變革所有者及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組織起來(lái)的變革委員會(huì)，對(duì)于一個(gè)變革項(xiàng)目能夠成功的重要性，我們已分別在《1.呼喚總設(shè)計(jì)師》、《5.誰(shuí)的孩子誰(shuí)抱》、《10.中央集權(quán)，還是分散決策》中闡述過(guò)了，但是否他們只在變革啟動(dòng)會(huì)上露個(gè)臉表明立場(chǎng)，之后就直接等著變革推動(dòng)者在終點(diǎn)交付成果呢？

顯然沒(méi)那么簡(jiǎn)單，這也是為什么我們需要把整個(gè)變革過(guò)程分解成不同時(shí)期的幾個(gè)階段，每個(gè)階段設(shè)置明確的里程碑，由變革推動(dòng)者協(xié)調(diào)各個(gè)工作組完成各自的交付內(nèi)容，由變革委員會(huì)根據(jù)產(chǎn)出去決策能否進(jìn)入下一個(gè)變革階段。

然而，即使分解成若干個(gè)變革階段，各個(gè)里程碑之間也有幾周甚至幾個(gè)月的間隔，可一旦這些重要節(jié)點(diǎn)的進(jìn)度失控，整個(gè)變革項(xiàng)目會(huì)受到嚴(yán)重影響，因此變革所有者只在各個(gè)階段的里程碑時(shí)才介入肯定是不夠的，變革推動(dòng)者必須將進(jìn)度狀態(tài)以更密集的頻次報(bào)告給變革相關(guān)人員，尤其是變革委員會(huì)，讓管理層清楚了解變革項(xiàng)目的最新進(jìn)展。

問(wèn)題來(lái)了，以什么頻率匯報(bào)變革項(xiàng)目進(jìn)度呢？將每天的工作文件都抄送給變革委員會(huì)成員？對(duì)于時(shí)間非常寶貴的管理層來(lái)說(shuō)，能仔細(xì)看的時(shí)候很少，大多數(shù)情況下都直接忽略郵件，想起要了解進(jìn)度時(shí)也不一定會(huì)翻查郵箱找信息，而是直接問(wèn)變革推動(dòng)者或各個(gè)工作組的負(fù)責(zé)人，所以真沒(méi)必要將日常推進(jìn)的細(xì)枝末節(jié)都機(jī)械性地上報(bào)，讓變革委員會(huì)成員淹沒(méi)在細(xì)碎信息的洪流中。

在上一講《14.到分站，檢查車隊(duì)總進(jìn)程》時(shí)，我們將每個(gè)變革項(xiàng)目階段分成不同時(shí)長(zhǎng)的站點(diǎn)，變革推動(dòng)者按每周或者雙周的頻率來(lái)回顧所有工作組的進(jìn)展，并跟蹤有延誤風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題和行動(dòng)。其實(shí)，這個(gè)站點(diǎn)間隔就是對(duì)變革委員會(huì)很恰當(dāng)?shù)牟?bào)節(jié)點(diǎn)。

不過(guò)，以上分具體交付內(nèi)容的進(jìn)度跟蹤內(nèi)容并不適合直接發(fā)給老板們，要從他們的角度出發(fā)，以管理層更關(guān)心的信息來(lái)設(shè)計(jì)模板，例如：

如上圖這個(gè)由三部分內(nèi)容構(gòu)成的變革進(jìn)展播報(bào)模板中，都是管理層關(guān)心的主要信息：

1. 變革項(xiàng)目進(jìn)展到什么階段

2.經(jīng)營(yíng)管理的重要數(shù)據(jù)

3. 匯總各個(gè)工作組的進(jìn)度信息

（具體的模板解釋及使用說(shuō)明請(qǐng)閱讀原文）

當(dāng)然，從播報(bào)模板的形式上來(lái)說(shuō)，還是應(yīng)該可視化，應(yīng)用通行的顏色管理，避免讓管理層花費(fèi)過(guò)多時(shí)間閱讀大段文字還得不到想了解的重要信息。

總之，變革推動(dòng)者在各階段的每個(gè)站點(diǎn)跟蹤各工作組的進(jìn)度后，也要即時(shí)總結(jié)變革進(jìn)展的狀態(tài)，將變革所有者和變革委員會(huì)關(guān)心的重要信息以清晰可視的方式播報(bào)出去（通常用郵件正文發(fā)，少用附件），得到管理層的持續(xù)關(guān)注和有針對(duì)性的支持，而不應(yīng)該把所有問(wèn)題都自己扛，到了各階段的里程碑要領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)才被發(fā)現(xiàn)難以處理。如此透明化的進(jìn)度管理方能確保變革項(xiàng)目過(guò)程可控且符合管理層的預(yù)期，按時(shí)通過(guò)每一個(gè)里程碑，最終順利到達(dá)變革成功的終點(diǎn)。

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