新零售并不是簡簡單單的“一只手買進，一只手賣出”或者“我搭個平臺，你們（商家）來唱戲”。作為新零售時代的塑造者亦或是參與者，無論是B2B2C，亦或是B2C，平臺都不應(yīng)只是在中間作為價值的傳遞者，而應(yīng)當(dāng)成為整個鏈條上的價值創(chuàng)造者之一。

舉個簡單的例子，平臺把消費者需求的數(shù)據(jù)進行清洗整理，形成預(yù)測，并把它提供給上游的供應(yīng)商（商家）。表面上看，平臺在中間做了一些事情：抽取數(shù)據(jù)形成預(yù)測，讓上游供應(yīng)商更好地備貨。但實際上，這依然是價值的傳遞者而不是創(chuàng)造者，或者更直接點說，這只是數(shù)據(jù)的搬運工。因為，從數(shù)據(jù)的抽取、加工到形成預(yù)測，并不只有平臺能做，只要擁有數(shù)據(jù)，誰都能做成這件事情。平臺并沒有為客戶、為上下游創(chuàng)造真正的價值。

還有一種說法是，因為只有“我”擁有這個數(shù)據(jù)，所以使用這些數(shù)據(jù)必須經(jīng)過“我”，這就是“我的價值”。遺憾的是，這不是價值，這是典型的數(shù)據(jù)壟斷和數(shù)據(jù)壁壘！從長遠來看，但凡通過所謂的壟斷或者壁壘所創(chuàng)造的都不是價值，而是”負價值“，完全不具備可持續(xù)性，也不能形成商業(yè)模式。

數(shù)據(jù)重不重要，當(dāng)然重要！但是單純依靠數(shù)據(jù)，卻沒有通過數(shù)據(jù)來驅(qū)動價值的形成方式發(fā)生改變，從而通過平臺創(chuàng)造出效率更高成本更低的新商業(yè)模式，就沒有形成真正的價值閉環(huán)。

那么，新零售平臺如何塑造價值呢？它需要圍繞商品力、供給力和盈利能力形成整個價值閉環(huán)。而這個價值閉環(huán)的創(chuàng)造，是由供應(yīng)鏈來承載的。

先拿商品力來說，它指的不僅僅是為客戶供應(yīng)他們所需要的商品，還應(yīng)當(dāng)包括為客戶創(chuàng)造他們所需要的商品。例如客戶需要一支軟毛牙刷，我們通過客戶畫像和數(shù)據(jù)分析，為客戶找到了他所需要的商品。但是，假如我們再進一步，了解到客戶需要軟毛牙刷的原因是因為牙齦腫痛，我們就能進一步為客戶推薦一款消炎止痛的中藥牙膏，或者甚至創(chuàng)造一個新的商品組合裝：一支消炎止痛的牙刷+一款與之匹配的牙膏。

這個案例中，前者是滿足客戶的需求，后者是創(chuàng)造新的需求。顯然，后者的商品力會大大強于前者。

商品力還不僅僅限于此，它包含了商品設(shè)計、商品選擇、商品定價、類目策略、商品生命周期管理、暢平滯管理、商品渠道管理……它的核心指向了一個關(guān)鍵能力，即品類規(guī)劃能力。

但凡涉及到規(guī)劃能力，本質(zhì)上可以解釋為一道數(shù)學(xué)題，即基于多個約束因子的、以目標(biāo)為導(dǎo)向的求解能力。品類規(guī)劃能力即以價格、成本、需求、供應(yīng)等為約束，以損益或GMV為目標(biāo)的規(guī)劃求解能力。當(dāng)然，表面上是數(shù)學(xué)題，背后是運營經(jīng)驗的沉淀、管理策略的定義以及相關(guān)數(shù)據(jù)的運營。

談完了商品力，我們再來講講供給力。

供給力也不僅僅是我們常說的5R，即：在正確的時間，將正確的商品，以正確的成本和正確的品質(zhì)，送到正確的地點。如果僅僅從這個層面上理解供給力，雖然沒有什么不對之處，但實在過于單?。?/p>

舉個簡單的例子，客戶需要一瓶桶裝水，我們以5R的標(biāo)準(zhǔn)將這瓶水送到了客戶的家里，它可能是通過最近的水站送上門，也可能是通過最近的便利店送上門，還有可能是通過最近的倉庫送上門。那么，哪一個的供給力最強？如果價格一致，對于客戶來說并沒有區(qū)別。但是站在供應(yīng)端，卻需要考慮更多的因素。

最傳統(tǒng)的方式，是通過水站，這是傳統(tǒng)線下渠道的履行方式，打磨了數(shù)十年，單純從賣水的角度來看，5R已經(jīng)做到了極致。但是，新零售如果要創(chuàng)造價值，就需要另辟蹊徑。這方面新零售企業(yè)已經(jīng)做了諸多嘗試，有興趣的讀者可以進一步了解。

供給力包含很多內(nèi)容，例如計劃管理、庫存管理、貨品管理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、履約管理……不逐一展開。

事實上，商品力和供給力彼此緊密關(guān)聯(lián)，商品力需要供給力來保障，供給力需要商品力來支撐。缺一不可，唇亡齒寒！

盈利能力是除了商品力和供給力之外的又一個核心能力，很多人說它是一個自然的結(jié)果：商品力強、供給力強，那么盈利能力自然就強，但事實并非如此！在平臺的運作中，如果以流量或者GMV為目標(biāo)，會導(dǎo)出完全不一樣的商品力和供給力。

因此，筆者更愿意將盈利能力看做是一個與商品力和供給力在同一層次的過程能力。例如，我們在做品類規(guī)劃（商品力）和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃（供給力）的時候都需要考慮盈利能力，而盈利能力又反過來推動品類規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃發(fā)生改變。

談了這么多，最后我們再回過頭來談?wù)剶?shù)據(jù)。

如前所述，我們不能做數(shù)據(jù)的搬運工，因為單純的數(shù)據(jù)傳遞并不能產(chǎn)生真正的價值。那么如何通過數(shù)據(jù)來創(chuàng)造價值呢？

它的關(guān)鍵就在于：將數(shù)據(jù)注入到商品力、供給力和盈利能力的三大價值閉環(huán)中，通過數(shù)據(jù)來驅(qū)動三大價值閉環(huán)的運轉(zhuǎn)。如此，數(shù)據(jù)將發(fā)揮出驚人的作用！此時的數(shù)據(jù)已經(jīng)不能理解為單純意義上的數(shù)據(jù)了，而是驅(qū)動價值閉環(huán)運轉(zhuǎn)提升的核心引擎！