前段時間，新經(jīng)銷舉辦了《華山論劍·2021首期快消O2O研討沙龍》，會上品牌商、平臺，以及背后的運營服務商，都對O2O的相關主題進行了探討。

如果說過去O2O還是一個不確定的趨勢，那么現(xiàn)在O2O可以說是一個確定性的未來。

過去的一年里，在疫情的催化下，O2O實現(xiàn)了迅猛的增長，各大品牌都相繼入局。從初期的迷茫，到現(xiàn)在不少品牌商有了清晰的組織架構，配套的模式和打法，O2O正在成為一些品牌商戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。

面對這樣一個全新的、極為重要的渠道，快消廠商到底該如何面對，是擁抱or觀望？是全力以赴or淺嘗輒止？

新經(jīng)銷有幸采訪了開心果數(shù)智COO玄坤。作為不少快消廠商O2O背后的運營服務商，玄坤在品牌商做O2O上有著豐富的經(jīng)驗和方法論。希望這些認知和方法，能給快消廠商帶來些許啟發(fā)和思考。

開心果數(shù)智COO玄坤

 3%，5%，10%，

品牌商 O2O發(fā)展的三個階段

開心果數(shù)智成立在2004年，早期是做空中充值的，就是過去的話費充值卡，主要做線下。2015年，改名叫開心果網(wǎng)絡，將業(yè)務從線下轉(zhuǎn)到線上，比如作為支付寶、拼多多、京東等的話費充值中心的服務商。

做快消新零售也是偶然發(fā)現(xiàn)的契機，很多品牌商和零售平臺找開心果采購話費、流量卡，作為積分兌換的禮品。在這個過程中，開心果逐漸接觸到新零售，認識到新零售未來是有巨大機會的。

于是，2018年開心果孵化了一個新業(yè)務，專門做新零售的業(yè)務。起步的時候，是作為支付寶口碑的服務商，做超市線上優(yōu)惠券的業(yè)務。

隨著支付寶口碑的團隊被并到淘鮮達，開心果成了淘鮮達的運營商。從這個時候開始，開心果算是正式接觸了O2O。

玄坤告訴新經(jīng)銷，當時也不知道O2O會如何變化，但他們確信一點，O2O模式一定是消費者需要的。尤其在一線城市，消費者對便利性和及時性的需求很大，O2O的一站式購物和半小時/一小時達的快捷配送，是符合消費升級趨勢的。

早期的時候，玄坤有一個明顯的感受，所有的品牌都沒有想清楚O2O該怎么做，只是平臺做了一個大促，有流量有補貼，一些品牌就做了。而且大多數(shù)都是外企在嘗試，比如寶潔、聯(lián)合利華、瑪氏等。

O2O的轉(zhuǎn)折點其實是2020年疫情，在疫情的催化下，O2O的市場增長非?？?。

這個時候很多品牌突然意識到，消費者的行為習慣正在發(fā)生改變，O2O的便捷性、時效性，被大量消費者所接受，逐漸變成了一個流量聚集地，一個全新的重要渠道。

這一點開心果服務的品牌客戶數(shù)可以直觀的體現(xiàn)，從2019年到2020年，開心果的客戶數(shù)量實現(xiàn)了5-6倍的增長。

也正是經(jīng)過這一兩年的高速發(fā)展，不少品牌商對O2O有了較為完整的認知，有了明確的組織架構和戰(zhàn)略計劃，但也有些品牌商還是處于起步，對O2O的發(fā)展前景不清晰。開心果根據(jù)過往的服務經(jīng)驗，將品牌商做O2O分為了三個階段。

第一階段：O2O業(yè)績占銷量總體的3%

特點：看到競品在做，認為不能落后，就做了。人員、預算、資源，都不充足，公司本身也不是特別重視，可能就安排下面一個客戶經(jīng)理做這件事，費用只能靠別的項目挪一點。

第二階段：O2O業(yè)績占銷量總體的5%

特點：公司管理層開始重視O2O，臨時組建團隊，設置一定的預算。這一階段的問題是公司的組織變革跟不上O2O的高速發(fā)展，可能做O2O的人還兼職做線下KA，再比如KPI的設置、費用的歸屬，包括團隊的歸屬等等，都沒有完善。

第三階段：O2O的業(yè)績占銷量總體的10%

特點：O2O的重要性上升到戰(zhàn)略層面，公司成立專門的新零售團隊，有專門的分管領導進行管理，并且預算充足，甚至從每個大區(qū)，每個銷售中心，包括市場部，都會挪部分預算給到新零售團隊。

就目前而言，大多數(shù)做O2O的品牌商主要是集中在第二階段到第三階段的過渡，還沒有把O2O當成一個戰(zhàn)略層面的事情，或者說在組織上還沒有匹配足夠的能力。

當前品牌商做O2O面臨的三個挑戰(zhàn)

在談這個問題之前，必須先弄明白一個問題：O2O的本質(zhì)是什么？

O2O不是去顛覆零售行業(yè)，而是用互聯(lián)網(wǎng)的技術，對人貨場進行重構，對零售進行賦能。

從過去的傳統(tǒng)門店，到傳統(tǒng)電商，到現(xiàn)在的近場電商，本質(zhì)都是交易的場景發(fā)生變化。O2O通過互聯(lián)網(wǎng)+數(shù)字化+場景的方式，讓品牌商能更近距離接觸消費人群，帶來更好的消費體驗。

當然，在新模式的推進過程中，必然會面臨一些全新的挑戰(zhàn)：

第一，目前O2O的市場不成熟。這就導致不管是品牌商，還是平臺，在前期的發(fā)展階段，不可避免地采用了價格戰(zhàn)的方式去操作。

比如某件商品線下是30元，線上也是30元，但是線上提供了更方便快捷的服務，線上下單半小時/一小時到家。

原本應該為這個服務付5元的履約費用，但是由于市場的不成熟，這部分費用就沒有轉(zhuǎn)接給消費者。這就導致出現(xiàn)一個局面，誰來為這筆費用買單，平臺？品牌？零售商？

結果所有的參與者好像都沒賺到錢，但是又不得不做。因為線下的流量流失確實嚴重，在存量中找增量，今天你不做這件事，無論是品牌商還是零售商，銷量一定會下降。

第二，品牌商在組織和戰(zhàn)略上沒有一個清晰地認知。O2O到底是一個新渠道，還是在原來現(xiàn)代渠道衍生出來的一個補充的渠道。

貨是在線下的，流量和場景以及交易行為是在線上的，這部分銷量算誰的，KPI怎么去均衡，沒有統(tǒng)一的標準，每個品牌商都有自己的選擇。

這里面也有一些品牌商走在了前沿，做了一些考核上的調(diào)整，比如從過去單一的銷售指標，逐漸增加了滲透率、市占率、客單價、拉新等等。

第三，整個行業(yè)的基礎建設不足。傳統(tǒng)電商已經(jīng)發(fā)展了十幾年，整體的基礎設施已經(jīng)很完善，數(shù)據(jù)開放性，消費人群標簽，交易鏈路的監(jiān)測等等，都很明確，而O2O其實都還處在初級階段，還很模糊。

對于品牌商最大的問題就在于此，不知道怎么衡量效果。如果花時間、花精力去做這件事，與最后的產(chǎn)出是否成正比，是不是值得。

這個問題是需要平臺進一步去落實的，平臺要拿出具有說服力的數(shù)據(jù)，告訴品牌商投入產(chǎn)生的效果。比如投入100萬，最終的銷售額也只有100萬，但是帶來了更高的曝光，觸達了更精準的人群，帶來了更多新的消費者，那么投入就是值得的。

品牌商如何做好O2O

O2O作為一個確定性的趨勢，毋庸置疑，品牌商一定要去做。但是如何去做，不是隨便找一個客戶經(jīng)理，帶著兩三個人就能做好的。

從結果導向看，O2O的影響主要有兩塊，一是促進銷售，二是提高品牌聲量傳播。這兩個影響對應的是兩個核心部門，銷售部和市場部。銷售部在細分一點，線下KA部門，CVS部門，線上電商部門或者新零售部門。

這種特殊的性質(zhì)，決定了做好O2O一定不是一件簡單的事情。所以，首先一點，O2O一定是一把手工程，要能鏈接好銷售部和市場部，多部門協(xié)同作戰(zhàn)。

第二，明確誰來管O2O的問題，是部門直管還是區(qū)域負責。每個品牌商內(nèi)部組織架構是不同的，比如有的按照零售系統(tǒng)分，大潤發(fā)、永輝等等，有的是按照大區(qū)劃分。

有了明確的組織架構之后，接下來的核心就是做什么。O2O有兩個核心的動作，一是覆蓋分銷，商品線下有沒有進場，線下進場之后線上有沒有上翻。這就要求線上線下的團隊有密切的配合，及時進場，及時上翻。

二是價格管控，選品和價格要全局一盤棋去看。線下的銷量結合線上的銷量，從整體去看應該選什么樣的品，做什么樣的促銷折扣。

第三，營促結合，品牌商做好費用劃分。假設一個企業(yè)，市場部一年的費用是1億預算，電商一部分，傳統(tǒng)渠道一部分，現(xiàn)代渠道一部分等等，現(xiàn)在能不能在這里面拿出一部分，給到O2O。

其實已經(jīng)有品牌這樣做了，比如原來有5個點的臨促費用，現(xiàn)在縮減到3%，多出來的兩個點轉(zhuǎn)移到線上，同樣是做促銷。

第四，基于品類，選擇平臺。不是每個品類都適合上所有平臺，品牌在做O2O的時候，要根據(jù)自身的品類，選擇針對性的平臺，比如美團的酒水休食銷量好，京東到家、淘鮮達的糧油米面銷量好等等。

寫到最后：

過去的一年里，O2O高速的增長，讓越來越多的品牌商開始布局O2O，但是就目前來看，大多都還在嘗試和探索的路上。但這并不妨礙O2O成為渠道未來的戰(zhàn)略重點，消費者的心智和行為習慣已經(jīng)被潛移默化地影響，品牌商必須及時跟上，才能在存量中找到更多的增量。