前言

在快遞行業(yè)，很多網(wǎng)點(diǎn)公司在“低派費(fèi)”和“低快遞費(fèi)”的雙重壓力下，不得不進(jìn)行抱團(tuán)共配。

快遞行業(yè)在2021年以后，在極兔并購(gòu)百世融合過(guò)程中，如果百世快遞網(wǎng)點(diǎn)大規(guī)模的被“斷網(wǎng)”拋棄。那么，快遞行業(yè)在2022年將會(huì)迎來(lái)網(wǎng)點(diǎn)公司“雙品牌高低搭配”的抗風(fēng)險(xiǎn)狂潮，講簡(jiǎn)單了，網(wǎng)點(diǎn)不再信任單一加盟制。

在快遞行業(yè)，共配失敗的三個(gè)源頭，首先是沒有做到網(wǎng)點(diǎn)買斷。然后是沒有做到末端先配。最后沒有做到成本模式。

在快遞行業(yè)，大多數(shù)共配旨在解決單個(gè)品牌快遞末端服務(wù)碎片化、非集約化、多主體，高成本等問題，共配以多品牌快遞網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)共倉(cāng)、共運(yùn)、共轉(zhuǎn)、共配的全鏈協(xié)同、全程共享的快遞商業(yè)運(yùn)作服務(wù)模式，有效降低了各個(gè)品牌快遞網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)成本，提高運(yùn)營(yíng)效率與服務(wù)質(zhì)量，參與運(yùn)營(yíng)的快遞網(wǎng)點(diǎn)和第三方合作末端形成多方共贏的良性局面。共配模式以末端“派件”服務(wù)引流，搭配快銷商品、房屋中介、旅游產(chǎn)品等“生活化”服務(wù)場(chǎng)景內(nèi)容，不同行業(yè)資源實(shí)現(xiàn)整合與優(yōu)化配置，通過(guò)多元化“流量變現(xiàn)”實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)跨界融合、資源共享。 

以上內(nèi)容雖然很誘惑網(wǎng)點(diǎn)公司去做共配，但是，共配實(shí)際操作起來(lái)往往會(huì)虧損更嚴(yán)重，為什么，下面做三個(gè)分享。

1

- 人心不齊，不如買斷 -

引導(dǎo)文：在快遞行業(yè)，共配的最佳組合是三個(gè)品牌一起共配。為什么，答案就是單個(gè)品牌單個(gè)派件員的派件量日均在300件左右，三個(gè)品牌的單個(gè)派件區(qū)域派件量在900~1200件。剛好適合末端派件模式對(duì)應(yīng)處理。

在快遞行業(yè)，共配模式一直都存在，比如說(shuō)新疆，西藏，內(nèi)蒙等偏遠(yuǎn)地區(qū)，很多網(wǎng)點(diǎn)都是一個(gè)老板在經(jīng)營(yíng)多個(gè)品牌快遞，這就是共配最原始的樣板。

那么，為什么后來(lái)的共配很容易失敗，答案就在人心不齊。人心不齊的源頭就是各個(gè)品牌的“派費(fèi)收入”和“政策返點(diǎn)”上的利潤(rùn)點(diǎn)不同。同時(shí)網(wǎng)點(diǎn)公司又面臨“業(yè)務(wù)指標(biāo)”和“市場(chǎng)份額”的不同，最終導(dǎo)致“虧損承擔(dān)”和“持續(xù)投資”難以平衡。講簡(jiǎn)單了，共配往往會(huì)陷入虧損散伙，賺錢也散伙的詭異局面。

因此，共配最好的方式是買斷，共配買斷的方式最佳，人人都知道。但是，大規(guī)模共配買斷投資并不適合共配的“一年調(diào)整，二年理順，第三年盈利”的長(zhǎng)期投資。因此，大多數(shù)共配經(jīng)個(gè)人“買斷”后，往往也會(huì)被大規(guī)模投資拖垮。

那么，什么買斷方式最好，答案就在“買斷后再融資”的投資模式。簡(jiǎn)單的講，參與共配的網(wǎng)點(diǎn)必須推選出一家網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行買斷處理，然后再由“被買斷”的網(wǎng)點(diǎn)老板進(jìn)行投資。這么做的好處在于共配網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)的統(tǒng)一，其他“被買斷”后的網(wǎng)點(diǎn)老板成為共配的股東，不參與經(jīng)營(yíng)和管理。

評(píng)語(yǔ)：網(wǎng)點(diǎn)公司共配如果不賺錢，一定是沒有進(jìn)行買斷后再投資處理，大概率會(huì)死在“爭(zhēng)權(quán)奪利”當(dāng)中。如果共配虧損了，網(wǎng)點(diǎn)老板就會(huì)一天一小吵，一周一大吵。如果盈利了，會(huì)吵得更兇。

共配買斷后再投資的好處在于網(wǎng)點(diǎn)共配的掌舵人不用支付買斷投資全額，也不用投資人參與共配實(shí)際管理，只是按照股份占有率分紅。這樣，杜絕了共配中的“爭(zhēng)權(quán)奪利”。

2

- 本末倒置，不做末端 -

引導(dǎo)文：在快遞行業(yè)，很多網(wǎng)點(diǎn)公司共配，一開始雄心勃勃，是因?yàn)樗绣X?；蛘呤菂⑴c共配的網(wǎng)點(diǎn)老板都有信心把共配做好。然后開始規(guī)劃共配怎么做。大多數(shù)共配都采用的都是，先成立第三方共配管理公司，馬上合并進(jìn)港件操作，然后再合并出港操作，最后合并車輛調(diào)度，客服，財(cái)務(wù)等等。

關(guān)鍵是，網(wǎng)點(diǎn)公司共配往往走入了先行成立第三方公司，共配操作進(jìn)出港件，合并客服、財(cái)務(wù)、車輛等等。此類的陷阱當(dāng)中僅僅是協(xié)調(diào)和整合的時(shí)間。就要花將近大半年或者一年才能理順，為什么？因?yàn)楣才渲案鱾€(gè)品牌在薪酬體系和管理體系上是有所差異的，包括總部的業(yè)務(wù)指標(biāo)，派件派次，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等等。結(jié)果是，共配公司忙于調(diào)整，把原來(lái)共配之前還有微薄的利潤(rùn)，搞成了巨額虧損。

在快遞行業(yè)，很多共配的網(wǎng)點(diǎn)公司根本就沒有搞清楚共配的意義是什么，共配首先是共同配送。那么，配送要改變的是什么？肯定是集中配送。那么，集中配送到哪里，肯定是末端的驛站、商超、快遞柜、代理點(diǎn)、代派點(diǎn)等等。因此，共配最優(yōu)先做的是，各個(gè)品牌同步進(jìn)行分片區(qū)把末端的驛站、商超、快遞柜、代理點(diǎn)、代派點(diǎn)的建設(shè)。

網(wǎng)點(diǎn)共配的經(jīng)營(yíng)目的，先確保每一個(gè)配送點(diǎn)收支規(guī)劃是盈利的，然后復(fù)制成功的模式，最后，再?gòu)哪┒伺渌偷哪Ｊ叫枨?，把各個(gè)品牌的驛站，商超、快遞柜、代理點(diǎn)、代派點(diǎn)的包裹統(tǒng)一到共配操作中心，用自動(dòng)分檢機(jī)區(qū)分操作配送包裹，原有各個(gè)品牌的司機(jī)配送不同的模式點(diǎn)就可以了。

評(píng)語(yǔ)：網(wǎng)點(diǎn)公司做共配，大多數(shù)都是用“加法”在消耗投資成本。無(wú)一例外的先成立第三方管理公司，租場(chǎng)地，上自動(dòng)化分檢機(jī)，融合辦公場(chǎng)地和辦公人員，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，等真正需要建設(shè)共配末端時(shí)，要么被承包區(qū)鎖死，要么已經(jīng)沒錢投資了。

網(wǎng)點(diǎn)公司做共配，需要的是“減法”，共配的減法是把碎片化攬派集中進(jìn)行配送。

關(guān)鍵是，很多共配網(wǎng)點(diǎn)做的只是“疊加”法，反而制造了更多的成本，不僅僅只有第三方成本，還有共配老板這一層，再加上原品牌的管理層，繞來(lái)繞去，推諉扯皮。

3

- 管理交叉，不均成本 -

引導(dǎo)文：在快遞行業(yè)，所有的共配公司都有一個(gè)缺點(diǎn)，就是一直想共配只是一個(gè)合伙控制市場(chǎng)方式，合伙共配多久，合伙是否成功，合伙如果失敗。自己的退路應(yīng)該怎么樣做？因此，大多數(shù)參與共配的網(wǎng)點(diǎn)公司都會(huì)去保留自己這個(gè)品牌的管理團(tuán)隊(duì)和基礎(chǔ)員工。

實(shí)際上，網(wǎng)點(diǎn)公司共配的虧損往往來(lái)源于成本上的差異虧損。例如：申通網(wǎng)點(diǎn)的單票操作成本是0.15元。如果中通的單票操作成本是0.1元。那么，在共配標(biāo)準(zhǔn)成本0.11元的情況下，申通網(wǎng)點(diǎn)整整虧損了0.04元。

在網(wǎng)點(diǎn)公司共配過(guò)程當(dāng)中，最重要的并不是進(jìn)行資源和人員的整合，也不是想盡辦法進(jìn)行裁員。而是制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的成本水平線是什么，然后各自按照共配標(biāo)準(zhǔn)成本線去優(yōu)化各自的成本，這才是最重要的。

否則就會(huì)發(fā)生A網(wǎng)點(diǎn)的成本，虧了B網(wǎng)點(diǎn)的利潤(rùn)。A網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)指標(biāo)罰款，虧了B網(wǎng)點(diǎn)的返點(diǎn)利潤(rùn)。最后導(dǎo)致整體共配不盈利。

在快遞行業(yè)、網(wǎng)點(diǎn)、公司共配過(guò)程當(dāng)中，最可怕的就是交叉管理。什么是交叉管理呢？共配公司總認(rèn)為共配之后就可以壓縮管理結(jié)構(gòu)，由一個(gè)管理員去管理四個(gè)品牌的操作，或者是一個(gè)管理員去管理四個(gè)品牌的客戶。對(duì)不起，那是不現(xiàn)實(shí)的，網(wǎng)點(diǎn)公司共配無(wú)論進(jìn)行到哪一步，每個(gè)品牌必須配備專屬的管理人員和技術(shù)人員，否則，這個(gè)共配公司就會(huì)面臨“不懂系統(tǒng)”形成的巨額虧損。講簡(jiǎn)單了，一個(gè)管理員既弄不懂四套系統(tǒng)，也做不精二種以上服務(wù)質(zhì)量要求。更不能依賴共配系統(tǒng)，因?yàn)?，總部不吃共配系統(tǒng)這一套。

評(píng)語(yǔ)：網(wǎng)點(diǎn)公司想要把共配管理做好，一定要從獨(dú)立的專業(yè)管理角度去管理共配。因此，共配的真正作用是人力成本和資源成本上面的協(xié)調(diào)。并不是把所有系統(tǒng)綜合到一起，然后把共配玩死。

共配網(wǎng)點(diǎn)只要做好標(biāo)準(zhǔn)成本線以上部分怎么落責(zé)，成本線以下部分怎么獲益，區(qū)分好就可以了，簡(jiǎn)單的講，標(biāo)準(zhǔn)操作成本如果是0.11元，那么，A品牌成本在0.11元以上，那么就在共配股權(quán)利潤(rùn)當(dāng)中扣。如果是這個(gè)品牌操作成本在0.11元以下，那么差額部分就是他的額外獲利，這樣，共配管理才有明確的方向。

結(jié)語(yǔ)

網(wǎng)點(diǎn)公司共配失敗的源頭，就是沒有統(tǒng)一買斷后再投資，因?yàn)樵械钠放瓶爝f加盟協(xié)議定性了原網(wǎng)點(diǎn)老板在政策主導(dǎo)權(quán)，股份控制的意義不大。

共配如果不從末端配送點(diǎn)開始建設(shè)配送點(diǎn)，或者是把末端承包出去，經(jīng)營(yíng)權(quán)在承包區(qū)手中。那么，根本就做不到配送優(yōu)化成本。

最后，共配如果不專業(yè)化去做運(yùn)營(yíng)服務(wù)，統(tǒng)一成本標(biāo)準(zhǔn)，那么，共配一定會(huì)被罰散伙為止。