前文我們從技術(shù)方向討論了“預(yù)測案例1”, 討論內(nèi)容包括: 

    (1)如何判定歷史數(shù)據(jù)是否是平穩(wěn)序列；

    (2)如何求解非平穩(wěn)序列的趨勢性、季節(jié)性和周期性等特征；

    (3)如何構(gòu)建定量模型來對給定時(shí)間序列的未來進(jìn)行預(yù)測；以及，

    (4)如何檢驗(yàn)所搭建的定量模型是否可接受。

本文將從現(xiàn)實(shí)方向繼續(xù)討論這個(gè)案例。

（案例1）現(xiàn)實(shí)方向的討論：

相信各位朋友在看到上文所給出的定量預(yù)測模型之后，一定會(huì)心有疑問：即便是擬合結(jié)果檢驗(yàn)OK，即便是暫不討論年度增長問題，這個(gè)定量模型真的就已經(jīng)夠用了嗎？

讓我們暫時(shí)先回到上文定量模型，下圖是按照季節(jié)因子展開的Y1~Y4 的年度曲線，以及定量預(yù)測模型給出的擬合曲線。

基于這張對比圖，相信前述疑問會(huì)被問得更加清晰：

    （1）Y3,Y4確實(shí)得到了很好擬合，但是，Y2如此多并且明顯的偏差，難道就只能苦苦忍耐嗎？誰來保證新的一年不會(huì)重復(fù)Y2？

    （2）在第1、4、6、7、10、12個(gè)月，各年數(shù)據(jù)相對于擬合曲線都有相當(dāng)高的偏離度(甚至超過50%)，真實(shí)環(huán)境中，工廠供應(yīng)鏈是很難經(jīng)受這樣的考驗(yàn)的。難道只能聽天由命嗎？

    （3）年度增長問題，難道沒有辦法講清楚嗎？

答案當(dāng)然不是“沒辦法、只能忍”。

我們需要的，是從現(xiàn)實(shí)方向看看，試著理解一下渠道業(yè)務(wù)模式。答案可能就在那里。

渠道業(yè)務(wù)，顧名思義，是依托于經(jīng)銷商展開的業(yè)務(wù)。那么，首先，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)增長(變化)模式是怎么個(gè)情況呢？請看下圖：

     注意：圖中對于市場業(yè)績的3*3區(qū)隔，以及色彩變化，的確不單單是為了好看。實(shí)質(zhì)上，這里表達(dá)的正是供應(yīng)鏈術(shù)語中的ABCXYZ，以及，ABCXYZ的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性和變化。未來，我們會(huì)逐步涉及到這個(gè)話題。

顯然，有兩類因素構(gòu)成了經(jīng)銷商業(yè)績增長(變化)的內(nèi)容：

    （1）市場自然增長，當(dāng)然，也可能是負(fù)增長。

    （2）市場份額的增加和減少，它們總是同時(shí)發(fā)生。

渠道業(yè)務(wù)整體的增長(變化)，也即所有經(jīng)銷商業(yè)績增長(變化)的加總，實(shí)質(zhì)上也一樣可以表達(dá)為上圖。

市場自然增長不可控，它構(gòu)成了定量預(yù)測模型的外生變量。(這是宏觀經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)研究的話題，如果想，也是有辦法去搞到的。)

而市場份額的增加和減少，這是經(jīng)銷商在市場上真刀真槍拼殺出來的，這是定量預(yù)測模型的內(nèi)含變量。如果我們能夠搭建這個(gè)變量，那么我們就可以解答年度增長率。

可是，該如何判斷經(jīng)銷商市場拓展能力，以及，這種能力每年的變化情況呢？——這還真不是供應(yīng)鏈可以獨(dú)立回答的問題。

因?yàn)?，你所面對的并非是單純的?jīng)銷商和經(jīng)銷商市場，你還有另一個(gè)更為重要的內(nèi)含變量需要面對。

已經(jīng)很少有哪家企業(yè)會(huì)采用放養(yǎng)式的渠道管理了。

品牌和渠道之間是共存關(guān)系，但是品牌總歸是對渠道是有期望和要求的。這種期望和要求，體現(xiàn)為品牌要求渠道經(jīng)銷商有比自然增長更快的成長。

對應(yīng)前面所談及的經(jīng)銷商業(yè)績增長(變化)圖示，這種要求實(shí)質(zhì)上就是：除了自然增長之外，需要有更少的市場份額丟失，以及，更多的市場份額增長。

為了達(dá)到這一期望，品牌會(huì)采取各種產(chǎn)品市場措施、經(jīng)銷商支持措施等，以提升品牌的市場競爭力、以及，更重要的，經(jīng)銷商的推廣意愿。與此同時(shí)，品牌也會(huì)激勵(lì)和約束經(jīng)銷商簽署“業(yè)績協(xié)議”，以白紙黑字的方式要求經(jīng)銷商承諾增長，并以真金白銀的激勵(lì)/懲罰措施來確保經(jīng)銷商的動(dòng)力。

所以，我們所面對的，就已經(jīng)不再是經(jīng)銷商自主的成長，而是被激勵(lì)和約束的成長，這就是需要了解的第二個(gè)問題，所謂的“渠道業(yè)績管理”模式，如下圖所示：

    注意：現(xiàn)實(shí)中的渠道管理，當(dāng)然比圖示更為復(fù)雜。

“業(yè)績協(xié)議”，就是經(jīng)銷商向品牌簽下的軍令狀。

這個(gè)協(xié)議里，最重要的就是經(jīng)銷商對于業(yè)績增長指標(biāo)的承諾，以及，達(dá)成指標(biāo)后真金白銀的獎(jiǎng)勵(lì)。而設(shè)定的年度增長指標(biāo)，通常正是基于并且高于品牌所判定(或者說，所期待)的市場增長率。

于是，前文所隱而不談的“年度增長預(yù)測”，這里已經(jīng)有了答案。實(shí)際上，供應(yīng)鏈面對的并非是需要去建模分析研判的作為外生變量的年度增長系數(shù)，而是，渠道業(yè)績管理所設(shè)定的增長目標(biāo)是否可靠？（提前劇透一下，答案是：大多數(shù)情況下，它并不可靠 。所以，這更是供應(yīng)鏈需要一個(gè)定量預(yù)測模型的重要原因。^_^）

事實(shí)上，供應(yīng)鏈所面對的大多數(shù)異常波動(dòng)，就體現(xiàn)在第三個(gè)問題，經(jīng)銷商應(yīng)對業(yè)績指標(biāo)時(shí)候的行為模式里。

如果指標(biāo)簽得太高，經(jīng)銷商怎么辦？很簡單，請看下圖：

    注意：和前面一樣，本圖中的色彩特征，也一樣暗含了結(jié)構(gòu)因素，并且會(huì)在后續(xù)文章中涉及到。

如果市場形勢不如預(yù)期，為了得到真金白銀的激勵(lì)而不是懲罰，經(jīng)銷商必然會(huì)買來多余的庫存。 

--> 于是，品牌得到了預(yù)期的增長。雖然說，這并非是真實(shí)的市場增長。

那么如果市場形勢超預(yù)期呢？同樣，經(jīng)銷商也不會(huì)原汁原味去訂貨，而是會(huì)嘗試壓低庫存。這種行為的目的，有時(shí)候是為了消化掉上一年度的多余庫存，有時(shí)候只是為了避免下一年被迫簽下更高的增長指標(biāo)（所謂“鞭打快?！保仁乾F(xiàn)實(shí)存在的，同時(shí)也是經(jīng)銷商已經(jīng)學(xué)會(huì)如何應(yīng)對的）。在市場形勢極好的年份，經(jīng)銷商甚至?xí)鲃?dòng)放棄一些質(zhì)量較差的客戶，以改善自身的利潤或資金狀況。 

-->于是，品牌仍然得到了預(yù)期的增長。雖然說，真實(shí)的市場增長其實(shí)更高。

經(jīng)銷商的這個(gè)行為模式，不就正是你所看到的第1和第12個(gè)月偏差的核心原因嗎？

至于說，經(jīng)銷商會(huì)在多大程度上遵守指標(biāo)約束，這就取決于真金白銀的力度了。實(shí)際上，在快消行業(yè)或者相對開放成熟的工業(yè)領(lǐng)域，很多經(jīng)銷商的真實(shí)利潤水平，已經(jīng)很大程度上依賴于協(xié)議獎(jiǎng)勵(lì)。

不過，現(xiàn)實(shí)中比這個(gè)還要更復(fù)雜一些。

畢竟，經(jīng)銷商倉庫庫容是有限的（或者說，資金、實(shí)力是有限的），如果指標(biāo)被證明是高不可及的，那么，經(jīng)銷商是會(huì)選擇認(rèn)慫，放棄今年而把希望留待來年。

為了避免這種局面(渠道業(yè)績管理失敗的局面)，品牌也已經(jīng)習(xí)慣了兩種應(yīng)對措施：

第一，在協(xié)議中將年度指標(biāo)分解為季度指標(biāo)（在快消行業(yè)，甚至?xí)窃露戎笜?biāo)），要求經(jīng)銷商按季度履約。這種方式，可以分散經(jīng)銷商年底一次性履約的壓力（事實(shí)上，也降低了年底一次性爽約的風(fēng)險(xiǎn)），同時(shí)，也起到了督促經(jīng)銷商盡早提高奮斗力度的效果。更進(jìn)一步，這也為品牌盡早識別個(gè)別經(jīng)銷商風(fēng)險(xiǎn)并采取針對措施（例如：替換）帶來了可能。

第二，指標(biāo)約束是分級的，給經(jīng)銷商留下選擇空間。甚至于，協(xié)議中保留指標(biāo)變更的機(jī)制，以避免僵硬的指標(biāo)造成拔苗助長的效果，畢竟，渠道管理也需要為自己保留來年的機(jī)會(huì)。

在季度指標(biāo)約束模式下，前述供應(yīng)商的年度行為模式就會(huì)分散為季度行為。也就是說，不再是年底一次性補(bǔ)指標(biāo)，而是分季度補(bǔ)指標(biāo)。

而這就是你所看到的第4、6、7、10個(gè)月偏差的核心原因。

于是，前面那些奇奇怪怪的月度偏差，都在渠道管理行為和經(jīng)銷商行為模式中或多或少得到了答案。

其實(shí)，這就是本號提倡也要從現(xiàn)實(shí)方向討論供應(yīng)鏈問題的根本原因。

現(xiàn)實(shí)方向討論的總結(jié)：

技術(shù)方向給出的定量預(yù)測模型，未完成的部分、以及擬合出現(xiàn)的顯著偏差，都可以從預(yù)測對象的現(xiàn)實(shí)行為模式中找到答案。

（本篇完）

基于這兩篇的討論，下一篇我們將討論搭建最終預(yù)測模型、以及模型的實(shí)際使用，以完成案例1。

有了本篇的討論，也許會(huì)有朋友問出這樣的問題：

        既然有渠道業(yè)績管理，那么，為什么不直接問渠道管理者要預(yù)測？

答案是：

        一方面，如本篇所聊，有很多因素來源于現(xiàn)實(shí)，所以供應(yīng)鏈預(yù)測不應(yīng)當(dāng)閉門造車；

        另一方面，供應(yīng)鏈預(yù)測，還真的不能單單依靠“要預(yù)測”。

至于原因，咱們下篇再聊。

下周日再見~~