由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于由發(fā)展中國(guó)家進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家的拐點(diǎn)，零售領(lǐng)域的地域差異、消費(fèi)細(xì)分、消費(fèi)升級(jí)/消費(fèi)遷移變化頻繁，比如經(jīng)濟(jì)圈消費(fèi)差異、戶外/競(jìng)技的專業(yè)性裝備、健身引發(fā)的室內(nèi)健身裝備、馬拉松等生活方式引發(fā)的休閑轉(zhuǎn)運(yùn)動(dòng)風(fēng)潮、網(wǎng)紅直播的電商、二次元的COSPLAY/動(dòng)漫、復(fù)古風(fēng)的唐服/漢服、新零售下的在線訂制等等，總之中國(guó)GDP從1990年的0.36萬億美元到2018年13.6萬億美元，30年不到增加了37倍，零售領(lǐng)域也跟著在快速成長(zhǎng)/快速變化，消費(fèi)者的成長(zhǎng)需求變化也是迅速的，而且關(guān)鍵是這種成長(zhǎng)變化是不確定的、分叉式的，導(dǎo)致風(fēng)口很難預(yù)測(cè)。

電商零售跟實(shí)體零售

零售的本質(zhì)無非就是了解需求端，提供高性價(jià)比的商品、極致的體驗(yàn)方式呈現(xiàn)給消費(fèi)者，便捷地完成交易。再來看看我們的市場(chǎng)、消費(fèi)者、大數(shù)據(jù)：因?yàn)槲覈?guó)消費(fèi)市場(chǎng)遷移/升級(jí)/細(xì)分變化復(fù)雜，消費(fèi)者需求數(shù)據(jù)碎片化、封閉化、區(qū)域政策差異化，總結(jié)來說就是市場(chǎng)成長(zhǎng)迅速、消費(fèi)者成長(zhǎng)迅速/消費(fèi)者大數(shù)據(jù)缺乏沉淀，導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)群很難圍繞消費(fèi)市場(chǎng)進(jìn)行重構(gòu)/遷移。

再來看下線上線下商品流通的區(qū)別：其實(shí)電商在倉(cāng)儲(chǔ)單件拆零作業(yè)、包裝成本、單件快遞流通成本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于線下批量整箱中轉(zhuǎn)、批量整箱包裝、批量配載成本的。

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成長(zhǎng)迅速、消費(fèi)者成長(zhǎng)迅速、大數(shù)據(jù)缺乏沉淀、產(chǎn)業(yè)群無法圍繞消費(fèi)者進(jìn)行重構(gòu)/遷移，在這樣的特性下，電商突破區(qū)域性的限制，商品靈活多樣地展現(xiàn)在消費(fèi)者面前，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)發(fā)展及其物流快遞的發(fā)展使得交易更加便捷，助推國(guó)內(nèi)電商一片欣欣向榮（另外訂貨模式以產(chǎn)定銷導(dǎo)致預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性偏低/庫(kù)存消化不良、租金上漲也是很大的助推因素）。

我們來看看一些發(fā)達(dá)國(guó)家：美國(guó)1990年6萬億/2018年20萬億，30年間3倍；日本1990年3萬億/2018年5萬億，30年1.6倍，在這樣一種經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度下，零售領(lǐng)域、消費(fèi)者變化都是緩慢的，這些發(fā)達(dá)國(guó)家很早就完成了大數(shù)據(jù)的積累，圍繞消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重構(gòu)/遷移，商品在線下跟消費(fèi)得到了較好的匹配，所以發(fā)達(dá)國(guó)家電商發(fā)展相對(duì)緩慢，線上/線下規(guī)模也不是一個(gè)量級(jí)的（國(guó)內(nèi)鞋服線上份額占比30%是有的）。

實(shí)體租金/線上流量成本的博弈、人工智能等因素在一定程度上也影響著未來零售商業(yè)結(jié)構(gòu)的走向，但是誰又能真正地看清楚呢，下定決心去布局？

鞋服行業(yè)的全渠道

區(qū)分消費(fèi)者的，永遠(yuǎn)都是價(jià)格帶，每個(gè)價(jià)格區(qū)間的消費(fèi)者，本質(zhì)上追求的都是性價(jià)比。

我們?cè)賮砜纯葱袠I(yè)的商品流轉(zhuǎn)：大部分做法是導(dǎo)入期/成長(zhǎng)期線下旗艦A類門店，成熟期線下B類店/線上共享，衰退期C類折扣店/工廠店/線上共享，商品在不同生命周期對(duì)應(yīng)的價(jià)值是不一樣的，客單也相差非常大，同一品牌線下客單基本上高于線上30%～80%，本質(zhì)上來說其實(shí)就是兩種消費(fèi)群體，正價(jià)店跟工廠店也一樣，也是兩種消費(fèi)群體；其實(shí)品牌更正確的做法應(yīng)該是，針對(duì)不同的消費(fèi)群體，推出不同的產(chǎn)品/品牌，但是目前受限于生產(chǎn)制造水平、經(jīng)營(yíng)模式、運(yùn)營(yíng)水平，要消化庫(kù)存，所以才被迫提出全渠道的概念，我們的市場(chǎng)/消費(fèi)者，還可以進(jìn)一步細(xì)分，或者說是距離穩(wěn)定成熟還是有很長(zhǎng)的路要走。

全渠道、線上線下融合等目前這些概念，是因?yàn)槲覀兊闹圃焖?、?jīng)營(yíng)模式、運(yùn)營(yíng)水平無法再進(jìn)一步去細(xì)分市場(chǎng)/細(xì)分消費(fèi)者，被迫提出來的概念，絕對(duì)不是企業(yè)的救命稻草，兩種價(jià)格區(qū)間的消費(fèi)者，融合的意義沒有想象的那么巨大，某種意義上來講是互補(bǔ)，針對(duì)不同消費(fèi)群體在不同渠道的互補(bǔ)。

拉動(dòng)產(chǎn)銷/快返的概念（線下）

細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)，每個(gè)價(jià)格區(qū)間都有那么幾家市場(chǎng)份額很高的品牌，每個(gè)品牌都有一定的沉淀，相對(duì)固化的消費(fèi)群體（就好像沙縣小吃、蘭州拉面、本地一些快餐/蓋澆飯/面館扎堆挨著一起），然后去這個(gè)價(jià)格區(qū)間的消費(fèi)人群都有自己相對(duì)選擇的偏好，而且這種偏好具有很大的主觀性。

拉動(dòng)/快反是什么呢，就是賣得好的快速生產(chǎn)、快速翻單補(bǔ)貨，這樣外行看來是沒什么問題，但是問題是每個(gè)品牌都有他核心的拳頭產(chǎn)品，這種拳頭產(chǎn)品占比整個(gè)零售份額30%是有的，同時(shí)這種拳頭產(chǎn)品利潤(rùn)偏低，如果一味地快速翻單，沖擊拳頭產(chǎn)品的銷售量，那么對(duì)該品牌其他品類沖擊非常大，同時(shí)因?yàn)楹诵漠a(chǎn)品快速翻單，消耗了公司大量的優(yōu)質(zhì)資源，導(dǎo)致其他品類的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步下滑，來年可能就是A產(chǎn)品40%，但是整個(gè)規(guī)模沒成長(zhǎng)，成本卻上升了。

如果不好理解還是拿吃飯來說吧，一天100份打比方，特色菜酸菜魚30份，定價(jià)10元，利潤(rùn)0.5元/份，總利潤(rùn)15元；其他菜品一天銷量70份，定價(jià)10元，利潤(rùn)1元，總利潤(rùn)70元；如果你非要把酸菜魚搞到一天50份，其他菜品銷量可能就是60份，你的總利潤(rùn)25+60=85元，銷量成長(zhǎng)10%，利潤(rùn)沒成長(zhǎng)，但是后臺(tái)對(duì)應(yīng)的成本/能力是否能承受得了，比如廚師、服務(wù)員、翻臺(tái)率（桌子數(shù)）……更何況是目前國(guó)內(nèi)翻單，都是建立在面輔料充足的情況下，不叫嚴(yán)格意義的翻單，就是半成品快速組裝，如果不幸這些半成品沒用起來，就會(huì)生產(chǎn)成線上專供款低價(jià)處理掉，沒有面輔料庫(kù)存的情況能不能做快反，能啊，但是時(shí)間特別長(zhǎng)，生產(chǎn)交期1個(gè)月是最短時(shí)間了，留到消費(fèi)者手里就40天了……

線上快反是有一定的操作空間，因?yàn)閿?shù)據(jù)流實(shí)時(shí)線上化，數(shù)據(jù)獲取迅速、準(zhǔn)確、清晰，同時(shí)線上消費(fèi)者購(gòu)買因素相對(duì)容易分析，線下消費(fèi)者隨機(jī)因素就多了（比如導(dǎo)購(gòu)的服務(wù)/顏值、門店的位置、偶然性的逛街、櫥窗展示的效果…..一句話，隨機(jī)性消費(fèi)因素比較多）。

以上不接受杠精一樣的反駁，不要講個(gè)例，個(gè)例快反成功那是對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的成功，不是你快反做得好，或者說數(shù)據(jù)優(yōu)化呈現(xiàn)得好看了，都在為KPI絞盡腦汁。

以上講那么多總結(jié)起來就是幾句話：

一是前端生產(chǎn)制造水平限制，二是消費(fèi)市場(chǎng)/消費(fèi)者成長(zhǎng)變化迅速，注定了國(guó)內(nèi)的主流模式就是歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)的期貨模式，而這種模式就是存在預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性有限的問題，30%～50%的貨品必須通過調(diào)撥來合理快速消化，企業(yè)必須把精力聚焦于渠道、商品效率、營(yíng)銷方面，通過極致的物流效率來支撐各種商業(yè)活動(dòng)，進(jìn)而盤活整盤貨；同時(shí)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)越來越激烈，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下信息越來越透明，到了微利時(shí)代，這個(gè)時(shí)候需要考慮整體運(yùn)作效益的問題了，進(jìn)入?yún)f(xié)同管理的時(shí)代，不是以往的那種銷售絕對(duì)導(dǎo)向的商業(yè)驅(qū)動(dòng)模式。電商紅利時(shí)代也過去了，流量成本也不亞于線下成本，如果線下品牌定位精準(zhǔn)點(diǎn)的話，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分，完全可以多品牌運(yùn)作，對(duì)線上依賴強(qiáng)度會(huì)相對(duì)降低一些（很多線下品牌做得很爛，來點(diǎn)有水平的，線下品牌還是有些想象空間的）。

目前鞋服行業(yè)物流運(yùn)作特性

生產(chǎn)周期長(zhǎng)、到貨集中、季節(jié)性首鋪、波段鋪貨、季節(jié)性交替退倉(cāng)等高峰期吞吐量就是日常的10來倍；然后再是產(chǎn)品的生命周期、銷售速率等問題，一般產(chǎn)品的正價(jià)生命周期在2～3個(gè)月左右，售罄速率3%～4%/周（有些品牌是5%～6%），另外就是商品流轉(zhuǎn)…..成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期需要在不同的渠道銷售，同時(shí)售罄到了40%就需要對(duì)貨品進(jìn)行大量的調(diào)撥整合，這種情況下，就對(duì)物流運(yùn)作有著極高的要求，如果物流出現(xiàn)庫(kù)容、產(chǎn)能、調(diào)撥運(yùn)輸周期良莠不齊等問題，對(duì)銷售售罄、銷售折率將產(chǎn)生致命影響；比如生產(chǎn)干線運(yùn)輸1～4天，總倉(cāng)分揀1～3天，銷售運(yùn)輸1～4天 ……喔，5～10天的時(shí)間就沒了，如果中間出點(diǎn)問題，2周時(shí)間就沒了…...A市場(chǎng)1門店調(diào)撥2天，A市場(chǎng)2門店調(diào)撥3天，A市場(chǎng)3門店調(diào)撥4天…..喔，通知到相關(guān)門店執(zhí)行完畢，一周時(shí)間都沒了，為什么會(huì)這樣，你要是去聽原因，估計(jì)講一個(gè)上午肯定是可以的，真是各家有各家的奇葩。

甲方自有體量偏小，運(yùn)作原始，同時(shí)業(yè)務(wù)導(dǎo)向以銷售為絕對(duì)導(dǎo)向，物流管理人才欠缺（鞋服企業(yè)，物流部也很難留住人才，比如受限于文化/薪資/工作成就感等），普遍停留在基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)滿足性上掙扎，是無法平衡淡旺季的。旺季產(chǎn)能不足、庫(kù)容不足，淡季庫(kù)容閑置、人力閑置；門店調(diào)撥/歸并等物流服務(wù)能力良莠不齊，結(jié)算混亂，導(dǎo)致商品計(jì)劃難以執(zhí)行/執(zhí)行偏差，無法滿足/無法高效支撐市場(chǎng)的商業(yè)活動(dòng)；甲方物流的管理能力，普遍加劇了這種矛盾，導(dǎo)致我們的渠道空間設(shè)計(jì)上、貨品庫(kù)存配置上，產(chǎn)生很大的浪費(fèi)，而且很難糾錯(cuò)的成本。

不要跟我講甲方能夠平衡淡旺季，什么自動(dòng)化設(shè)備/旺季補(bǔ)充臨時(shí)工/臨時(shí)租倉(cāng)…..混了國(guó)內(nèi)這么多家公司，沒看到一家能夠平衡，就這種現(xiàn)狀，自?shī)首詷返教幋迪屡１剖强梢缘摹?

鞋服行業(yè)的空間設(shè)計(jì)/陳列

這個(gè)話題很長(zhǎng)，但是又不得不大概地說下，不同類別相差是很大，比如時(shí)裝/商務(wù)/休閑/運(yùn)動(dòng)，鞋/服/配，成人/兒童/男/女，不同渠道也相差很大，比如旗艦大店、A類店、B類店……總之，取個(gè)中間值。SKU容納：店鋪面積×8（是到尺碼，不是零售/商品談的顏色），件數(shù)容納：店鋪面積×30。這就很有意思了，比如一家100的門店，SKU大概800個(gè)，件數(shù)大概3000件，賣場(chǎng)大概陳列400個(gè)SKU、大概1200～2000件了……店倉(cāng)庫(kù)存在30%～50%左右，平均每個(gè)SKU在3件吧（兩頭碼1件，中間4～8件），這種情況下，賣場(chǎng)陳列、店倉(cāng)庫(kù)存應(yīng)該怎么配置？

為什么要講這個(gè)，因?yàn)槲锪鞯闹饕?wù)對(duì)象就是貨品了，而貨品是通過訂單形式下發(fā)推送到物流部門的，這個(gè)訂單是怎么來的，就跟陳列/店倉(cāng)有著非常緊密的關(guān)系了。

如果訂單OTD交付提升到極致以后，比如今天下單，當(dāng)日/次日就到門店了，賣場(chǎng)陳列、店倉(cāng)可以怎么樣去設(shè)計(jì)，對(duì)應(yīng)的賣場(chǎng)庫(kù)存、店倉(cāng)庫(kù)存等庫(kù)存節(jié)點(diǎn)可以做什么樣的調(diào)整，與之相應(yīng)的鋪貨/補(bǔ)貨訂單要怎么變化？

為什么要講上面這些，因?yàn)槟壳笆瞧谪浤Ｊ?，就存在預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確等問題，同時(shí)售罄到了40%，就需要對(duì)貨品進(jìn)行調(diào)撥流轉(zhuǎn)整合，如果物流的響應(yīng)速率達(dá)到極致以后，可以給到賣場(chǎng)陳列/店倉(cāng)更優(yōu)化的空間設(shè)計(jì)，賣場(chǎng)庫(kù)存/店倉(cāng)庫(kù)存準(zhǔn)確性得到大幅度提升，更多的庫(kù)存預(yù)留在DC倉(cāng)/區(qū)域倉(cāng)，隨時(shí)待命第一時(shí)間配送到更需要的市場(chǎng)，這里面的操作空間有多大？直營(yíng)體系保守估計(jì)，店鋪面積縮減10%，店倉(cāng)庫(kù)存縮減30%，貨品流通頻次總量降低20%……同時(shí)帶來的，商品總是能夠第一時(shí)間響應(yīng)市場(chǎng)的商業(yè)活動(dòng)，盡可能地讓商品在生命周期內(nèi)消化完畢。

以上我相信很多人都想到了，但是為什么沒有人做到，為什么沒有人去提，因?yàn)榧追降奈锪魈焯煸谄Ｓ趹?yīng)付6、7 條，至今找不到一條出路，倉(cāng)庫(kù)選址/倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃更是奇葩到講幾天幾夜都講不完，只能到處吹下智能倉(cāng)、供應(yīng)鏈、無人倉(cāng)…....真的，用有些老板的話說，我吃過虧，上過當(dāng)，以后讓我們?cè)趺丛傧嘈拍銈儭?....國(guó)內(nèi)大規(guī)模投入資金建設(shè)物流園區(qū)的，最終有幾個(gè)能一直跟著老板養(yǎng)老善終的……

不八卦了，總結(jié)一下，最重要的一條，這個(gè)行業(yè)很辛苦，待遇偏低，吸引不了什么優(yōu)秀的人才進(jìn)來（不要說人才了，現(xiàn)在都是中老年人才干這個(gè)行業(yè)，年輕人都不考慮），導(dǎo)致這個(gè)行業(yè)整體運(yùn)作水平相對(duì)較爛，不排除某些企業(yè)某些領(lǐng)域里面有人才。其他的在這兒就不贅述了。

總之，在社會(huì)大分工的趨勢(shì)下，細(xì)分領(lǐng)域越來越專業(yè)化，同時(shí)甲方只能做倉(cāng)，做不了配，物流技術(shù)又處在裂變迭代的風(fēng)口上，物流這種事，鞋服零售企業(yè)自己干，完全就是吃力做不好，影響商業(yè)模式的迭代。

倉(cāng)配一體化下的優(yōu)勢(shì)

總之一句話，倉(cāng)內(nèi)成本50%（租金+人力+運(yùn)維管理消耗），運(yùn)輸成本50%，甲方只管倉(cāng)，乙方只管運(yùn)輸，各自聚焦自己的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致甲乙方企業(yè)內(nèi)外向交付成本巨幅增加，無法基于全局做優(yōu)化調(diào)整，比如基于TMS發(fā)車班次的倉(cāng)儲(chǔ)波次作業(yè)計(jì)劃、比如基于車箱規(guī)格配載的裝箱標(biāo)準(zhǔn)、比如內(nèi)外向繁瑣的流程交接成本（系統(tǒng)沒打通、大量的人力消耗、攬件距離、攬件外向交接、入倉(cāng)交接，這塊都能夠占到運(yùn)輸成本的20%+），真要做好了，雙方成本都能夠巨幅下降。

接下來廣告時(shí)間（作為甲方給乙方做廣告……哎，人家確實(shí)做的好，叫啥，自來水友軍）。京東/順豐的優(yōu)勢(shì)，通過物流技術(shù)、物流地產(chǎn)、物流規(guī)模、自營(yíng)物流體系等的壁壘，迅速拉開與通達(dá)系的差距，可以提供非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。第一步，通過京東/順豐全國(guó)性的自營(yíng)倉(cāng)網(wǎng)體系、管理水平、軟硬件等優(yōu)勢(shì)，倉(cāng)配一體化后，高峰期產(chǎn)能得到完美解決，訂單OTD交付時(shí)效得到大幅度提升，全鏈路數(shù)據(jù)信息可視化，運(yùn)輸需求極速響應(yīng)，基于商品調(diào)撥/歸并的商業(yè)活動(dòng)得到完美執(zhí)行，給到商業(yè)活動(dòng)更多的可能性；第二步，數(shù)據(jù)積累沉淀后，通過全國(guó)性的自營(yíng)倉(cāng)網(wǎng)體系，優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的物流能力，甲方的倉(cāng)網(wǎng)庫(kù)存配置得到本質(zhì)上的調(diào)配優(yōu)化，使得商品差異化的更接近目標(biāo)消費(fèi)者，極速響應(yīng)消費(fèi)者的需求，徹底改變以往的庫(kù)存配置模式（例如以往都是大量鋪貨、大量調(diào)撥、大量退貨），重塑甲方的倉(cāng)網(wǎng)結(jié)構(gòu)，大幅度降低店倉(cāng)庫(kù)存量，貨品市場(chǎng)糾錯(cuò)流通通過城市倉(cāng)/區(qū)域倉(cāng)城市倉(cāng)/區(qū)域倉(cāng)批量極速的流通調(diào)整，改變以往通過店調(diào)等緩慢低效高成本的模式，甚至甲方店鋪的空間設(shè)計(jì)也可以得到優(yōu)化，因?yàn)椴恍枰敲创蟮牡陚}(cāng)了，不需要那么大的陳列面積了。

以上都是理想狀態(tài)?，F(xiàn)實(shí)更多的是，乙方為提升市場(chǎng)占有率，無底線地進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，不是很清楚甲方的業(yè)務(wù)形態(tài)，組合以后沒有帶來商業(yè)模式的變化，進(jìn)一步增值；甲方組織普遍缺乏活力，倉(cāng)庫(kù)天天疲于基礎(chǔ)的貨品存放、訂單配發(fā)等基礎(chǔ)職能；就算后臺(tái)物流能力得到提升，前端的商品企劃跟后端的零售運(yùn)營(yíng)也很難發(fā)生變化，內(nèi)部涉及面太廣，比如商品的庫(kù)存流轉(zhuǎn)計(jì)劃能力、渠道結(jié)構(gòu)/空間設(shè)計(jì)、租賃合同期，就算你空出了40%的倉(cāng)儲(chǔ)面積、50%的店倉(cāng)面積，那些資源能用來干什么呢，還是閑置在那里，反而對(duì)上下游的協(xié)同能力有了更高的要求，組織是否能適應(yīng)這種協(xié)同能力都是個(gè)問題……傳統(tǒng)零售企業(yè)做一些決策，周期長(zhǎng)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，組織活力也是，很多問題不要單純地從業(yè)務(wù)角度去考慮。

所以，甲乙方雙方，真得從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度，上升到戰(zhàn)略角度，去做這樣一件事，否則是不會(huì)出現(xiàn)1+1＞2的局面出現(xiàn)的，只會(huì)出現(xiàn)出庫(kù)快了、運(yùn)輸快了、成本上漲了…..然后就沒然后了，當(dāng)然往后面延伸，商家供應(yīng)鏈優(yōu)化、商家供應(yīng)鏈金融、商家平臺(tái)等都是可以深入合作的。

結(jié)語(yǔ)

總之，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)信息越來越透明，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的時(shí)代，容易走的路，基本上甲方各自都探索得差不多了。另外甲方物流費(fèi)用率普遍在3%～6%，如果總想在這里省錢，一是對(duì)企業(yè)沒啥實(shí)質(zhì)性上的影響，該關(guān)門倒閉還是關(guān)門倒閉，另外這里省的錢，一定會(huì)幾何倍數(shù)地轉(zhuǎn)移到其他地方讓企業(yè)去買單，其中運(yùn)輸就干了一半，所以呢，還是把精力放在服務(wù)商，想清楚服務(wù)對(duì)象是誰，又需要什么樣的服務(wù)，還是很值得深思的。

當(dāng)然，不同產(chǎn)品、不同的品牌、不同的細(xì)分領(lǐng)域、不同的渠道結(jié)構(gòu)，所需要的服務(wù)差異很大，運(yùn)用的策略也不一樣。

最理想的，莫過于后臺(tái)組織非常靈活多變，可以隨時(shí)聚焦組織資源，為企業(yè)內(nèi)部不同的品牌提供差異化的服務(wù)，但是非常難…….這個(gè)時(shí)候如果去借助類似京東/順豐這樣的企業(yè)，也許是一種相對(duì)可行的辦法。

PS:不是每種企業(yè)都適合外包給優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，有些話題也比較敏感，在此不做詳細(xì)闡述。

作者 |  洪佳君，鞋服物流多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)

來源 |  物流沙龍

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場(chǎng)

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