這是某個案例通過供應鏈計劃變革實現(xiàn)的效果，變革不僅實現(xiàn)了供應鏈優(yōu)化，甚至在質(zhì)量和人力資源方面都有很大改善，實現(xiàn)了企業(yè)運營整體的顯著改善，這些改善是在五個月內(nèi)實現(xiàn)的。

案例企業(yè)有5000個活躍品種，3個工廠，5個倉庫，市場需求旺盛，生產(chǎn)供不應求，持續(xù)處于救火狀態(tài)。

通過對供應鏈計劃模式優(yōu)化，不僅支撐了銷售收入的提升，而且訂單準時交付率、庫存周轉也都實現(xiàn)了顯著優(yōu)化，甚至質(zhì)量和人力資源穩(wěn)定性也都實現(xiàn)了明顯改善。

本項目對于銷售收入、交付水平與庫存周轉的優(yōu)化，符合我們所說的供應鏈優(yōu)化核心定律，即交付、庫存與效率總是同時優(yōu)化，或者同時惡化。（而不是三道防線理論：預測攔不住靠庫存，庫存攔不住靠插單。實際結果是：預測不用很準、庫存很低、插單很少但是交付可以做到很高。）

為什么供應鏈計劃優(yōu)化對生產(chǎn)效率產(chǎn)生了明顯改善？——當需求旺盛供不應求時候，會有很多插單，會導致生產(chǎn)切換增加，生產(chǎn)均衡性降低，生產(chǎn)效率反而降低；供應鏈計劃通過優(yōu)化模型，減少插單，增加均衡性，因而生產(chǎn)效率顯著提高。

為什么供應鏈計劃優(yōu)化會對人力資源管理帶來明顯影響？——當生產(chǎn)效率不高時，意味著員工工作時間變長而產(chǎn)出減少，也就是員工工作時間變長而收入減少，大量在班時間等待，怨氣增加，穩(wěn)定性也就降低了。員工流動增加會進一步影響效率。 如果生產(chǎn)效率提高了，穩(wěn)定性自然也會變好。

為什么供應鏈計劃優(yōu)化會對質(zhì)量帶來明顯影響？——在原來的運作過程中，切換頻繁，甚至部分在制過程切換，增加大量的臨時存儲，客戶為試劑行業(yè)，這種非正常的臨時存儲以及中斷生產(chǎn)過程對質(zhì)量有明顯影響。生產(chǎn)過程優(yōu)化了，質(zhì)量也相應實現(xiàn)了改善。

供應鏈計劃體系如何建設？

首先是建立指揮整個供應鏈的計劃體系，供應鏈計劃不是生產(chǎn)計劃。供應鏈計劃是協(xié)調(diào)需求、生產(chǎn)與采購三方面的指揮部門，是需求到生產(chǎn)的緩沖，避免需求波動直接沖擊生產(chǎn)過程，從而保證生產(chǎn)均衡提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)量。（很多企業(yè)銷售人員可以直接與生產(chǎn)溝通，沖擊生產(chǎn)嚴重）

其次：供應鏈計劃的核心是要建立庫存驅(qū)動生產(chǎn)的邏輯，而不是依靠預測準確。面向庫存生產(chǎn)，要為每一個品種確定庫存高低水位點，利用庫存水位和實際庫存值編制生產(chǎn)計劃，拉動生產(chǎn)，這是一套精細的邏輯。

第三：供應鏈計劃體系還必須有一套組織與績效體系做保障；組織是要建立定位于指揮整個供應鏈的計劃部門，績效是明確決策部門和執(zhí)行部門各自的KPI，避免KPI交叉影響：例如，一些企業(yè)考核制造部門訂單交付水平，但是訂單交付受缺料影響很大，這讓制造部門常常覺冤枉，以至于引起部門之間沖突。

第四：供應鏈計劃體系要有一套邏輯和系統(tǒng)支撐。安全庫存、高低水位、生產(chǎn)數(shù)量、采購和送料數(shù)量都是相應的計算模型，業(yè)務鏈條上的每一個決策都有相應的計算邏輯，盡量減少對人員經(jīng)驗的依賴。通過系統(tǒng)，把邏輯蘊含其中，可以實現(xiàn)更高頻率，分類和參數(shù)設定更精細，從而優(yōu)化效果更好。

通過此案例我們可以看到，計劃的優(yōu)化，絕不只是計劃邏輯本身，而是對企業(yè)運營的整體優(yōu)化。

當前，企業(yè)的信息化建設進入了深水區(qū)，常規(guī)的執(zhí)行系統(tǒng)都已經(jīng)建立了，從SRM、MES、WMS、TMS、OMS、CRM到DRP等等，但是整體仍然很亂，響應市場變化仍然很慢。

這時很多企業(yè)是想通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)去做更細致的執(zhí)行層面，如與設備聯(lián)網(wǎng)、建設黑燈工廠，往往投入大效果差，與期望是南轅北轍。實際企業(yè)缺的是SCP系統(tǒng)，即供應鏈計劃系統(tǒng)，對供產(chǎn)銷進行整體協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，這方面還有很大優(yōu)化空間，投入不大但是往往有立竿見影的效果。