過去的18個(gè)月里，絕大多數(shù)中國人都“先苦后甜”——先遭遇疫情考驗(yàn)，再享受戰(zhàn)疫勝利。但有一大批公司的經(jīng)歷卻恰恰相反——疫情期間它們逆勢雄起，疫情過后反而陷入了困境，可謂先喜后悲。

疫情來臨，百城空街、哪些萬米平方的超市感覺到雪上加霜！

比如曾經(jīng)遍布大小城市的“大潤發(fā)”超市， 位列中國超市百強(qiáng)榜第2位， 但其母公司高鑫零售，疫情期間股價(jià)短暫接近歷史新高后便一路陰跌，市值自高點(diǎn)已縮水62%。

而排在中國超市百強(qiáng)榜第3位的永輝超市， 其在2020年4月份市值達(dá)到頂點(diǎn)之后， 曾經(jīng)超過千億的市值目前也只剩下了400億左右。 

大型超市在疫情前期的上漲可以理解。2020年上半年疫情肆虐，菜市場、農(nóng)貿(mào)市場紛紛關(guān)閉，但大型零售超市因?yàn)橐袚?dān)穩(wěn)定食品供給、確保社會安定的作用，關(guān)店影響有限，部分超市的生意反而更好。

但疫情平穩(wěn)之后，兩家公司的業(yè)務(wù)急轉(zhuǎn)直下。今年4月永輝超市披露一季報(bào)，凈利潤同比下降了98.51%，市場一片愕然。

 國內(nèi)生鮮萬億級市場，渠道正處快速變革期——不僅終端渠道正同時(shí)經(jīng)歷“大賣場及標(biāo)超對農(nóng)貿(mào)市場替代”、“電商及小店對大賣場及標(biāo)超分流”兩類變化，且包含 B 端中間商（美菜）在內(nèi)的渠道變革正層出不窮（生鮮社區(qū)小店、前臵倉、新零售業(yè)態(tài)、社區(qū)拼團(tuán)）。

當(dāng)財(cái)務(wù)報(bào)表顯示庫存成本低于未付貨款時(shí)，分析原因是因?yàn)樯r完全自營、基本現(xiàn)款現(xiàn)貨，工業(yè)品周轉(zhuǎn)天數(shù)變長、銷售占比下降，依靠供應(yīng)商壓款來發(fā)展的路子也走到了盡頭。

針對于超級市場而言：一句話    我們正在下山。

關(guān)于超市，有兩個(gè)相對比較冷的知識。

首先，超市是一個(gè)薄利甚至微利的行業(yè)。超市的毛利率往往也就10%-15%，凈利率只有2%-3%。

超市是一個(gè)典型的靠規(guī)模吃飯的生意。而在幅員遼闊、人口眾多的中國，超市又是一個(gè)典型的“大市場、小公司”型的生意，市場前三加起來還不到10%的份額，大概率可以入選國家反壟斷局免檢單位。

另一個(gè)冷知識是，永輝超市主營的生鮮，更是一個(gè)苦活累活。

1995年， “永輝”誕生。

第一，外資超市和內(nèi)資超市最大的區(qū)別在于，外資超市會賣生鮮；第二，雖然外資超市賣生鮮，但福州老百姓買菜還是去農(nóng)貿(mào)市場。

老百姓愿意去菜市場的原因也很簡單：亞洲人對食物“鮮”的追求冠絕全球，魚要鮮活的，雞要現(xiàn)宰的。

2000年7月，張軒松開出了福州第一家專業(yè)化生鮮超市——永輝屏西生鮮超市。生鮮商品的經(jīng)營面積達(dá)總面積的50%-70%。為了配合福州人買菜的習(xí)慣，張軒松專門把開門時(shí)間也提前到6:30。

生鮮是一門食之無味棄之可惜的雞肋生意。

首先，生鮮損耗率非常高。相比日用百貨，生鮮的保鮮期非常短，大部分葉菜上架后只能售賣一到兩天，否則就會蔫掉，肉類的保鮮時(shí)間稍長，但不新鮮了就很難賣掉。如何控制損耗率，是一門地獄級難題。

其次，生鮮的物流成本高。生鮮運(yùn)輸往往需要全程冷鏈。如今淘寶賣家從義烏、溫州發(fā)全國，物流費(fèi)用低到1元就可以搞定。但是，生鮮就算只用泡沫箱、干冰或冰袋進(jìn)行控溫，成本最低也需要6元左右。

最后，供應(yīng)鏈管理難度極大。不同品種的生鮮所需的溫度、濕度是不同的：比如香蕉放在12℃以下環(huán)境中容易發(fā)黑腐爛、鮮荔枝在0℃的環(huán)境中容易變味、番茄黃瓜柿子椒需要10℃的環(huán)境、白菜芹菜蘋果桃子則適宜在0℃保存、葉菜類的保鮮濕度是95%—100%，果菜類是90%—95%，根莖類是70%—80%……

為什么都盯著生鮮？ 

因?yàn)闊o論是線上或是線下，其品類高頻、高粘性特征明顯：

1）高頻。我國消費(fèi)者購買生鮮平均頻次為 3 次/周，不僅高于非生鮮品類，亦在中國獨(dú)特消費(fèi)習(xí)慣下，高于全球生鮮購買頻次均值。

2）高粘性。無論是以家家悅為代表的線下生鮮優(yōu)勢企業(yè)可在核心優(yōu)勢區(qū)域拿到超 85%的會員銷售占比，還是盒馬金橋店超 60%的復(fù)購率，均為例證。

生鮮的機(jī)遇

1）農(nóng)貿(mào)市場各菜販提供商品 SKU 數(shù)目有限，且大同小異，屬低端競爭；

2）盒馬等業(yè)態(tài)出現(xiàn)后，日活、日銷、復(fù)購率方面的亮眼數(shù)據(jù)至少說明在一線城市對于生鮮時(shí)效性要求已經(jīng)愈發(fā)強(qiáng)烈；

3）進(jìn)口生鮮需求旺盛，高端品類銷售的生鮮電商及生鮮小店已可錄得不錯(cuò)銷售額…而此類商品小商小販很難長期穩(wěn)定大規(guī)模供應(yīng)；

4）最為重要的，在農(nóng)貿(mào)市場主導(dǎo)的渠道下，生鮮產(chǎn)業(yè)鏈冗長，從生產(chǎn)端到消費(fèi)端，普遍會產(chǎn)生 2-3 倍加價(jià)。

 生鮮線下消費(fèi)者關(guān)注要點(diǎn)

生鮮線上消費(fèi)者關(guān)注要點(diǎn)

今天永輝的困境根結(jié)有兩個(gè)：

一是生鮮經(jīng)營能力的退步，生鮮核心盈利能力的下降；

二是在多個(gè)新零售賽道的慘敗，包括海鮮、堂食、社區(qū)生鮮、線上商城、社區(qū)團(tuán)購等。

飲食男女

 買菜做飯是一種深入骨髓的執(zhí)念 

中國是一個(gè)不缺少“模式”的國家，比如歷史課本中必修的“小崗模式”，比如新醫(yī)改中轟轟烈烈爭議頗多的“三明模式”和“宿遷模式”。 

永輝模式誕生的契機(jī)，是2001年前后開始推動(dòng)的“農(nóng)改超”工程：時(shí)值農(nóng)貿(mào)市場設(shè)施簡陋、管理粗放的影響逐漸顯露，“黑心米”、“瘦肉精”、“注水肉”等食品安全事件在世紀(jì)初的高發(fā)，引起了決策層的擔(dān)憂。

由于攤販和農(nóng)貿(mào)市場只有承租關(guān)系，農(nóng)貿(mào)市場本身沒有監(jiān)管的動(dòng)力和能力，但超市作為品牌和大型公司，自我約束力通常相對更強(qiáng)，對消費(fèi)者來說，雖然不喜歡東西貴，但更怕東西來路不明。

2010年12月，永輝超市在A股掛牌，被稱為“商超生鮮第一股”，增速迅速坐上了火箭。

但同一時(shí)期，農(nóng)改超運(yùn)動(dòng)的發(fā)展卻難言順利，在后來的種種爭議聲中，政策開始逐步轉(zhuǎn)向鼓勵(lì)過渡式的“農(nóng)加超”。

其本質(zhì)原因在于，中國人去農(nóng)貿(mào)市場買菜的習(xí)慣往往是“少量+高頻”，但大多數(shù)農(nóng)改超而來的超市，其設(shè)計(jì)初衷往往是“大量+低頻”。另一方面，經(jīng)營的生鮮品類越多，損耗控制難度就越大，導(dǎo)致生鮮超市往往沒有價(jià)格優(yōu)勢。

永輝的秘密在于：一是讓消費(fèi)者在買低毛利生鮮的同時(shí)，順便買點(diǎn)高毛利商品；二是想盡一切辦法，壓低生鮮上游的供應(yīng)鏈成本。用剛需+低毛利的生鮮引流，再用高毛利的商品拉高營收，完全是一套互聯(lián)網(wǎng)的打法。

利潤還是要從供應(yīng)鏈中摳出來。其實(shí)無論是超市還是農(nóng)貿(mào)市場，其背后都是一套由菜籃子工程奠定的生鮮供應(yīng)鏈體系：農(nóng)戶-合作社/基地-一級批發(fā)商-農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場-二級批發(fā)商-零售端-消費(fèi)者。

在決策者眼里，這是維系就業(yè)民生的鏈條；在消費(fèi)者眼里，這是層層加價(jià)的空間；在永輝超市眼里，這都是可以壓縮的成本。

和超市“大市場、小公司”的特點(diǎn)一樣，中國農(nóng)產(chǎn)品的最上游同樣是“大市場、小生產(chǎn)”，在收購商/批發(fā)商面前，分布極為分散的農(nóng)戶和超市基本沒有議價(jià)權(quán)，基本就是散戶和主力的區(qū)別。

作為最下游的超市，永輝一度利用規(guī)模優(yōu)勢直接繞開批發(fā)商與批發(fā)市場，用“藥品集采”的套路奪取議價(jià)權(quán)，但這種方法的缺陷是，非常容易被別人模仿。

在中游加價(jià)最嚴(yán)重的運(yùn)輸轉(zhuǎn)存環(huán)節(jié)，永輝的做法是自己建物流配送中心，這種方案的缺點(diǎn)是前期投資巨大：比如成都的物流配送中心總投資高達(dá)1.2億元；但好處是給一個(gè)店供貨成本是1.2億元，給十個(gè)店供貨成本也是1.2億元。

而在下游損耗最嚴(yán)重的銷售終端，永輝在2015年內(nèi)部孵化了食品供應(yīng)鏈品牌“彩食鮮”。這個(gè)業(yè)務(wù)可以理解為一個(gè)to B的生鮮加工廠，對于公司采購團(tuán)隊(duì)來說，可以根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量把品相好的生鮮放在定位高端的超級物種和永輝綠標(biāo)店，品相一般的放在紅標(biāo)店賣，品相差的交給彩食鮮加工處理，賣給B端商家。

永輝超市“綠標(biāo)店”

從最上游的采購、到中游的運(yùn)輸倉儲、再到下游的分類銷售，對供應(yīng)鏈成本的極限壓縮，反映在終端就是能把生鮮價(jià)格賣的比菜市場還低，而通過低價(jià)做大用戶規(guī)模，又能進(jìn)一步推動(dòng)上游成本的壓縮，繼而讓門店穩(wěn)步擴(kuò)張。

然而，一場突如其來的疫情，改寫了劇本的走向。

雪上加霜，社區(qū)團(tuán)購互聯(lián)網(wǎng)巨頭突然入場。

超市對農(nóng)貿(mào)市場的擠出效應(yīng)正迅速增強(qiáng)，但盯著生鮮的不只超市一家。

與此同時(shí)，不乏有其他入局者出現(xiàn)，各有優(yōu)劣，

1）前置倉模式：相比純電商模式效率更高，但屢單成本仍相對剛性，對單量及客單價(jià)均有要求，引流成本較高（如叮咚買菜客單價(jià)低于 50 元、客單量每日低于 600-700單便無法覆蓋剛性成本，1500 單才可能盈利）；

2）社區(qū)生鮮店模式：注重到店，客流對成本分?jǐn)傂?yīng)更強(qiáng)，但綜合能力要求高，受限于供應(yīng)鏈及口碑效應(yīng)，跨區(qū)域復(fù)制有待驗(yàn)證（行業(yè)平均毛利率 19.6%、租金人力損耗費(fèi)率合計(jì)則達(dá) 21.6%；生鮮傳奇等企業(yè)數(shù)據(jù)印證上述觀點(diǎn)）；

3）新零售業(yè)態(tài)超市：到家到店結(jié)合，運(yùn)作模式實(shí)際較“重”，定位中高端錯(cuò)位競爭，低線城市下沉短期困難（盒馬品類及客戶定位與線下大超仍有不同）；

4）社區(qū)拼團(tuán)模式：降低獲客成本及終端配送（將獲客成本、人工成本、租金成本降至團(tuán)長傭金費(fèi)率（約 10%）、將履約成本降至約 5%），但品類發(fā)展及需求滿足仍然受限。

過去幾年里，生鮮超市能在電商沖擊中存活下來、甚至活得越來越好的最大籌碼在于，生鮮是一個(gè)很難被線上化的品類。

生鮮易壞高損耗的屬性，加上供應(yīng)鏈的極端復(fù)雜，再疊加即時(shí)配送帶來的成本，讓燒了好幾年錢的生鮮電商仍然只能占據(jù)3%的市場份額。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正比較實(shí)在，他對生鮮電商行業(yè)這樣評價(jià)：撅著屁股撿鋼镚。

而以盒馬鮮生為代表的“店倉一體”模式，也很難解決供應(yīng)鏈難度與配送成本的問題。很多房價(jià)3~4萬的省會城市，消費(fèi)能力卻只能支撐一兩家店。

在其他領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)公司都在瘋狂下沉的今天，盒馬的快捷與便利似乎難以打動(dòng)三四線城市那些時(shí)間充裕、價(jià)格敏感、習(xí)慣把逛菜市場當(dāng)消遣的消費(fèi)者。

真正在供應(yīng)鏈上搞出降維打擊，繼而對生鮮超市產(chǎn)生威脅的，是“社區(qū)連鎖生鮮店”。

“錢大媽”“同程生活”“生鮮傳奇”雖然這些品牌如曇花一現(xiàn)，但其為資本拼搏的精神，為了流量、大把的優(yōu)惠拉來了流量、別忘了，這些流量原本可是在超市的！

雖然這些把“不賣隔夜肉”寫在門頭上的錢大媽為代表。它們一方面主攻單品，標(biāo)準(zhǔn)化空間大大提高，供應(yīng)鏈管理難度也指數(shù)級降低；另一方面，跟喜茶差不多大的門店面積，比起上百個(gè)員工的生鮮超市，擴(kuò)張起來非?？?。

生鮮更像是一個(gè)“在存量中尋找增量”的生意：在中國做生鮮生意，比起穩(wěn)步擴(kuò)張成為寡頭的天方夜譚，更實(shí)際的做法往往是在已有的存量市場中，尋找優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，提高毛利率的方法。

上述對手各有絕招，但永輝、大潤發(fā)尚能應(yīng)付，由于規(guī)模，品類的優(yōu)勢，跟進(jìn)者面對復(fù)雜的供應(yīng)鏈，難易撼動(dòng)永輝。真正給永輝超市致命一擊的，是在疫情中逆勢崛起的社區(qū)團(tuán)購。

截留 

家門口截留的社區(qū)團(tuán)購

由于餐廳、菜市場和農(nóng)貿(mào)市場因疫情停業(yè)，生鮮超市成了保障居民日常餐飲為數(shù)不多的選擇。但更重要的是，疫情又是一場大型“網(wǎng)上買菜”普及教育，催化出了一種能夠極具優(yōu)勢的模式——社區(qū)團(tuán)購。

在做社區(qū)團(tuán)購之前，興盛優(yōu)選已經(jīng)是一家長沙本地的零售巨頭，擁有一張便利超市網(wǎng)絡(luò)——芙蓉興盛，旗下的門店大都是夫妻老婆店改造而來，面積30-80平米，店主起早貪黑，賺點(diǎn)兒辛苦錢。興盛基于自家的這張網(wǎng)絡(luò)，而不是開新店來做社區(qū)團(tuán)購，成本自然極低。

通過“預(yù)售+自提”的方式來銷售零售店里沒有的品類商品，而興盛則負(fù)責(zé)提供背后一切的供應(yīng)鏈和技術(shù)等基礎(chǔ)設(shè)施。

成本低（沒有自建實(shí)體店負(fù)擔(dān)+自提降低物流成本）、損耗低（預(yù)售模式降低庫存壓力）、流量支出低（由團(tuán)長線下招攬顧客）、使用方便（微信小程序）、利益分配好（能夠大幅提升團(tuán)長的收入），最重要的是，社區(qū)團(tuán)購的定時(shí)配送解決了生鮮電商最頭疼的問題——即時(shí)配送的高成本。

隨后，社區(qū)團(tuán)購像野火一樣瘋漲起來，并迅速引來眾多互聯(lián)網(wǎng)公司“抄作業(yè)”。

一旦互聯(lián)網(wǎng)巨頭攜帶大量資本入場，滴滴、拼多多、美團(tuán)、阿里..........一邊用扶貧價(jià)吸引流量，比如0.01元/斤的大白菜，5毛錢一把的金針菇、0.99元/盒的雞蛋、3塊錢10斤的橙子，迅速收獲大批用戶。

對于社區(qū)團(tuán)購這門生意，消費(fèi)者看到的是1塊錢一盒的雞蛋，巨頭們看到的是繞開中間環(huán)節(jié)，重構(gòu)商品流通渠道。賣菜只是作為社區(qū)團(tuán)購引流動(dòng)力：興盛優(yōu)選一開始以生鮮品類的爆品做引流，后期逐漸推出酒水飲料、母嬰百貨拉動(dòng)利潤。隨著商品品類逐漸增加，平臺也會徹底掌握價(jià)值鏈條的話語權(quán)。

換句話說：那些對永輝來說是身家性命的東西，對巨頭來說只是一個(gè)流量入口。

直接截留了華潤萬家、大潤發(fā)和永輝超市們的流量！

對于種種威脅和憂患，永輝們并非沒有應(yīng)對。

旗下超級物種對標(biāo)阿里旗下的盒馬鮮生，曾被業(yè)界寄予厚望。騰訊投資，占股15%，欲扶持其與阿里對峙，并定出了開店100家的目標(biāo)，但實(shí)際情況差強(qiáng)人意，以傳統(tǒng)思維經(jīng)營新零售，此路不通！

業(yè)態(tài)類似便利店的永輝生活，一度打出過“家門口的永輝超市”的旗號，同樣經(jīng)歷了高調(diào)成立、大幅擴(kuò)張，關(guān)店調(diào)整的拋物線。此外，試水中型超市業(yè)務(wù)的永輝mini，依然難逃大面積關(guān)店的命運(yùn)。

永輝超市mini店

一系列創(chuàng)新業(yè)務(wù)中唯一相對發(fā)展不錯(cuò)的，是對標(biāo)生鮮電商的到家業(yè)務(wù)：2020年，到家業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售額59.1億元，同比增長147%。同期，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜的營收分別為61億元、113億元?？雌饋淼郊覙I(yè)務(wù)好像可以與新玩家們一搏。

但實(shí)際上，永輝到家面臨著更加復(fù)雜的業(yè)態(tài)融合。

相比生鮮電商的“前置倉發(fā)貨”模式，永輝到家業(yè)務(wù)的發(fā)貨地更加復(fù)雜——既有超市門店、mini店，也有獨(dú)立的“前置倉”。這種規(guī)劃看起來很好——既能加快門店的商品周轉(zhuǎn)，又能避免前置倉模式的巨額虧損。

但在實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)中，線下的生鮮都是散裝，轉(zhuǎn)到線上還要再次稱重、分裝，結(jié)果往往是買菜高峰期線上線下難以兼顧。線下超市POS系統(tǒng)和進(jìn)銷存系統(tǒng)，融入到家業(yè)務(wù)時(shí)，還要將線上和倉庫商品庫存同步到電商交易系統(tǒng)。其負(fù)責(zé)人曾在接受采訪時(shí)表示：

兼具線上運(yùn)營和門店運(yùn)營很困難。同時(shí)要照顧到線上生意和配送生意更困難。

盒馬后倉面積占到整體店面的三分之一，傳統(tǒng)商超的后倉面積僅會占到十分之一。如果永輝想要通過改造已有店面，擴(kuò)大后倉面積，那就縮小前店面積，也就勢必會影響既有的商超業(yè)務(wù)。

很多時(shí)候改革做不下去，就只有一條原因：既要照顧舊的，還要開拓新的，神仙都做不到，何況臣妾呢？

更重要的，生鮮作為一種“高頻+剛需”的消費(fèi)品，注定了其受眾對價(jià)格的極端敏感，這又導(dǎo)致即便形成了生鮮品牌，也幾乎沒有任何產(chǎn)品或功能上的溢價(jià)，客戶太容易叛逃，很難形成真正的品牌效應(yīng)。

薄利甚至微利的特征，讓永輝超市靠著十多年來的規(guī)模優(yōu)勢與精細(xì)運(yùn)營，才換來了1%-3%的利潤率。面對不惜承擔(dān)幾十甚至上百億虧損押注社區(qū)團(tuán)購的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，永輝遇到的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是“怎么轉(zhuǎn)型”的問題。

做一個(gè)“不愿下牌桌的人”，比如蘇寧張近東，恒大許家印、但時(shí)代洪流不允許你不思進(jìn)取。而在超市行業(yè)也有一個(gè)現(xiàn)成的例子：2013年，大潤發(fā)推出電商平臺飛牛網(wǎng)，董事長黃明端（現(xiàn)任蘇寧董事長）豪言“要玩就玩大”，現(xiàn)在還有幾個(gè)人聽說過這個(gè)網(wǎng)站？

人間煙火最是慰人心，最得民心始終還是菜籃子。

上半年能正增長的超市都是生鮮經(jīng)營優(yōu)秀的企業(yè)，比如大張、萬德隆、比優(yōu)特、佳惠，奔跑的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先超市百強(qiáng)榜其他企業(yè)。如果大潤發(fā)、永輝、盒馬沒有意識到自己核心經(jīng)營能力的落后和退步，現(xiàn)在就是他們企業(yè)的天花板。

煙火

未來幾年是超市行業(yè)發(fā)展的最暗黑時(shí)期，關(guān)店、減員、賣盤成為常態(tài)，很多老牌超市企業(yè)被兼并甚至倒閉，經(jīng)營不佳的上市公司也在所難免。

超市在迭代、汰換、進(jìn)化，商業(yè)文明的浪潮更加猛烈的沖擊國內(nèi)市場，動(dòng)蕩不安，困難重重，淘汰更加激烈殘酷。 

未來五年甚至十年，實(shí)體超市行業(yè)規(guī)模效應(yīng)還是不能體現(xiàn)出市場價(jià)值，所以超市企業(yè)生存的核心始終是盈利能力，一個(gè)現(xiàn)金流充足、盈利達(dá)標(biāo)、生鮮經(jīng)營優(yōu)秀的企業(yè)，必定能順利度過困難時(shí)期，迎來更大的發(fā)展空間。

對于永輝們來說，它們的身家性命都成了別人的流量入口，多年的積累被摧毀。而對于那些“降維攻擊”永輝的公司來說，當(dāng)它們的生意也被納入到一個(gè)更大的宏觀敘事中時(shí)，被抹去也不需要太繁瑣的過程。