最近幾年，我們在給品牌商做營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，越來越多的聽到不同品牌商的管理層會提出一個共同的需求：經(jīng)銷商庫存可視化。

為什么越來越多的品牌商會這么關(guān)注經(jīng)銷商庫存可視化呢？

品牌商為什么關(guān)注經(jīng)銷商庫存

當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下，雖然線上渠道的比重在不斷提升，但線下渠道依然是當(dāng)前最重要的銷售渠道。

而對于大部分企業(yè)來說，線下渠道大部分依然是經(jīng)銷商渠道，經(jīng)銷商作為資金平臺、物流平臺，并且擁有本地化市場經(jīng)營能力，是品牌商拓展生意不可或缺的重要的合作伙伴。

在市場快速增長、消費者需求單一的情況下，品牌商采取大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模壓貨、大規(guī)模銷售方式并沒有帶來什么問題。

品牌商不用太關(guān)心經(jīng)銷商的庫存情況，因為生產(chǎn)出來的商品，銷售給經(jīng)銷商后，經(jīng)銷商總有辦法銷售給最終消費者。

但是，當(dāng)市場增長放緩、甚至進入存量市場，消費者對產(chǎn)品的差異化和定制化需求越來越明顯時，如果還采取這種大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模壓貨、大規(guī)模銷售的模式，可能導(dǎo)致經(jīng)銷商庫存積壓，商品不能按正常的節(jié)奏銷售給最終消費者，導(dǎo)致經(jīng)銷商無力再向品牌商進貨，品牌商正常的銷售節(jié)奏被打亂。

比如某家電企業(yè)2015年銷售業(yè)績比2014年下滑近30%，其中最重要的原因之一就是經(jīng)銷商庫存過高，經(jīng)銷商無力向品牌商進更多的商品。

但品牌商因為沒有掌握經(jīng)銷商庫存，沒有提前感知問題，沒有提前采取措施，導(dǎo)致問題最后爆發(fā)。

經(jīng)銷商庫存過高不但影響品牌商正常的銷售節(jié)奏，也會嚴重影響經(jīng)銷商的生存問題，如果經(jīng)銷商的高庫存問題不能及時得到有效解決，可能導(dǎo)致經(jīng)銷商破產(chǎn)或倒向競爭品牌。

因此，經(jīng)銷商庫存可視化對品牌商來說至關(guān)重要，品牌商希望通過了解經(jīng)銷商庫存的周轉(zhuǎn)情況，提前采取必要的措施，加快渠道庫存的周轉(zhuǎn)。

品牌商如何獲取經(jīng)銷商庫存

當(dāng)我們知道獲取經(jīng)銷商庫存的必要性后，那接下來的問題是品牌商如何獲取經(jīng)銷商庫存。通過我們這么多年服務(wù)品牌商的經(jīng)驗看，品牌商為了獲取經(jīng)銷商庫存，各顯神通，下面列舉了一些方法：

① 需要經(jīng)銷商定期上報庫存；

② 業(yè)務(wù)員拜訪經(jīng)銷商時收集經(jīng)銷商庫存；

③ 集成經(jīng)銷商系統(tǒng)，獲取經(jīng)銷商庫存；

④ 對于需要安裝的產(chǎn)品，需要提供安裝卡后再結(jié)算安裝費，通過經(jīng)銷商的“進貨-安裝數(shù)”計算出經(jīng)銷商庫存；

⑤ 品牌商提供IT系統(tǒng)給經(jīng)銷商，要求經(jīng)銷商出庫掃碼；等等。

上述方法中，有的有效，有的無效，比如：

要求經(jīng)銷商定期上報庫存：

經(jīng)銷商往往并不配合，即使上報了，數(shù)據(jù)也是滯后的，或者干脆加工后再給品牌商，不提供真實的數(shù)據(jù)。

業(yè)務(wù)員拜訪經(jīng)銷商時收集經(jīng)銷商庫存：

經(jīng)銷商為了自己的某些目的，往往不給業(yè)務(wù)員看真實的庫存，甚至不允許到倉庫進行查看；而有些業(yè)務(wù)員也懶于去經(jīng)銷商倉庫清點庫存，把經(jīng)銷商提供的庫存數(shù)據(jù)直接上報。

集成經(jīng)銷商系統(tǒng)：

先不說經(jīng)銷商系統(tǒng)五花八門、集成難度大，即使集成了經(jīng)銷商系統(tǒng)，經(jīng)銷商也出于某種目的，不提供真實的庫存數(shù)據(jù)給品牌商，而是把經(jīng)過處理過的數(shù)據(jù)提供給品牌商的系統(tǒng)。

通過“進貨數(shù)-安裝數(shù)”計算出經(jīng)銷商庫存：

需要安裝、并且安裝費用是由品牌商提供的情況下，可以通過這種方式計算經(jīng)銷商庫存。

比如空調(diào)需要安裝的，而且安裝費用是品牌商提供，只有把安裝卡提交給品牌商后，品牌商才結(jié)算安裝費，這樣可以通過“進貨數(shù)-安裝數(shù)”計算經(jīng)銷商庫存。

但是，更多的產(chǎn)品是不需要安裝的，或者安裝費用并不是由品牌商提供，這種情況下，無法通過“進貨數(shù)-安裝數(shù)”計算經(jīng)銷商庫存。

即使像空調(diào)可以按“進貨數(shù)-安裝數(shù)”計算經(jīng)銷商庫存，但也存在數(shù)據(jù)的延遲和不準(zhǔn)確情況。

通?？照{(diào)企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)：品牌商-經(jīng)銷商-分銷商-消費者。品牌商把空調(diào)銷售給經(jīng)銷商到安裝，可能要經(jīng)過幾個月甚至更長時間，這段時間里，品牌商是無法確定商品在經(jīng)銷商倉庫，還是在分銷商倉庫，或者消費者已經(jīng)購買但沒有安裝，或者已經(jīng)安裝但沒有上報安裝卡。

這種計算方式只能大致反映渠道的庫存情況，并不能實時、準(zhǔn)確反映經(jīng)銷商庫存情況。

品牌商提供IT系統(tǒng)給經(jīng)銷商，要求經(jīng)銷商出庫掃碼：

這方法在商品單品價值高、品牌商對渠道的控制力強、品牌商商品在經(jīng)銷商的采購比重高的情況下，再配套相關(guān)經(jīng)銷商出庫掃碼返利政策，可以推動經(jīng)銷商出庫掃碼，獲取經(jīng)銷商庫存。

比如，某空調(diào)品牌商為國內(nèi)主流品牌，對渠道有很強的控制力，而其經(jīng)銷商大多只代理其一個品牌，或者代理少數(shù)幾個品牌，同時該品牌商為經(jīng)銷商提供每出庫掃碼一臺空調(diào)返利50-100元的政策。

為了獲得返利，大部分經(jīng)銷商是愿意配合品牌商去做出庫掃碼。

但是，對于單品價值低，或品牌商對渠道控制力弱，或品牌商商品在經(jīng)銷商的采購比重很低的情況下，即使品牌商給予一定返利，經(jīng)銷商覺得拿到的返利還無法抵消它做出庫掃碼的付出。

如果其他的賦能手段也不能吸引經(jīng)銷商，那么經(jīng)銷商往往也不愿意配合執(zhí)行。

所以要獲取經(jīng)銷商庫存，一方面是技術(shù)實現(xiàn)問題，另一方面也是更重要的一方面是品牌商與經(jīng)銷商關(guān)系重構(gòu)、利益重構(gòu)的問題。

為什么經(jīng)銷商不愿意配合品牌商提供庫存數(shù)據(jù)？

根本原因只有一個：經(jīng)銷商認為提供庫存數(shù)據(jù)給品牌商弊大于利，花費大量人力物力去配合品牌商，經(jīng)銷商卻沒有得到什么好處。

或者得到的好處非常有限，甚至擔(dān)心品牌商獲得庫存數(shù)據(jù)后，做出對經(jīng)銷商不利的事情，比如品牌商向經(jīng)銷商壓貨、限制經(jīng)銷商對某些暢銷品的進貨等等。

要破解這一問題，就要解決經(jīng)銷商責(zé)權(quán)利對等的問題。

品牌商需要考慮經(jīng)銷商在付出的同時，經(jīng)銷商應(yīng)該享受對等的權(quán)利和利益，品牌商要拿到庫存數(shù)據(jù)需要給經(jīng)銷商返利支持。

同時品牌商拿到經(jīng)銷商庫存數(shù)據(jù)后，要切切實實幫助經(jīng)銷商減輕庫存壓力、降低庫存成本，或者通過其他賦能經(jīng)銷商的方式作為交換。

例如：

1. 某家電品牌把渠道壓貨政策轉(zhuǎn)變?yōu)榍朗柰ㄕ?，精簡產(chǎn)品，推行爆款，鼓勵經(jīng)銷商少批量、多頻次進貨等等，實現(xiàn)經(jīng)銷商庫存周轉(zhuǎn)率的提升。

2. 也有些品牌商，為經(jīng)銷商提供倉儲物流服務(wù)，經(jīng)銷商從品牌商購買商品后，商品所有權(quán)屬于經(jīng)銷商，但商品管理權(quán)屬于品牌商指定的物流商。

經(jīng)銷商要進行發(fā)貨時，由經(jīng)銷商發(fā)送指令，物流商執(zhí)行出庫和配送，經(jīng)銷商可以獲得比自己管理倉庫更低的成本和更優(yōu)質(zhì)的倉儲配送服務(wù)，經(jīng)銷商可以集中精力做好市場和客戶經(jīng)營；而品牌商可以通過物流商獲得經(jīng)銷商的庫存數(shù)據(jù)。

加快庫存周轉(zhuǎn)，經(jīng)銷商庫存可視化是唯一解決方案嗎

品牌商獲取經(jīng)銷商庫存雖然說是必要的，但是否都是可行的呢？

我們接觸了很多低值消費品的企業(yè)，比如賣食用油的，賣調(diào)味品的，賣飲料的，賣紙尿褲的，這些企業(yè)也想獲取經(jīng)銷商庫存。

但是，現(xiàn)實情況是它們獲取經(jīng)銷商的庫存非常困難：一方面是單品價值低，另一方面是其經(jīng)銷商代理很多品牌，單個品牌商在經(jīng)銷商的采購比重中非常低，經(jīng)銷商很難配合品牌商進行出庫掃碼或錄入出庫單。

即使品牌商給予返利，但因為商品價值低給的返利沒有吸引力，經(jīng)銷商也往往不愿意配合，而品牌商又沒有其他更好的賦能手段給到經(jīng)銷商作為交換，最終因為責(zé)權(quán)利不對等導(dǎo)致經(jīng)銷商不愿意配合。

讓我們重新回歸品牌商獲取經(jīng)銷商庫存的主要目的之一：加快渠道庫存周轉(zhuǎn)。

我們是否有另外一種解決方案，即使品牌商不能獲取經(jīng)銷商庫存，也同樣可以加快渠道庫存周轉(zhuǎn)呢？答案是肯定的！

例如：

1. 某調(diào)味品企業(yè)，其渠道架構(gòu)是：品牌商-經(jīng)銷商-終端-消費者。

傳統(tǒng)模式下，品牌商把商品賣給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商賣給終端，終端賣給消費者，這是典型的推式。

由于品牌商對終端和消費者了解不夠，可能導(dǎo)致把錯誤的商品推廣到不合適的經(jīng)銷商，可能導(dǎo)致經(jīng)銷商庫存的積壓。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，品牌商通過大數(shù)據(jù)分析，直接把商品推廣到適銷的終端，由終端動銷驅(qū)動終端向經(jīng)銷商進貨，產(chǎn)生市場拉力，通過推拉結(jié)合的方式，加快渠道周轉(zhuǎn)庫存。

2. 某紙尿褲企業(yè)，直接把資源投放到終端上。

其渠道架構(gòu)是：品牌商-經(jīng)銷商-終端門店，終端門店一般是全國性大型母嬰連鎖、商超，或地方性母嬰連鎖、商超。

其經(jīng)銷商經(jīng)營很多品牌，該品牌在經(jīng)銷商的采購比重一般不超過5%-10%，獲取經(jīng)銷商庫存難度很大。

品牌商把資源投放到終端，把導(dǎo)購賦能、會員運營當(dāng)做經(jīng)營的重點。

通過終端運營效率的提升，拉動終端動銷，從而拉動終端向經(jīng)銷商進貨，幫助經(jīng)銷商加快庫存周轉(zhuǎn)。

最后，我們做個總結(jié)：

為了加快渠道庫存周轉(zhuǎn)，經(jīng)銷商庫存可視化是一種有效的解決方案。

但是，對于很多企業(yè)，經(jīng)銷商庫存可視化很難實現(xiàn)，或者代價很大，為了實現(xiàn)渠道庫存周轉(zhuǎn)率提升，有很多其他辦法可以考慮，經(jīng)銷商庫存可視化并不是唯一選擇。

希望我們企業(yè)在考慮經(jīng)銷商庫存可視化時，首先不要考慮如何實現(xiàn)經(jīng)銷商庫存可視化，而是先要考慮實現(xiàn)經(jīng)銷商庫存可視化的最終目的，而實現(xiàn)這個最終目的，經(jīng)銷商庫存可視化是不是唯一選擇。