又是一年一度開學(xué)季了。每當(dāng)這個時候，家里有低齡小朋友的媽媽們就會遇到和我一樣的待完成任務(wù)，往往來自幼兒園老師在某個平靜的早晨發(fā)到家長群里的一條訊息或者文檔：

      不知道其他的爸媽們看到這樣兩頁的假期任務(wù)是不是如同我一樣會在腦袋發(fā)出“嗡”的一聲，感覺比完成業(yè)務(wù)KPI還要難。要說繪畫，照片和拍視頻這些還可以勉強解決；但是制作體育玩具這些需要材料和時間并考驗手工技能的事情，一時半會兒真的是很難交出作品來。

這個生活中的場景不由使我聯(lián)想到日常供應(yīng)鏈的工作場景，無論是物料采購部門還是物流倉儲部門，乃至供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略決策層，經(jīng)常會遇到需要做出“自制還是外購”的決策場景。這個問題盤根究底就是“值不值得”的分析。

我們通常的來衡量“值不值得”之前，首先要問自己幾個問題（弄清楚幾個核心要素）：

1. 這是有關(guān)核心價值/能力的行動嗎？

2. 如果不做這件事情，是否會引發(fā)連帶的損失及風(fēng)險？是否會影響客戶（內(nèi)部+外部）體驗？

3. 做這件事情的落地成本（Landed cost)或者全鏈條成本(TCO)有多少？

4. 收支平衡點（Break even）是多少？

      在這里引發(fā)了另外一個關(guān)鍵概念：“核心價值”。關(guān)于企業(yè)核心價值（core competency)的分析有很多專業(yè)文章都有闡述。概括而言核心價值能力就是組織能夠為客戶提供的最高水平的價值和技能或者知識的組合，而且這種能力競爭對手很難超越或者模仿。

• 核心能力分析首先要確定所涉及的技能或者知識是否確實有效，而不是規(guī)劃中未來的能力以及未實現(xiàn)的能力。

• 評估核心競爭力需要相對于競爭對手而進行，假設(shè)我們和競爭對手都具有某種技能或者知識組合，但是競爭對手以同樣的成本或者更低的成本做的更快更好，那么這也不是我們的核心競爭力。

• 評估是否核心競爭力要時時考慮到市場需求，如果目前沒有現(xiàn)有或者潛在可開發(fā)的市場需求，即便這是一種核心能力，也不是核心競爭力。

• 通常在搞不清楚某項行動是否為核心競爭力的時候，再進一步問一個問題：

 如果把這項工作/項目交給第三方來實施，會讓你/組織有更多的資金，時間和精力嗎？

      為了方便加深理解，我用這次幼兒園的家庭手工作業(yè)為例來試著回答以上幾個問題：

Q1：做這個手工高蹺玩具是有關(guān)家庭核心價值（親子關(guān)系）的活動嗎？

A1: 以自己小孩實際情況為例，如果和小朋友一起做，過程中的確可以提升親子關(guān)系，而小朋友對這個事情不感興趣，最后反而成為了家長的工作，其中需要用到廢舊易拉罐和橡皮繩家里并沒有還需要另外購買。在我們家里最能促進親子關(guān)系的活動通常是父母共讀，一起繪畫，做飯和健身游戲等等，所以經(jīng)過分析，制作這個手工高蹺玩具與家庭核心價值關(guān)聯(lián)不大。

Q2：如果不自己做這個作業(yè)，是否會引發(fā)連帶的損失和風(fēng)險？是否影響客戶（老師+小朋友）的體驗？

A2:  經(jīng)過群里的其他家長私下與老師確認的結(jié)果是，老師只需要每個人帶一個高蹺到學(xué)校備用體育課使用，鼓勵自己用廢舊易拉罐制作，如果是購買的玩具也不影響體育課使用即可。

Q3:做這件手工高蹺的落地成本是多少？

A3:如果自己做這個玩具，因為家中沒有廢舊易拉罐，需要購買兩罐易拉罐及橡皮繩兩根，粗略估算材料成本10元，時間成本及手工制作成本暫無法量化，假設(shè)為20元。合計成本30元。而拼夕夕上居然只需要4.5還包郵！

這絕對不是一篇拼夕夕的廣告軟文。。。

Q4: 平衡點是多少？

A4: 根據(jù)Q3的評估，在假設(shè)自制與外購質(zhì)量都符合標準的前提下，如果自己制作玩具的成本小于等于4.5，考慮自制的可能。

綜上，顯而易見，自制一個高蹺玩具估計要花費兩個小時而且質(zhì)量還不一定過關(guān)，還不如動動手指在拼夕夕上花4.5買一個，顏色多樣還包郵。（Lowest-cost-for-value Option)

針對這個案例，最終決定就是BUY，一鍵下單！并且使用了“先用后付“！采購人怎么能不利用賬期呢！

事實上我們確實也是這樣完成了這項假期任務(wù)。

在實際的供應(yīng)鏈復(fù)雜多變的運營情景中，遠遠要比這個生活中的小案例復(fù)雜太多。另外這個案例采用幼兒園老師的這個寒假作業(yè)也不是很恰當(dāng)，畢竟老師是為了促進家校共育的目標，而不僅僅是為了完成一個任務(wù)。我們做家長的這種為了應(yīng)付作業(yè)的態(tài)度也不可取。

我們再回到自制和外購的這個話題，以物料采購或者自制的決策為例。在進行這個決策之前，首先需要對組織內(nèi)的物料進行識別和分類，與庫存管理ABC分類的邏輯不同(詳見筆者另一篇文章關(guān)于庫存ABC-XYZ分析方法), 而是主要從決策目標，目前供應(yīng)鏈專業(yè)領(lǐng)域往往會采用卡拉杰克模型進行采購分析，通過風(fēng)險價值分析法來對生產(chǎn)物料做出分類。也稱作：Kraljic Model/matrix). 這個模型是由Peter Kraljic將Harry Markowitz在1950年代提出的投資組合模型引入采購領(lǐng)域，并在1983年的哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《Purchasing must become Supply Management》，該模型被用作公司采購組合的分析工具。

以下為卡拉杰克的矩陣示意圖，圖片來自于網(wǎng)絡(luò)：

正如上圖所述，卡拉杰克模型將采購項目分為四個類別：杠桿項目，戰(zhàn)略項目，非關(guān)鍵性項目以及瓶頸項目，從買賣雙方的地位分析上作出采購戰(zhàn)略的推薦。

在APICS體系中闡述的采購戰(zhàn)略中，將該模型用于根據(jù)商品/物料的相對風(fēng)險及價值而對其購買或者自制進行分類分析，如下圖：

從上圖我們可以清晰可見，通過價值與風(fēng)險四象限分析，我們可以大體將組織內(nèi)部的物料及商品采購分為四個大類，分別為：

1. 特殊采購類，瓶頸物料

特點：可供選擇供應(yīng)渠道單一或者特定供應(yīng)商。運輸不便利，對于最終用戶價值較低

賣方主動，相互依賴性一般

采購策略：Make/Buy 需要根據(jù)核心競爭力和經(jīng)濟形式?jīng)Q策自制或外購，數(shù)量保險合同，注意尋找潛在供應(yīng)商。

庫存策略：安全庫存，設(shè)置于每一個必要的庫存位，供應(yīng)商管理庫存VMI，確保額外庫存

2. 常規(guī)采購類，非關(guān)鍵物料

特點：低風(fēng)險，低價值

買賣雙方力量均衡，相互依賴性較低。

如：供給較為豐富，財務(wù)影響較低，具有標準化的產(chǎn)品質(zhì)量標準，如外圍物料，設(shè)備維修物料MRO，非直接生產(chǎn)物料IDP等

采購策略：Buy. 提高產(chǎn)品標準化,減少采購?fù)度耄?/p>

庫存策略：單一庫存位，不設(shè)置安全庫存

3.  戰(zhàn)略采購類，關(guān)鍵物料

特點：供給稀缺/運輸困難/供應(yīng)風(fēng)險較高

買賣雙方勢均力敵，相互依賴性較高

采購策略：Make/Buy 買賣雙方達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，協(xié)同設(shè)計，關(guān)注供應(yīng)端創(chuàng)新進度，供應(yīng)商早期介入，考慮垂直整合，關(guān)注長期價值。

庫存策略：高安全庫存，設(shè)置于每一個必要的庫存位

4. 杠桿采購類

特點：低風(fēng)險，高價值

買方主動，買賣雙方相互依賴性一般。

如：容易采購的物料，供應(yīng)渠道多，可供選擇的供應(yīng)商較多，能夠為買家?guī)磔^高利潤的采購項。且具有標準化的產(chǎn)品質(zhì)量標準，替換供應(yīng)商較為容易。

采購策略建議：集中購買. 大批量采購，目標定價并尋求階梯價格以獲取價格及物流上的規(guī)模經(jīng)濟效益?？膳c首選供應(yīng)商達成一攬子協(xié)議，Call off order

庫存策略：安全庫存，設(shè)置于每一個必要的庫存位。

在實際供應(yīng)鏈運營中， 對于一些物料性質(zhì)以及買賣關(guān)系往往需要結(jié)合公司當(dāng)前戰(zhàn)略與市場形勢進行Case by Case的分析，才能更有效地科學(xué)運用以上模型。筆者分享這些不斷從最佳實踐中總結(jié)出的供應(yīng)鏈方法，也希望能有更多的采購人員能夠從這些方法中更進一步思考，科學(xué)評估供應(yīng)風(fēng)險，關(guān)注組織中更為重要的采購項目，在為組織做出供應(yīng)鏈決策時，能做到“心中有數(shù)，胸中有策，手中有招“。