，每個(gè)階段也有不同的目標(biāo)和特點(diǎn)。

回到變革和優(yōu)化的差異性上，實(shí)際上從華為供應(yīng)鏈變革的歷程上來(lái)看，有幾點(diǎn)可以成為變革：

1999年到2004年華為供應(yīng)鏈從無(wú)到有，從0到1的構(gòu)建，這是一種變革；2004年到2016年華為從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，這是業(yè)務(wù)模式驅(qū)動(dòng)下供應(yīng)鏈去匹配戰(zhàn)略訴求的變革；隨后2016年到2021年的數(shù)字化供應(yīng)鏈變革，這是技術(shù)變化驅(qū)動(dòng)下的供應(yīng)鏈變革。

我認(rèn)為變革和優(yōu)化的區(qū)別在于，變革是自上而下的，由戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的，同時(shí)組織、流程、IP都發(fā)生巨大調(diào)整的，而優(yōu)化不會(huì)涉及到架構(gòu)性的調(diào)整；優(yōu)化是持續(xù)性的，而變革往往幾年或者十年才經(jīng)歷一次。

本期話題三：如何理解業(yè)務(wù)變革?數(shù)字化的變革跟傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)變革又有什么不同?

單康寧:

在華為的變革歷程基礎(chǔ)上，我來(lái)講講我對(duì)業(yè)務(wù)變革的理解。我認(rèn)為業(yè)務(wù)變革的目的是構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的組織能力，通過(guò)變革，使該組織短時(shí)間內(nèi)升級(jí)支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。

變革會(huì)涉及幾個(gè)核心要素，如制度調(diào)整、流程重構(gòu)等，更會(huì)涉及系統(tǒng)的信息化和數(shù)據(jù)化等大調(diào)整，這幾個(gè)要素缺一不可。新的作業(yè)方式、工作模式都會(huì)對(duì)人的思想意識(shí)和行為造成很大的沖擊，因此變革還需要關(guān)注到人這種影響因素，而不僅僅關(guān)注流程調(diào)整和技術(shù)手段。

數(shù)字化變革和傳統(tǒng)變革之間有什么不同？以華為來(lái)說(shuō)，自1999年到2016年這近20年的時(shí)間里，華為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的變革一直都沒(méi)有停止過(guò)，也并不止于供應(yīng)鏈領(lǐng)域，其中研發(fā)、營(yíng)銷、服務(wù)、財(cái)經(jīng)等領(lǐng)域都有過(guò)系統(tǒng)性的業(yè)務(wù)變革。

經(jīng)過(guò)近20年的變革，華為實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)90%，一個(gè)是所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程化程度基本達(dá)到90%，另一個(gè)是流程的信息化程度達(dá)到了90%。在流程化、信息化的過(guò)程中，華為通過(guò)完善數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)架構(gòu)，對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行了系統(tǒng)性的治理。

華為意識(shí)到，未來(lái)數(shù)字化轉(zhuǎn)型將是一個(gè)趨勢(shì)，因此將企業(yè)愿景從「豐富人們的溝通和生活」調(diào)整為「把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界」。

長(zhǎng)時(shí)間的業(yè)務(wù)流程改造、信息化的積累使華為逐步具備了數(shù)字化的基礎(chǔ)，在2016年，華為開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)部提出傳統(tǒng)企業(yè)向數(shù)字化企業(yè)轉(zhuǎn)型的方法論及路徑的問(wèn)題，也就是從這時(shí)候起，我們開(kāi)始選擇供應(yīng)鏈領(lǐng)域進(jìn)行數(shù)字化的嘗試和探索。

總結(jié)來(lái)看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)流程化信息化發(fā)展的高級(jí)階段，是在堅(jiān)實(shí)的流程化信息化和數(shù)據(jù)治理的基礎(chǔ)上開(kāi)展的一項(xiàng)變革。它與傳統(tǒng)意義上的變革的差異在于，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)變革仍是以業(yè)務(wù)流程為核心進(jìn)行的能力構(gòu)建，而數(shù)字化變革的核心是以數(shù)據(jù)為對(duì)象進(jìn)行的變革。

數(shù)字化變革體現(xiàn)在四個(gè)維度，一是業(yè)務(wù)對(duì)象的數(shù)字化，二是業(yè)務(wù)過(guò)程的數(shù)字化，三是業(yè)務(wù)規(guī)則數(shù)字化，四是業(yè)務(wù)場(chǎng)景數(shù)字化。其首要目標(biāo)就是利用數(shù)字世界實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地感知和捕捉物理世界發(fā)生的變化，基于數(shù)字世界充足的數(shù)據(jù)，用模型和算法模擬物理世界尚未發(fā)生的事。

數(shù)字化的變革讓企業(yè)的玩法更高維度，物理世界中的業(yè)務(wù)執(zhí)行將會(huì)在數(shù)字世界的優(yōu)化和模擬之后進(jìn)行，使得業(yè)務(wù)的運(yùn)作成本更低、更高效、質(zhì)量更好、客戶滿意度更高，直接提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)，數(shù)字化變革將會(huì)讓傳統(tǒng)以ERP為核心的管理不再適合成為企業(yè)的作戰(zhàn)平臺(tái)，此時(shí)就需要重新搭建業(yè)務(wù)中臺(tái)，將原先自研的系統(tǒng)進(jìn)行服務(wù)化的解耦，ERP被業(yè)務(wù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)取代，ERP成為以公司財(cái)經(jīng)為核心的數(shù)據(jù)集成平臺(tái)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不再在ERP系統(tǒng)中流入和流出。

數(shù)字化的變革中，面向員工的作戰(zhàn)系統(tǒng)將會(huì)發(fā)生很大的變化，會(huì)從傳統(tǒng)的頁(yè)面方式變成按照角色的頻道進(jìn)行信息數(shù)據(jù)的匯聚，

想要充分挖掘數(shù)據(jù)的價(jià)值，數(shù)據(jù)治理必不可少，但這項(xiàng)工作需要系統(tǒng)地展開(kāi)，對(duì)組織能力的要求也很高，短時(shí)間內(nèi)耗時(shí)耗力，從業(yè)務(wù)的角度上看也很難看到效果。但想要展開(kāi)數(shù)字化變革，企業(yè)級(jí)的數(shù)據(jù)治理具有足夠的成熟度是一個(gè)必要條件，這是我對(duì)數(shù)字化變革的最后一點(diǎn)理解。

傅兵:

在我看來(lái)，業(yè)務(wù)變革一定程度上可以理解為企業(yè)在主動(dòng)革自己的命。

在限定的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)顛覆掉原來(lái)的管理邏輯和管理架構(gòu)，并重新整合資源，且這一定是一項(xiàng)自上而下地工程。

在我看來(lái)，企業(yè)變革需要絕對(duì)的決心和動(dòng)力，而最難的就是人心的變革。京東物流也曾經(jīng)歷過(guò)從整體戰(zhàn)略的重大變革，我們從企業(yè)物流轉(zhuǎn)型第三方物流過(guò)程中遇到的最大阻力，就是我們的組織中的人的思想的變革——從甲方變?yōu)橐曳剑绾胃玫姆?wù)客戶，我們必須去轉(zhuǎn)變。

從抗拒，到接受，到擁抱變化，意愿的轉(zhuǎn)變是非常艱難的，這也正是華為最令人佩服的一點(diǎn)，企業(yè)必須具有危機(jī)感，敢于隨時(shí)革自己的命，當(dāng)外部遇到重大困難時(shí)才能具有重生的生命力。如果安于現(xiàn)狀，像溫水煮青蛙，企業(yè)就會(huì)漸漸喪失活力，慢慢死掉。

也有另外一種企業(yè)，它時(shí)常折騰，樂(lè)于變化，但它沒(méi)有一種科學(xué)的方法進(jìn)行變革管理，更多的是一種熱血支撐的運(yùn)動(dòng)式的變革，這樣的企業(yè)看似很有活力，但它的整體結(jié)構(gòu)一直處在不合理地變化中，最后很可能演變成出權(quán)利分化、部門壁壘加深等狀況，最后發(fā)展下去，又會(huì)遇到很多困難。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得業(yè)務(wù)變革更多是一種科學(xué)的方法，給予我們參考和借鑒的價(jià)值。

關(guān)于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)變革與數(shù)字化變革的異同點(diǎn)，我想講兩點(diǎn)我的理解。

在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)變革階段，其實(shí)國(guó)外有很多先進(jìn)的管理思想可以借鑒，并且非常成熟，是“有作業(yè)可抄”的，而在數(shù)字化變革階段，中國(guó)與海外處在同樣的技術(shù)階段，目前中國(guó)所掌握的現(xiàn)代技術(shù)并不比國(guó)外差，企業(yè)如何通過(guò)數(shù)字化變革達(dá)到更換引擎，重新發(fā)動(dòng)的方法論尚未出現(xiàn)，數(shù)字化變革對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是創(chuàng)新，企業(yè)需要真正地理解技術(shù)并應(yīng)用于自己的業(yè)務(wù)當(dāng)中，這已經(jīng)沒(méi)有任何作業(yè)可抄。

這也意味著數(shù)字化變革是歷史給我們的一次趕超機(jī)會(huì)，讓中國(guó)企業(yè)真正超越國(guó)外企業(yè)。

我的第二個(gè)觀點(diǎn)是，傳統(tǒng)變革只是資源的重組和再分配，而數(shù)字化變革則能夠帶來(lái)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

大家都知道，倉(cāng)配一體化是京東物流的核心能力，在此基礎(chǔ)上，京東物流推出云倉(cāng)產(chǎn)品，將京東物流的倉(cāng)儲(chǔ)管理、技術(shù)能力對(duì)外開(kāi)放，用服務(wù)化賦能于其他企業(yè)。最初的設(shè)想是，云倉(cāng)可以幫助我們銷售更多的管理系統(tǒng)，而后來(lái)云倉(cāng)發(fā)展成為京東很重要的一項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施。

舉這個(gè)例子是想證明數(shù)字化有機(jī)會(huì)真正改變企業(yè)原有的商業(yè)模式，或會(huì)形成新的商業(yè)模式，重塑企業(yè)的核心能力，這是傳統(tǒng)變革所不具備的魔力。

本期話題四：就數(shù)字化供應(yīng)鏈而言，它具有什么樣的特征和核心能力？他會(huì)改變現(xiàn)在企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，那改變到什么樣的程度？

單康寧：

我來(lái)分享一下華為數(shù)字化變革的目標(biāo)。數(shù)字化只是手段，因此在展開(kāi)供應(yīng)鏈數(shù)字化變革之前，我們首先需要明確目標(biāo)。

我們的目標(biāo)是，通過(guò)數(shù)字化實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型，從原先響應(yīng)型、保障型供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)型供應(yīng)鏈，進(jìn)而將供應(yīng)鏈發(fā)展成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從保障要素變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)要素，這個(gè)轉(zhuǎn)變的核心就是關(guān)注客戶體驗(yàn)。第二，主動(dòng)型供應(yīng)鏈還須能夠主動(dòng)感知外部的變化，感知能力決定了整體供應(yīng)鏈的柔性、韌性以及響應(yīng)速度，這一能力非常關(guān)鍵。

主動(dòng)型供應(yīng)鏈在外部發(fā)生變化時(shí)可以快速進(jìn)行自我適應(yīng)和調(diào)整，產(chǎn)業(yè)鏈和客戶生態(tài)能夠有機(jī)結(jié)合，這是我們希望數(shù)字化賦能供應(yīng)鏈所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。

供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一個(gè)短時(shí)間就可以完成的事業(yè)，華為在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上共花了五年時(shí)間，如何去評(píng)估供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成熟度，我覺(jué)得有以下幾個(gè)評(píng)估維度：

最直觀的就是以業(yè)務(wù)對(duì)象、過(guò)程、規(guī)則、場(chǎng)景等數(shù)據(jù)為核心評(píng)估數(shù)字化程度；除了這種方式外，我們也可以通過(guò)判斷確定性業(yè)務(wù)的自動(dòng)化程度來(lái)判斷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)展，再進(jìn)一步，算法可以支撐復(fù)雜業(yè)務(wù)的快速?zèng)Q策，也就是非確定性業(yè)務(wù)的輔助決策，從這一維度進(jìn)行評(píng)估。

隨著數(shù)字化程度的深化，原有業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)模式也會(huì)發(fā)生調(diào)整和改變，比如以前業(yè)務(wù)異常都是事后人主動(dòng)發(fā)現(xiàn)，而現(xiàn)在通過(guò)建立業(yè)務(wù)探針、業(yè)務(wù)模型，讓系統(tǒng)去代替人發(fā)現(xiàn)異常并提前預(yù)警、預(yù)案，使業(yè)務(wù)異常從發(fā)現(xiàn)到解決快速、準(zhǔn)確且獨(dú)立地完成。這也是評(píng)估數(shù)字化的一個(gè)維度；

業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化，還可以通過(guò)運(yùn)營(yíng)的集中程度進(jìn)行體現(xiàn)，如原有采購(gòu)、物流、訂單履行等業(yè)務(wù)都是按照功能部門進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理的，在數(shù)字化環(huán)境中，這些業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)可以集中去做，打破部門的邊界，使例行業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)變成新的形態(tài)去做；

在整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)運(yùn)作中，我們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、預(yù)警、預(yù)案能力，以及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案執(zhí)行后的效果，是否可以得到持續(xù)性加強(qiáng)和改善，這也是評(píng)估數(shù)字化供應(yīng)鏈的一個(gè)關(guān)鍵維度。

以上就是我們?cè)趯?shí)踐中總結(jié)出的評(píng)估供應(yīng)鏈數(shù)字化變革效果的幾個(gè)維度，供大家參考。

本期話題五：目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理處于處在怎樣的階段？如何幫助企業(yè)快速提升供應(yīng)鏈管理水平？

傅兵：

我所接觸的企業(yè)偏向于流通端更多一些，我來(lái)分享一下我從流通角度的觀察。

國(guó)內(nèi)的渠道管理相當(dāng)復(fù)雜，既有多層代理機(jī)制，又有很多新興渠道的開(kāi)拓，企業(yè)往往很難把握所有渠道的數(shù)據(jù)，而這主要是因?yàn)橐酝髽I(yè)只需要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，再推向渠道就完成了基礎(chǔ)的工作，但現(xiàn)在供求關(guān)系轉(zhuǎn)變，僅僅專注于生產(chǎn)是不夠的。這也是我們剛剛提到的，中國(guó)企業(yè)數(shù)字化變革的第一步，從需求匯總及渠道變革著手進(jìn)行數(shù)字化供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型，這與國(guó)外是有很大的差距的。

國(guó)內(nèi)外供應(yīng)鏈管理上的差異，除了數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施之外，還在于數(shù)據(jù)質(zhì)量上的差異，如我們?yōu)榭蛻暨M(jìn)行數(shù)字化供應(yīng)鏈規(guī)劃，可能前三個(gè)月都在進(jìn)行數(shù)據(jù)清洗等準(zhǔn)備工作，數(shù)據(jù)治理是一個(gè)長(zhǎng)期行為，在這方面我們需要認(rèn)識(shí)到其重要性。

中國(guó)企業(yè)一般在執(zhí)行層面的系統(tǒng)比較完整，而在規(guī)劃層面的系統(tǒng)比較薄弱，一方面是數(shù)據(jù)沉淀不足，規(guī)劃難進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，另外也是因?yàn)楸容^缺乏善于規(guī)劃的專業(yè)性人才。對(duì)于海外成熟軟件引用后的應(yīng)用，也需要專業(yè)的人才，可以說(shuō)人才是一個(gè)極大限制企業(yè)整體數(shù)字化落地的最主要因素之一。

最后我想說(shuō)，我們經(jīng)常能夠看到國(guó)內(nèi)企業(yè)因?yàn)橐淮沃卮笞兏锞褪斋@極大增長(zhǎng)的案例，因?yàn)檠蹮岫L(fēng)供應(yīng)鏈變革。但供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)復(fù)雜的生態(tài)，并非是單個(gè)環(huán)節(jié)的逐步優(yōu)化進(jìn)而促成整個(gè)供應(yīng)鏈的變革，而是管理者對(duì)供應(yīng)鏈變革的全局認(rèn)知，這是數(shù)字化項(xiàng)目能否成功的最核心的要素。

單康寧:

我接觸的制造型企業(yè)比較多，我從制造的視角來(lái)看看供應(yīng)鏈的差異。

制造業(yè)常常涉及設(shè)備、裝備的資金密集投入，因此企業(yè)都會(huì)非常謹(jǐn)慎和重，中國(guó)企業(yè)在精益制造、智能制造領(lǐng)域的進(jìn)步非常明顯，與海外企業(yè)相比并不存在短板。但從供應(yīng)鏈的視角來(lái)看，整體計(jì)劃、中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)等供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的計(jì)劃能力都是相對(duì)比較弱的，以及與研發(fā)、市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同能力也有待提升。

供應(yīng)鏈變革的關(guān)鍵不僅在于決心，還要有長(zhǎng)期的耐心，正如華為的供應(yīng)鏈變革規(guī)劃，從來(lái)不是以一年為周期，而是以三年到五年為周期規(guī)劃變革。

供應(yīng)鏈變革落實(shí)到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有兩個(gè)抓手，一個(gè)是計(jì)劃流，一個(gè)是交易流。計(jì)劃是大腦，訂單履行是面向客戶的承諾和承諾達(dá)成的管理，這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)是非常核心的。

本期話題六：供應(yīng)鏈變革得以有效開(kāi)展并取得成效的關(guān)鍵點(diǎn)有哪些？

單康寧：

供應(yīng)鏈的變革必須是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的、自上而下的、中長(zhǎng)期的規(guī)劃，必須找到方向，有整體性架構(gòu)作為指引。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)配合供應(yīng)鏈的變革而進(jìn)行人員觀念的變革，給予充分的資金、資源、人力等投入保障變革的推動(dòng)，而變革必然面臨著阻力和風(fēng)險(xiǎn)，管理層必須具備定力，堅(jiān)持變革不動(dòng)搖。

我們盡管強(qiáng)調(diào)變革是一個(gè)中長(zhǎng)期的事，但也可以結(jié)合當(dāng)下業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，短期內(nèi)收到明顯成效，我們通過(guò)變革而非傳統(tǒng)的方式解決問(wèn)題，也能夠快速建立企業(yè)內(nèi)部對(duì)變革的信心。

變革是一場(chǎng)戰(zhàn)役，需要真正打過(guò)仗、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，變革過(guò)程中對(duì)于人才的排兵布陣需要提前布局，團(tuán)隊(duì)當(dāng)中是否已有合適的人？沒(méi)有合適的人如何從外部引入合適的專家？引入專家后如何留住人才？

初期可以邀請(qǐng)顧問(wèn)隊(duì)伍對(duì)變革進(jìn)行輔導(dǎo)，隨著變革的深入，組織結(jié)構(gòu)的可能面臨較大的調(diào)整，一部分人員可能面臨優(yōu)化或淘汰，這是變革賦能企業(yè)的過(guò)程中需要提前思考如何安排的問(wèn)題。

變革是一個(gè)非常復(fù)雜的工程，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一個(gè)長(zhǎng)期的、巨大的挑戰(zhàn)，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存，一旦成功，也將成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。以上是我關(guān)于企業(yè)供應(yīng)鏈變革成功要素的幾點(diǎn)思考。

潘永剛: 

時(shí)間過(guò)得飛快，非常感謝兩位嘉賓，接下來(lái)我們進(jìn)入問(wèn)答環(huán)節(jié)。

第八期問(wèn)答環(huán)節(jié)

1、華為供應(yīng)鏈變革的歷程。

這個(gè)問(wèn)題，單總在開(kāi)篇進(jìn)行了非常詳細(xì)的闡述，這里就不再贅述。

2、全球供應(yīng)鏈巨頭的跨境供應(yīng)鏈趨勢(shì)？

不同政治生態(tài)下的企業(yè)在跨境供應(yīng)鏈建設(shè)中，存在明顯的分化：國(guó)內(nèi)企業(yè)的海外擴(kuò)張受到近期國(guó)際形勢(shì)影響有所放緩，更偏向于拓展對(duì)中國(guó)更友好的市場(chǎng)選擇性投資及布局，如東南亞、一帶一路沿線國(guó)家以及發(fā)展中國(guó)家等。而對(duì)于歐美供應(yīng)鏈巨頭來(lái)說(shuō)，如果此前它將中國(guó)作為主要的生產(chǎn)基地，現(xiàn)在也在考慮1+N的配置，其中N可能是周邊國(guó)家，也有不少企業(yè)將東南亞、南亞國(guó)家作為其中的N的落點(diǎn)。

總體來(lái)說(shuō)，全球供應(yīng)鏈巨頭的跨境供應(yīng)鏈趨勢(shì)都在走向1+N的空間發(fā)展布局。

3、請(qǐng)問(wèn)華為對(duì)外輸出供應(yīng)鏈咨詢和解決方案嗎？針對(duì)哪些客戶推出了哪些產(chǎn)品？

華為在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，結(jié)合自身特點(diǎn)率先探索出了具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈協(xié)同管理運(yùn)行模式，對(duì)于廣大民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，向業(yè)界先進(jìn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)不失為一種快速提高自身的方式，一段時(shí)間內(nèi)，國(guó)內(nèi)企業(yè)掀起了學(xué)習(xí)華為的熱潮。實(shí)際上，華為也同步對(duì)外輸出著相應(yīng)管理和解決方案。

根據(jù)各行業(yè)的差異性，華為開(kāi)發(fā)出適配不同行業(yè)的行業(yè)供應(yīng)鏈咨詢及解決方案，將研、供、產(chǎn)、銷、服五大環(huán)節(jié)全方位覆蓋，為企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)和配置化服務(wù)，助力企業(yè)解決供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型難題。

4、數(shù)字化供鏈變革對(duì)終端消費(fèi)者的影響體現(xiàn)在哪里？

這是一個(gè)很好的問(wèn)題。以華為為例，我們作為終端消費(fèi)者使用華為手機(jī)、電腦、pad、手表……甚至汽車，我們?nèi)绾潍@取這些商品？可能是在華為商城，或者華為門店，更或者可能是在京東、淘寶等電商平臺(tái)，這些都是華為數(shù)字化供應(yīng)鏈變革的末端。于整個(gè)供應(yīng)鏈體系而言，從需求預(yù)測(cè)，到計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)，到交付、庫(kù)存管理、履約執(zhí)行……都已實(shí)現(xiàn)數(shù)字化之后，企業(yè)進(jìn)行可視化管理，從客戶的視角講，就是得到了一個(gè)很好的購(gòu)物體驗(yàn)。

5、京東和順豐在供應(yīng)鏈上的差異？

首先由于京東擁有貨主和平臺(tái)的雙重屬性，供應(yīng)鏈?zhǔn)紫纫ＷC京東整個(gè)商業(yè)模式有效運(yùn)轉(zhuǎn)，隨著京東外部客戶占比不斷增多，其對(duì)外提供的供應(yīng)鏈整體解決方案也在不斷迭代。

京東和順豐都是行業(yè)頭部企業(yè)，客戶上具有較高的重合度，但實(shí)際上很多客戶在選擇京東物流和順豐時(shí)選擇的服務(wù)并不一定相同，選擇順豐更偏向于快遞服務(wù)，而選擇京東則更偏向于倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)。順豐近年來(lái)也在通過(guò)并購(gòu)豐豪供應(yīng)鏈、收購(gòu)嘉里物流不斷加強(qiáng)自己的倉(cāng)配、合同物流及供應(yīng)鏈能力，京東近期也通過(guò)進(jìn)一步增持跨越和收購(gòu)德邦增強(qiáng)自己的網(wǎng)絡(luò)能力，大家在能力上越來(lái)越趨同，但整體上兩家企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力上還是客觀存在一些差異化。

6、進(jìn)行數(shù)字化供應(yīng)鏈變革能創(chuàng)造更多的盈利點(diǎn)嗎？

這個(gè)問(wèn)題需要辯證來(lái)看，很難說(shuō)進(jìn)行數(shù)字化供應(yīng)鏈變革一定是盈利的，有些企業(yè)認(rèn)為進(jìn)行數(shù)字化供應(yīng)鏈變革是一件引領(lǐng)、正確、重要且緊迫的事，而沒(méi)有將盈利當(dāng)作第一核心目標(biāo)，處于不同行業(yè)、不同階段、不同規(guī)模的企業(yè)對(duì)數(shù)字化供應(yīng)鏈變革的認(rèn)知緊迫性并不相同，造成這件事對(duì)企業(yè)的影響也天差地別。

在未來(lái)商業(yè)化的世界中，數(shù)字化可能是企業(yè)領(lǐng)先一步的體現(xiàn)，作為企業(yè)核心運(yùn)營(yíng)能力的重要部分，它的價(jià)值說(shuō)到底不像產(chǎn)品制造和銷售一樣可以直接體現(xiàn)和短期內(nèi)進(jìn)行判斷，短期收益和長(zhǎng)期價(jià)值是企業(yè)需要衡量的決策。