核心觀點：

1）快運行業(yè)進入壁壘低，成長壁壘高，行業(yè)監(jiān)管政策是影響美國快運行業(yè)運營模式的重要變量，成熟市場集中度高；

2）ODFL成長路徑和業(yè)務(wù)模式表現(xiàn)為并購合作快速成長，成本控制能力構(gòu)筑核心競爭力，具體包括專營自有大車隊、合理的轉(zhuǎn)運中心建設(shè)、路線優(yōu)化；行業(yè)巨頭的關(guān)鍵差異在于資源整合能力和定價策略；

3）快遞公司向零擔快運行業(yè)拓展，行業(yè)逐漸從集中走向聯(lián)盟是21世紀后美國市場結(jié)構(gòu)的重要特點；

4）在服務(wù)對象、主要網(wǎng)絡(luò)形態(tài)等方面，中美零擔行業(yè)發(fā)展并不相同。ODFL的成功對中國快運行業(yè)的可借鑒之處更多在于運力建設(shè)、成本管理、技術(shù)投入等戰(zhàn)術(shù)層面，而FedEx的戰(zhàn)略路徑則更加適合中國企業(yè)。

來源 | GF交運（ID：gfjy_2020）

作者｜徐君

本文節(jié)選自廣發(fā)證券研究報告《美國快運行業(yè)百年沉浮錄：并購整合是常態(tài)，成本效率優(yōu)勢成就行業(yè)龍頭》 ，發(fā)布日期2021年7月21日，僅供學(xué)習分享，如需了解詳情請查閱報告原文。

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零擔快運

連接快遞與整車的萬億市場

快遞、零擔和整車運輸是公路貨運行業(yè)主要的三種經(jīng)營形式。

快遞是在承諾的時限內(nèi)快速地將信件、包裹、印刷品等物品按照封裝上的名稱地址遞送給特定的單位和個人，主要承運低于30公斤的貨物。行業(yè)基本已經(jīng)形成以順豐和通達系為主的相對集中的寡頭市場。

整車通常是因貨主單次托運的貨物重量較大或性質(zhì)、體積、形狀等其他原因，無法和其他貨主托運的貨物共用同一車輛，需要單獨一輛汽車進行運輸，其單票貨重一般高于3000公斤。

零擔運輸介于快遞和整車運輸之間，是當客戶需要運送的貨物不足一車時，承運企業(yè)將運往同一地方多家客戶的貨物通過配載手段，使之達到一車的基本運載能力，然后采用自有或外包車輛，運送至目的地并進行分發(fā)，主要覆蓋30-3000公斤的貨物；其中：30-1000公斤的貨物運輸為小票零擔，1000-3000公斤為大票零擔。

根據(jù)運聯(lián)傳媒、國家統(tǒng)計局、國家郵政局及中國物流信息中心的數(shù)據(jù)，我們預(yù)計中國的快遞、零擔和整車市場規(guī)模分別在9000億、15000億和32000億左右。據(jù)安能快運招股書數(shù)據(jù)，我國中小型零擔企業(yè)（專線、區(qū)域網(wǎng)）數(shù)量達20-30萬家。

零擔快運的運輸連接著快遞和整車運輸市場，兼具兩者的特點。

1）業(yè)務(wù)流程上，零擔和快遞相似，包括集貨、分配、搬運、中轉(zhuǎn)、裝入、卸下、分散等一系列操作，具有少批量、多批次的特點；而整車運輸一般不包含分撥中轉(zhuǎn)這一環(huán)節(jié)，是直接的門到門的運輸。

2）服務(wù)對象上，零擔和整車相似，主要針對企業(yè)客戶，提供2B的運輸服務(wù)，服務(wù)于整個供應(yīng)鏈的上端；而快遞主要提供2C的運輸服務(wù)，服務(wù)于供應(yīng)鏈的下端。

3）產(chǎn)品特性上，零擔和整車的時效性要求相對較低，都主要采用公路或鐵路運輸，后臺設(shè)備的自動化程度更低，經(jīng)濟性較強；快遞的時效性要求較高，一般會采用航空和快速陸運，后臺設(shè)備的自動化水平較高。

4）運營網(wǎng)絡(luò)形態(tài)上，零擔既能以快遞的軸輻式的網(wǎng)絡(luò)運營，也能夠以整車的專線式網(wǎng)絡(luò)運營。

零擔和整車的單位價格和單位成本都比快遞更低。以德邦為例：對比相同線路（上海-北京），德邦大件快遞3.60價格約為首重21元起（3kg）、續(xù)重4元/kg；而其定價相對較高的高端零擔產(chǎn)品精準卡航的價格大概是首重135元起（30kg），續(xù)重2.7元/kg。大件快遞比精準卡航單位價格首重與續(xù)重分別貴56%、48%。

我們比較了德邦和順豐（均為直營模式）的成本構(gòu)成?？爝f、零擔和整車業(yè)務(wù)的人工與運費都占據(jù)了總成本的70%以上，其中，零擔整車的人力成本占比明顯低于快遞的人工成本占比，這主要在于零擔是點到點運輸，不存在“最后一公里”的人力成本，而整車是門到門直運，因而不存在中轉(zhuǎn)分撥的人力成本。

一般來說，傳統(tǒng)的零擔運輸由于需要等待湊滿整車，運輸速度較慢，標準化程度低，成本管控較差，因而盈利能力不及快遞。近年來，零擔運輸在采用公路零擔貨運的承運貨物標準和業(yè)務(wù)運輸模式的基礎(chǔ)上，通過合理規(guī)劃班車線路，擴充營業(yè)網(wǎng)點，提供固定時間、固定班次、網(wǎng)絡(luò)化的公路班車業(yè)務(wù)，進而形成了標準化更強的公路快運業(yè)務(wù)。這類高端零擔業(yè)務(wù)在盈利能力上已經(jīng)逐漸趕超快遞業(yè)務(wù)的盈利水平。

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監(jiān)管政策影響網(wǎng)絡(luò)形態(tài)

并購整合是常態(tài)

美國的公路貨運業(yè)經(jīng)歷了從嚴格管制（1935-1979年）到放松管制（1980年-21世紀初）再到全面整合時期（21世紀初至今）的發(fā)展階段。與之相對應(yīng)，公路零擔貨運業(yè)也經(jīng)歷了從零擔專線點對點直達模式到網(wǎng)絡(luò)運營（軸輻中轉(zhuǎn)模式）的演變歷程。發(fā)展階段之間的轉(zhuǎn)變伴隨著美國公路貨運業(yè)監(jiān)管要求、政治經(jīng)濟環(huán)境以及公路貨運需求的變化，推動美國零擔行業(yè)形成今日之格局。

2.1 嚴格管制階段（1935-1979年）

 

嚴格管制階段的大背景處于美國1929-1933年的大蕭條時期，企業(yè)與個人的財務(wù)困境卻促進了企業(yè)購買原材料與個人采購向著多批次、少量化轉(zhuǎn)變，促進了運輸需求由鐵路轉(zhuǎn)向公路卡車運輸，卡車運輸業(yè)逐漸萌芽。當時，卡車運輸業(yè)進入門檻低的特點使得下崗工人們可以涌入行業(yè)，行業(yè)競爭激烈。

為了應(yīng)對大蕭條對于美國經(jīng)濟的打擊，羅斯福實施《國家工業(yè)復(fù)興法》，加強對工業(yè)生產(chǎn)的控制與調(diào)節(jié)，防止盲目競爭造成的生產(chǎn)過剩。美國對道路運輸業(yè)的管制就是在這一背景下誕生的。

1935年以前，美國政府對卡車運輸業(yè)管制很少，主要是運輸安全方面。1935年通過的汽車承運人法案（MCA）把汽車運輸置于州際商務(wù)委員會（ICC）的管制之下，開始了管制時期。

二戰(zhàn)后，美國制造業(yè)的發(fā)展促進了道路運輸需求結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，運輸需求由大宗的工業(yè)原材料、農(nóng)產(chǎn)品等，轉(zhuǎn)向更加高價值的制造業(yè)產(chǎn)品和消費品，對運輸服務(wù)的質(zhì)量更加關(guān)注。卡車運輸能夠提供更加準確的時效，可靠性與門對門的運輸，并且更加適應(yīng)小批量的貨物，從而促進了整車和零擔運輸?shù)某霈F(xiàn)。

但是在汽車承運人法案的管制下，快運公司的網(wǎng)絡(luò)拓展受限，難以有效發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟。缺乏新公司進入的競爭和監(jiān)管對于運價的保證使它們能夠獲得超額利潤。

在嚴格管制時期，美國的公路零擔行業(yè)呈現(xiàn)出以下特點：

第一，嚴格的行業(yè)管制阻礙了企業(yè)進入公路貨運市場。未管制的公路貨運行業(yè)進入門檻極低，基本是一個司機和一輛卡車即可。管制后，新的進入者需要證明自身提供了市場需要的服務(wù)，并且自身業(yè)務(wù)不會對現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成競爭，這很難證明并且審核過程也十分漫長，極大的限制了新玩家的進入。

嚴格的管制形成了對行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的保護，提升了行業(yè)集中度，促進企業(yè)完成了一定程度的原始資本積累。截至1979年（即行業(yè)監(jiān)管放松之前），美國卡車運輸業(yè)規(guī)模排名前一百名企業(yè)平均年營收1.9億美元，零擔行業(yè)CR4、CR8分別達到20%、30%。

一項來自National Bureau of Economic Research的針對1977年941家營收百萬美金以上的大型公路運輸企業(yè)的研究顯示，這些企業(yè)在州內(nèi)的平均市占率在5%左右，銷售回報率平均為8%，資產(chǎn)收益率平均為18%左右?？梢姡谛袠I(yè)管制放松前，大企業(yè)的盈利能力還是較為可觀的。

第二，區(qū)域性零擔企業(yè)逐步發(fā)展成型。企業(yè)在管制下被迫只能在單一線路或部分區(qū)域線路上拓展自身運營線路與地域范圍，逐步在附近州及城市形成區(qū)域零擔網(wǎng)絡(luò)。

第三，企業(yè)建立起了網(wǎng)絡(luò)化的服務(wù)理念。企業(yè)在線路拓展和區(qū)域網(wǎng)形成的過程中逐步建立起網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)的理念，為以后管制放松、全國網(wǎng)絡(luò)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

2.2 網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展時期（1980-21世紀初）

20世紀80年代以后，美國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)持續(xù)調(diào)整，服務(wù)業(yè)得到極大發(fā)展。工業(yè)效率的提升以及女性勞動力的解放使得更多勞動力投入服務(wù)業(yè)，同時，隨著美國的去工業(yè)化，低端制造業(yè)向著第三世界國家轉(zhuǎn)移，美國制造業(yè)的結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，重點轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)向信息技術(shù)、生物醫(yī)藥為代表的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。

經(jīng)濟壓力要求商業(yè)的重建，商業(yè)領(lǐng)域強烈要求以較低的運輸成本來提高國際和國內(nèi)市場的競爭力。

在這一背景下，1980年，國會通過了《汽車運輸法案修正案》（The Motor Carrier Act），放松了對州際汽車貨運的管制，允許價格競爭。但法案并沒有放松對州內(nèi)汽車貨運的限制，從而形成州際和州內(nèi)貨運成本差距的不斷擴大。到1994年，還有不少州仍舊保持著對州內(nèi)汽車貨運經(jīng)濟管制的一些形式。在相同的運輸里程上，州內(nèi)的貨運價格平均比州際貨運高40%左右。直到1995年，隨著《州際商務(wù)委員會終止法案》的出臺，州內(nèi)汽車貨運的經(jīng)濟管制政策也被取消。

在這一階段，行業(yè)發(fā)展的特點主要體現(xiàn)為以下幾個方面：

首先，大量企業(yè)的進入促進競爭機制的形成。放松管制使得新企業(yè)更容易進入道路運輸市場。1977年到1982年，按通貨膨脹調(diào)整后的實際價格計算，卡車運輸?shù)馁M率下降了約25%，零擔承運人收取的費率下降了10%至20%。從1979年到1986年，每卡車的收入下降了22%。伴隨著價格下滑，卡車運輸企業(yè)的盈利能力也隨之降低。1978年，卡車運輸企業(yè)平均凈利率在3%左右，到1982年已經(jīng)下降至1%以下。

但與此同時，放松管制也推動了成本的降低和效率的提高，激勵著運輸商不斷推出新的業(yè)務(wù)、拓展輻射范圍，企業(yè)組織形式往規(guī)模化、集約化方向發(fā)展。

伴隨著管制放松，行業(yè)競爭激烈，小型運輸企業(yè)破產(chǎn)率更高。經(jīng)歷價格戰(zhàn)后，公路運輸行業(yè)的大型企業(yè)數(shù)量有所提升，一些零擔巨頭逐步開始形成。1993年，占據(jù)美國零擔行業(yè)份額較大的幾家公司為Yellow Freight System、Roadway Express和CF Motor Freight，前五大企業(yè)市占率合計約為50%，可見，此時美國零擔行業(yè)集中度已經(jīng)較高。

同時，這些企業(yè)也開始積極拓展自身的轉(zhuǎn)運中心和業(yè)務(wù)覆蓋范圍，關(guān)注精細化的運營，以增加成本控制能力。1995年，CF Motor Freight（即后來的Consolidated Freightways）進行了網(wǎng)絡(luò)的重新設(shè)計，增設(shè)地區(qū)中心和轉(zhuǎn)運中心，大大提升了時效，將兩日及以內(nèi)的交付率從42%提升至70%。

第二，運營模式從區(qū)域走向網(wǎng)絡(luò)運營，零擔和整車的混業(yè)經(jīng)營逐漸走向分業(yè)經(jīng)營。線路管制解除后，貨運企業(yè)開展大規(guī)模的擴大網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍，并終止了原有的整車運輸業(yè)務(wù)，專門經(jīng)營公路零擔業(yè)務(wù)。承運人通過兼并、整合以尋求規(guī)模和范圍經(jīng)濟，以實現(xiàn)在更大的范圍內(nèi)競爭。那些規(guī)模較小、業(yè)務(wù)傳統(tǒng)的零擔、整車混業(yè)經(jīng)營的運輸企業(yè)不是被淘汰出局，就是被兼并或收購，社會資本開始向大型零擔網(wǎng)絡(luò)公司匯集。

一項針對1977年941家營收百萬美金以上的大型公路運輸企業(yè)的研究顯示，專注于零擔或整車的企業(yè)，盈利能力表現(xiàn)略好于混業(yè)經(jīng)營的運輸企業(yè)。龍頭公司形成遍布全美的零擔運輸網(wǎng)絡(luò)，有效整合零擔資源，并逐漸形成相對集中的市場結(jié)構(gòu)。

第三，信息水平提升帶來物信分離，依托移動互聯(lián)的無車承運物流發(fā)展，加速帶動了零擔的網(wǎng)絡(luò)拓展。美國政府在放松對道路貨運行業(yè)管制的同時，為適應(yīng)現(xiàn)代物流發(fā)展的需要，建立了針對貨運組織方的無車承運人的管理制度。通過制度的創(chuàng)新，鼓勵和引導(dǎo)貨運物流資源的集約整合。

零擔專線企業(yè)通過無車承運人實現(xiàn)了聯(lián)營合作，實現(xiàn)了零擔運輸網(wǎng)絡(luò)的快速擴張。無車承運人的管理制度設(shè)計，以及移動互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使得零擔的貨源、運力、戰(zhàn)場等資源能夠以更高效、更低成本的方式聚集在一起，加快了零擔網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展的步伐。

2.3 全面整合時期（21世紀至今）

在去工業(yè)化的大趨勢下，美國傳統(tǒng)的制造業(yè)進一步向海外轉(zhuǎn)移，以信息、科技、生物、醫(yī)藥等為主的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)進一步獲得快速發(fā)展。從零擔運輸?shù)慕嵌葋砜矗\輸?shù)钠奉惛悠蚋吒郊又岛洼p型化，對運輸時效、成本和增值服務(wù)的需求不斷提高。

進入21世紀，美國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中服務(wù)業(yè)、高端制造業(yè)保持高速發(fā)展。2019年相比1999年，這些行業(yè)的實際產(chǎn)值增長超過60%。而制造業(yè)中，電子產(chǎn)品、汽車零部件、食品飲料及煙草等行業(yè)發(fā)展較好。這些行業(yè)的發(fā)展促進貨物運輸持續(xù)向著高貨值、輕量化的方向前進。2002年，美國貨運價值排名前十的貨品約占據(jù)了運輸總重的15%和總價值的60%。而2018年，價值排行前十名的貨物占據(jù)運輸總重的37%和總價值的58%?？梢?，高貨值產(chǎn)品占據(jù)運輸重量的份額有較大提升。

零擔行業(yè)在1990s末至2000s初迎來快遞企業(yè)進入后，行業(yè)頭部玩家迎來了一段整合期，該階段的市場結(jié)構(gòu)主要表現(xiàn)為包裹運輸向零擔運輸領(lǐng)域延伸。

1998-2001年FedEx先后收購了Caliber System、American Freightways率先進入零擔行業(yè)；2002年，行業(yè)三大巨頭之一的Consolidated Freightways破產(chǎn)。2003-2004年，行業(yè)前三中的Yellow Freight System和Roadway Express兩家合并收購了USF，成立了YRC。2005年，UPS收購Overnite Transportation進入零擔行業(yè)。

行業(yè)逐漸從集中走向聯(lián)盟。實際上，包裹運輸企業(yè)向零擔運輸領(lǐng)域的延伸不過是整個公路貨運行業(yè)內(nèi)部的大的競爭者之間進行聯(lián)盟的一種方式。由于承運人通常以低成本和確定的時間作為對運輸服務(wù)的要求，而不一定強調(diào)以何種運輸方式。各自運輸方式可以采取不同的組織形式，如不同的運輸方式之間的業(yè)務(wù)聯(lián)盟，例如整車運輸利用鐵路聯(lián)運；不同運輸方式承運人之間的兼并或收購等等。

2010年后，零擔市場基本形成了穩(wěn)定的壟斷競爭格局，頭部的玩家主要是FedEx Freight、ODFL、XPO Logistics及Estes Express Lines等約十家大型全國網(wǎng)絡(luò)零擔企業(yè)。近5-10年的時間里，行業(yè)集中度的提升已經(jīng)很小，主要是這些玩家之間排名相互變動。

龍頭公司平均毛利率情況從2000年起經(jīng)歷了升-降-升的趨勢。2000-2006年逐步攀升,從5%-6%攀升至9%左右，之后跳水式下滑，至2010年到達最低點約-7%。從2010年起又逐步攀升恢復(fù)至2006年9%左右的水平?？梢悦黠@看到，不同公司之間毛利率方差水平有變大的趨勢。2007之前，這四家公司的毛利水平相差不大，但從2008-2010過后，ODFL幾乎一枝獨秀，F(xiàn)edEx保持在平均水準，而Yellow幾乎處于微利狀態(tài)。

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復(fù)盤ODFL：

“并購/合作+成本效率優(yōu)勢”

成就行業(yè)龍頭

3.1 ODFL公司基本情況概覽

Old Dominion Freight Line, Inc.（下文簡稱“ODFL”），成立于1934年，是美國零擔快運行業(yè)龍頭之一。公司主營業(yè)務(wù)包含：1）美國本土區(qū)域性、全國性以及長途的自營零擔貨運業(yè)務(wù)；2）時效業(yè)務(wù)；3）加拿大、墨西哥等海外的零擔貨運業(yè)務(wù)；4）集裝箱短駁、卡車經(jīng)紀等其他業(yè)務(wù)。

2019年ODFL在美國零擔快運行業(yè)中零擔業(yè)務(wù)收入40.6億美元，排行第二位，僅次于排行第一位FedEx Freight的74.5億美元。更為難得的是，我們把時間拉長至約15年的范圍，ODFL的營收能力、盈利能力和總資產(chǎn)的成長表現(xiàn)也是非常優(yōu)異的。2006-2020年，ODFL總資產(chǎn)、營收、凈利潤CAGR分別為12%、9%、17%，凈利率由6%增長至17%，可見ODFL長期保持著高速的增長。

同時ODFL在北美零擔貨運市場的占有率也有著顯著的提升。2002年ODFL在北美前25名零擔貨運玩家中市占率約為2.9%，但2019年這個數(shù)字約為10.2%，市占率提升明顯。

ODFL業(yè)績的優(yōu)秀成長也吸引了市場的關(guān)注，為它股價與市值的增長提供了有力支持。截至2021年5月17日，從1991年10月24日初始上市時約歷經(jīng)三十年，股價從13.5美元上漲至270.2美元，約為上市之初的20倍。

3.2 ODFL發(fā)展歷史復(fù)盤

回顧ODFL成立八十余年以來的發(fā)展歷史，公司歷經(jīng)了大蕭條、世界大戰(zhàn)、聯(lián)邦政府的嚴格管制、卡車聯(lián)盟司機的罷工、美國經(jīng)濟周期波動等危機。公司一路都在通過不斷的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與兼并收購進行資源整合，拓展自身運營的地理區(qū)域和鋪設(shè)的線路與網(wǎng)點密度，不斷提升自身的業(yè)務(wù)水平與服務(wù)質(zhì)量。

第一階段（1934-1979年）：聯(lián)邦管制壓制ODFL發(fā)展，兼并收購獲取許可拓展區(qū)域性業(yè)務(wù)。1935-1956年，由于受到聯(lián)邦法律的管制，ODFL的業(yè)務(wù)僅僅限于弗吉尼亞州區(qū)域內(nèi)的城市間運輸，公司發(fā)展相對較緩慢。1957-1979年，ODFL通過兼并收購周邊地區(qū)運營的一些卡車貨運公司，以獲得他們的營業(yè)路線許可，逐步將業(yè)務(wù)由弗吉尼亞州拓展至南北卡羅來納、亞特蘭大等周邊地區(qū)，車隊規(guī)模和末端網(wǎng)點進一步拓展。

第二階段（1980-1987年）：管制放寬引發(fā)價格戰(zhàn)，ODFL掙扎求存。隨著1980年聯(lián)邦政府對行業(yè)的管制放寬，卡車貨運公司可以自由地在全國進行業(yè)務(wù)拓展。然而，管制的寬松也意味著激烈的競爭與價格的下跌，ODFL也隨之大幅降價，但它的成本控制能力不及更大規(guī)模的公司，加之擴張業(yè)務(wù)帶來的更大投入，公司在1980-1987年幾度面臨著收入的下滑乃至虧損。對于這場危機，ODFL積極應(yīng)對，進一步擴大營銷力量，同時整合賣出之前收購的一些不盈利的公司，裁撤大量員工，提升內(nèi)部管理相率、降低成本。

第三階段（1988-2009年）：宏觀經(jīng)濟幾度下行，ODFL頂住壓力，逐步拓展業(yè)務(wù)并精細化運營。這段時期，美國經(jīng)濟較為動蕩，1990-1991年、1995年的經(jīng)濟增速放緩、通脹與油價提升讓ODFL經(jīng)營面臨壓力，但這期間公司并沒有停止地域擴張與服務(wù)優(yōu)化的腳步，持續(xù)投入轉(zhuǎn)運中心、人員與信息化系統(tǒng)，并進一步大舉收購其他公司擴張業(yè)務(wù)。

第四階段（2010年至今）：主營業(yè)務(wù)精益求精，業(yè)務(wù)類別多元化拓展，海外業(yè)務(wù)高速發(fā)展。2009年過后，ODFL在美國本土業(yè)務(wù)發(fā)展較為完備，公司期望尋求新的增長點，將目光投向了海外業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)多元化，在亞洲、加拿大與歐洲等地區(qū)建立本土或與美國往返的業(yè)務(wù)分支，尋求貨量增長，并多元化地開拓了集裝箱短駁、跨境時效貨運。

同時，ODFL進一步提升轉(zhuǎn)運中心數(shù)目與準時送達率，降低貨物索賠率。截至2021年一季度，公司擁有約20000名全職員工，覆蓋全美48個州的約250個網(wǎng)點，以及超過9000臺牽引車和超過36000臺拖車。

3.3 ODFL成功關(guān)鍵因素：網(wǎng)絡(luò)+技術(shù)+成本效率

ODFL上市以來直至21世紀初，公司盈利能力表現(xiàn)一般，2001年相比于1992年營業(yè)利潤率、凈利率與營收增速表現(xiàn)甚至出現(xiàn)下滑。但公司2001年后進入高速發(fā)展期，營業(yè)利潤和凈利潤2001-2019年CAGR達21%、24%。

1）ODFL運營網(wǎng)絡(luò)密度與結(jié)構(gòu)：與行業(yè)需求保持高度一致。

在經(jīng)濟地理方面，美國經(jīng)濟的繁榮地帶主要分布在國土的兩側(cè)，即東、西海岸地帶，尤其是這些地區(qū)的一些大城市，如東海岸的紐約、波士頓和西海岸的洛杉磯、舊金山、西雅圖等。中部地區(qū)人口分布較少，經(jīng)濟活動較弱。故而，經(jīng)濟發(fā)展優(yōu)勢地帶的東西分區(qū)和分區(qū)間較遠的距離使得連接這些片區(qū)的零擔線路具有穩(wěn)定的貨運需求，也使得美國的零擔專線有足夠的空間成長壯大。

地理形態(tài)和長距離貨運的高需求空間，與零擔貨運的全網(wǎng)型快運模式相契合，為ODFL的增長提供必要空間。在ODFL的發(fā)展前中期，公司一直在積極投產(chǎn)轉(zhuǎn)運中心、兼并收購，拓展服務(wù)范圍。

即使在公司經(jīng)營較為困難、經(jīng)濟發(fā)展緩慢乃至出現(xiàn)危機時，也沒有停止投產(chǎn)擴張的腳步。從公司在1950s、1980s、1990s和2010s的四張反映其運營網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)點覆蓋的地圖就可看出，公司覆蓋的地域范圍逐步擴張，且轉(zhuǎn)運中心密度增加。發(fā)展前中期，ODFL并未進入行業(yè)龍頭之列，直至2002年，公司擁有的市場份額也僅僅在3%左右。

除了拓展服務(wù)范圍外，轉(zhuǎn)運中心建設(shè)、運輸網(wǎng)絡(luò)的完善與更加細密的網(wǎng)點提升了ODFL的服務(wù)質(zhì)量與時效，高質(zhì)量的服務(wù)為ODFL帶來了更高的議價能力。實際上，時至今日，ODFL的重資產(chǎn)投入至今依然在持續(xù)。

公司采用的模式主要為自有。截至2020年末，公司運營的244個轉(zhuǎn)運中心中約89%為自有，其余為租賃，同時公司擁有超過9000輛牽引車，并運營這42個車隊維護中心。根據(jù)年報數(shù)據(jù)，公司資本開支主要用于土地購置與建設(shè)和運輸車輛的購置。14年固定資產(chǎn)CAGR約12%，維持高增。2021年一季度，公司擁有約20000名全職員工，其中有約1/2為的卡車司機和約1/4的銷售及辦公人員。

持續(xù)的重資產(chǎn)投入與團隊建設(shè)賦能了ODFL完善的運輸網(wǎng)絡(luò)與優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，公司運輸網(wǎng)絡(luò)遍布全美，近10年在全美各個地區(qū)市占率均有提升。同時，公司準點率與貨物索賠率持續(xù)下降，2020年準點率達99%，貨物索賠率達0.1%。

2）精細化運營節(jié)省成本，科技賦能ODFL持續(xù)發(fā)展。

我們對近年來的ODFL及其競爭者們的單位重量收入進行復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)ODFL在2000年主要是走低價策略，且行業(yè)中價格最低的兩家ODFL、FedEx，市占率的提升也最為明顯，說明美國零擔行業(yè)的主要競爭因素之一依然是價格。

ODFL在保持低價競爭的同時，還能保證盈利能力持續(xù)上升，說明其優(yōu)異的成本控制能力是成功的關(guān)鍵。優(yōu)秀的成本控制能力來源于公司運營效率的提升。20世紀80年代后期，ODFL開始關(guān)注自身運營效率，改變粗放的管理策略，轉(zhuǎn)向精細化運營，提升自身的成本控制能力。公司成本費用率逐步下降，從1988年的96%下降至2020年的77%。

我們進一步對ODFL和FedEx Freight從1992年至今的成本收入率指標做討論。從1992年至今，ODFL的營業(yè)利潤率提高了接近20pcts，其中“購買的交通運輸費”占收入結(jié)構(gòu)的下降效果明顯。對比來看，F(xiàn)edEx Freight的營業(yè)利潤率變動不大，與“購買的交通運輸費”和“公司間費用”占營業(yè)收入的增長密不可分。

對于“購買的交通運輸費”的優(yōu)化，預(yù)計和公司專營自有大車隊、合理的轉(zhuǎn)運中心建設(shè)和路線優(yōu)化以及裁撤冗余的員工、培訓(xùn)司機節(jié)省油耗等精細化運營等，后期ODFL投入信息化系統(tǒng)與電子設(shè)備、提升人員培訓(xùn)等進行精細化運營。

3）數(shù)據(jù)積累與研發(fā)投入也為公司定價策略與服務(wù)質(zhì)量提升起到重要作用。

公路貨運監(jiān)管時代對定價監(jiān)管的歷史遺留至今對美國零擔行業(yè)的發(fā)展造成深遠的負面影響，造成了如今行業(yè)定價方式的落后與混亂。

早在監(jiān)管時期，汽車承運人費率局就參照國家汽車貨運分類（NMFC）體系，對公路貨運企業(yè)收取的運費根據(jù)貨種、路線等進行統(tǒng)一定價，以實現(xiàn)行業(yè)運價控制。然而，在監(jiān)管放松后，這套行業(yè)定價系統(tǒng)卻沒有進行改進，承運人們依舊以其作為定價的基準，但這套落后系統(tǒng)使得他們不得不在其規(guī)定的基礎(chǔ)費率上打折80%左右，以調(diào)整費用、適應(yīng)當今的成本水平及競爭環(huán)境?？梢姡@套系統(tǒng)早已缺乏實用意義。

同時，這套定價系統(tǒng)繁瑣至極，根據(jù)全美超過40000個郵編、NMFC的18種貨物分類、9種貨重分類、不同承運人基礎(chǔ)費率的差異以及各種附加費用，導(dǎo)致了行業(yè)定價的繁瑣與不準確。這也促進了零擔行業(yè)貨運代理人以及技術(shù)服務(wù)商的崛起。

目前，行業(yè)也在進行定價變革方式的探索，比較常見的定價改進方式如使用FAK（Freight All Kinds），即找到一種參考，如密度或者重量，去簡化NMFC對貨品的分類，并基于此簡化分類進行定價。又比如DIM方法（Dimensional Pricing），即一種基于貨物空間占有和重量的、與快遞定價相似的方法。

早在上世紀80年代起，ODFL就開始進行公司內(nèi)部系統(tǒng)的電子化，隨著總部與每個轉(zhuǎn)運中心電腦的配備與數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)的形成，ODFL逐步實現(xiàn)了數(shù)據(jù)互聯(lián)、貨物實時追蹤與貨物狀態(tài)提示更新，并在依賴數(shù)據(jù)積累形成了自身的路線優(yōu)化與定價系統(tǒng)。

ODFL的一位管理人員在一次與Truckinginfo網(wǎng)站的采訪中提及，公司在提升市場份額的同時保持著盈利能力，這其中的關(guān)鍵在于定價，ODFL通過多年的積累形成的數(shù)據(jù)庫支撐對于單一客戶、單條線路的細致的定價策略，并且公司堅持自身的定價而不輕易跟隨競爭對手。目前，ODFL使用了FAK和DIM方法，增加其定價的準確性和可靠性?？梢?，長期的數(shù)據(jù)積累與科技投入對于ODFL的成功有著重要作用。

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美國快遞公司

向零擔快運行業(yè)拓展的路徑初探

4.1 Fedex進入快運領(lǐng)域：時機合適，兼并收購效果后整合效果好

美國的快遞巨頭們FedEx、UPS入局零擔其實采取的是一個漸進式的道路：先是推出一些大包裹業(yè)務(wù)Hundredweight/Multiweight Service（相當于我國的大件快遞/小票零擔），后來又直接收購了一些已經(jīng)搭建好全國或區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的零擔企業(yè)。FedEx、UPS進入零擔行業(yè)是在1990s末-2000s初，這個時候頭部零擔企業(yè)已經(jīng)完成了網(wǎng)絡(luò)搭建，并且前五名合計擁有了超過50%的市占率。1990s的FedEx、UPS營收規(guī)模大概分別在150和300億美元。

FedEx和UPS都是通過兼并收購進入重貨領(lǐng)域。FedEx在1998年和2001年分別收購了Viking Freight（Caliber System Inc.子公司）和American Freightways兩家區(qū)域零擔公司，并將二者合并形成如今的FedEx Freight部門，以此正式踏入美國零擔行業(yè)。UPS在2005年跟隨FedEx的腳步買下了Overnite Transportation，即一家覆蓋全美的全國性零擔企業(yè)，也隨之進入這個行業(yè)。

早在收購這些零擔企業(yè)前，F(xiàn)edEx和UPS已經(jīng)通過Multiweight和Hundredweight這樣以百磅計費的、單重一般在200-300kg以內(nèi)的業(yè)務(wù)來承接一些小票零擔業(yè)務(wù)，搶奪零擔市場。當時的UPS的傳統(tǒng)優(yōu)勢是其陸地包裹業(yè)務(wù)，在行業(yè)內(nèi)幾乎是處于寡頭壟斷的地位，美國國內(nèi)陸地包裹市場占有率約為80%。而FedEx的優(yōu)勢業(yè)務(wù)是其航空件。故而，F(xiàn)edEx收購了Caliber System Inc.拓展陸地包裹業(yè)務(wù)和零擔業(yè)務(wù)，加強自身面對UPS的競爭力。

1990s末-2000s初時，美國零擔行業(yè)已經(jīng)形成了穩(wěn)定的頭部陣營，主要由Yellow、Roadway Express、Consolidated Freightways和Con-Way Freight這幾家構(gòu)成。1997年，美國零擔行業(yè)規(guī)模大概是180億美元，由約250家企業(yè)構(gòu)成，這四家企業(yè)市占率（按營收計）約為50%-60%，行業(yè)頭部企業(yè)毛利率在2%-3%左右。而1999年FedEx、UPS的毛利率在6.9%、14.7%。零擔行業(yè)在當時與快遞相比利潤還是比較微薄的。

而且，當時的頭部玩家已經(jīng)完成全國網(wǎng)絡(luò)的搭建。舉例來看，1999年，Yellow Corp.擁有一個全國網(wǎng)絡(luò)和四個區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)，全國網(wǎng)絡(luò)Yellow Freight擁有23400名員工、381個轉(zhuǎn)運中心、8600輛牽引車和36000輛掛車，服務(wù)覆蓋遍及全美。

可見，F(xiàn)edEx對于零擔行業(yè)的跨入是出于競爭、業(yè)務(wù)拓展考慮的戰(zhàn)略性舉措，加強面對UPS的競爭優(yōu)勢和業(yè)務(wù)的多元化程度?；诋敃r零擔行業(yè)已經(jīng)相對較高的集中度和重資產(chǎn)屬性，采用兼并收購的方式是更加快速有效的辦法。

通過收購跨入零擔行業(yè)后的5年時間里，F(xiàn)edEx零擔部門財務(wù)表現(xiàn)出色。2001-2005年，F(xiàn)edEx零擔業(yè)務(wù)保持高增，營收CAGR約為40%，毛利率由7%增至11%，對公司總體毛利率產(chǎn)生持續(xù)正向貢獻。UPS僅依靠自身的陸地運輸網(wǎng)絡(luò)無法提供相對大公斤段的零擔業(yè)務(wù)，故而UPS采取跟隨策略，在2005年通過收購Overnite Transportation也拓展了大票零擔業(yè)務(wù)。

4.2 UPS賣出零擔業(yè)務(wù)：零擔業(yè)務(wù)占比不高，資產(chǎn)協(xié)同性相對有限

UPS進入零擔行業(yè)的時間更晚。根據(jù)Journal of Commerce的數(shù)據(jù)，2006年FedEx Freight零擔行業(yè)市占率約為10.2%，而對應(yīng)UPS Freight的營收情況，其市占率約為5.5%，約為FedEx的一半。此后，2006年至2020年，F(xiàn)edEx和UPS零擔業(yè)務(wù)營收CAGR分別為4.9%、3.5%。二者規(guī)模差距進一步拉大，同年UPS營收占FedEx比重從54%降至44%?？梢?，F(xiàn)edEx零擔業(yè)務(wù)比UPS發(fā)展相對更加成功。

2021年UPS宣布折價賣出其零擔業(yè)務(wù)。一方面，對于UPS來說，零擔業(yè)務(wù)占營收比例很小，且相對較多地拉低了公司的總體盈利能力。

2020年，根據(jù)SJ Consulting的數(shù)據(jù)，F(xiàn)edEx Freight、UPS Freight的市占率分別約為17%和7%，在行業(yè)內(nèi)排名（按營收）分別為1和5。這樣的市占率已然不低，但對于UPS來說，零擔業(yè)務(wù)占公司總體營收的比例僅為3.7%。根據(jù)SJ Consulting的數(shù)據(jù)2020年UPS零擔毛利率估計約為1.2%，與公司總體9.1%的毛利水平相比低很多。我們計算若出售UPS Freight后，2020年UPS的總體毛利率可以上升至9.4%。

此外，賣出UPS Freight的零擔業(yè)務(wù)后，UPS還保有它的Hundredweight Service業(yè)務(wù)，運輸45-225kg的小票零擔貨物。這項業(yè)務(wù)針對無需物流托盤的小票重、多包裹的貨物，每個包裹配備單獨的標簽與跟蹤碼，并根據(jù)時效要求通過航空或公路的方式運輸。因此，即使賣出零擔業(yè)務(wù)，UPS還是依然可以使用它的其他網(wǎng)絡(luò)做更加賺錢的小票零擔運輸生意。

最后，UPS選擇出售其零擔業(yè)務(wù)與它的“工會基因”有著不可分割的關(guān)系。約80%的UPS Freight員工都是Teamsters工會成員，工會制度的企業(yè)員工薪酬福利支出更高，導(dǎo)致了更高的人力成本。2000年左右的頭部零擔企業(yè)，Yellow、Roadway Express、Consolidated Freightways這幾家都是工會制，而如今的頭部零擔企業(yè)FedEx、XPO和ODFL則全部都是非工會制的。

2020年，這些非工會制龍頭企業(yè)毛利率水平在5%-23%不等，平均為12%。遠高于工會制龍頭企業(yè)YRC Freight、UPS Freight、ABF Freight System毛利率的1%-5%，平均2.4%的水平。而且，零擔業(yè)務(wù)具有重資產(chǎn)特性，但UPS在零擔業(yè)務(wù)的資本投入方面可能有所欠缺，從FedEx供應(yīng)鏈與貨運部門與FedEx貨運部門的資產(chǎn)規(guī)模同比變動來看（以2004為基準計算同比），F(xiàn)edEx對于貨運部門的投入比UPS更為積極。

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美國零擔行業(yè)的發(fā)展

對我國快運企業(yè)的啟示

5.1 中美經(jīng)濟地理與快運需求結(jié)構(gòu)差異初探

對比中美，由于在地理形態(tài)上，中國的城市群分布呈現(xiàn)區(qū)域以中心城市為核心的特征，公路貨運表現(xiàn)為長途貨運和短途并重的形態(tài)（距離緊密性和分布高度的集中性所導(dǎo)致的結(jié)果）。

 

第二，信息化的快速發(fā)展、美國政府自上而下針對貨運組織方的無車承運人的制度設(shè)計，對美國零擔行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)從點對點直達到軸輻中轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)變過程產(chǎn)生了重要影響。對比來看，在中國整個物流市場，快遞行業(yè)中，由于電商物流的商流對接電商平臺，菜鳥通過面單推廣和信息技術(shù)對路由規(guī)劃的優(yōu)化對快遞行業(yè)的“物信分離”帶來一定的推動作用；但快運行業(yè)的信息化、網(wǎng)絡(luò)化仍在快速提升中。

第三，在美國，工商企業(yè)的物流活動社會化已成為發(fā)展趨勢。一方面，工商企業(yè)面對日益激烈的市場競爭，將其主要的精力集中于自身的核心業(yè)務(wù)上，而將原生產(chǎn)活動一部分的物流活動轉(zhuǎn)給提供社會性物流服務(wù)的經(jīng)營者；另一方面，運輸業(yè)者也在不斷拓展經(jīng)營領(lǐng)域，由單一的運輸服務(wù)向工商企業(yè)物流的全過程滲透，為工廠或商業(yè)部門提供產(chǎn)品和貨物的包裝、儲存、代發(fā)代銷等服務(wù)。

因此，從服務(wù)對象上，歐美零擔運輸主要以固定客戶為主，為制造業(yè)提供定制化、個性化的物流運輸服務(wù)。.而我國零擔運輸主要以零散的中小工業(yè)制造和商貿(mào)流通企業(yè)為主，主要提供標準化的運輸服務(wù)，產(chǎn)品差異化相對較小。從產(chǎn)品完整性來看，歐美國家能夠提供門到門的運輸服務(wù)，而我國大部分的零擔運輸企業(yè)目前主要滿足站到站的服務(wù)。

從這一角度看，我們認為，正如中國快遞行業(yè)通過加盟制這一商業(yè)模式的創(chuàng)新，創(chuàng)造了電商快遞高速增長的奇跡。電商大件的增長將催化部分來自“金字塔”上端的運輸需求流入中部的快運行業(yè)，隨著快運企業(yè)公斤數(shù)的上探和對小票業(yè)務(wù)的強化，電商大件有望助力快運企業(yè)實現(xiàn)高增。

因此。我們認為龍頭公司之間的競爭或許并非在直營或加盟等組織形態(tài)這一維度上展開，成本效率仍舊是中國快運行業(yè)龍頭公司比拼的關(guān)鍵因素。

5.2 美國快運龍頭對中國企業(yè)的可借鑒之處更多的在戰(zhàn)術(shù)層面

與美國相似，中國的零擔企業(yè)也主要分為全國網(wǎng)絡(luò)型、區(qū)域網(wǎng)絡(luò)型和專線型。

1）全國網(wǎng)絡(luò)型零擔企業(yè)在全國范圍內(nèi)建設(shè)分撥中心、網(wǎng)點和運輸網(wǎng)絡(luò)，對網(wǎng)絡(luò)信息、路由設(shè)計、運輸能力等要求較高。全國網(wǎng)絡(luò)型，又可以進一步劃分為直營制快運網(wǎng)絡(luò)（以順豐快運和德邦股份為代表）和加盟制快運網(wǎng)絡(luò)（以安能快運為代表）。

2）區(qū)域網(wǎng)絡(luò)型零擔企業(yè)不具備布網(wǎng)全國的能力，因此選擇深耕省內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)點下沉到縣鄉(xiāng)等三四級市場，可實現(xiàn)省內(nèi)無盲點配送；缺點是難以觸及區(qū)域之外的貨源，如果需要發(fā)省外貨，通常需要尋找外部的合作方。典型企業(yè)有三志物流等。

網(wǎng)絡(luò)型服務(wù)的特點在于小批量、多批次、標準化，因為客戶多為零散貨客戶，小票零擔居多。

我們觀察到：近年來，以時效件起家的順豐正在通過直營制的快運網(wǎng)絡(luò)順豐快運和加盟制的快運網(wǎng)絡(luò)順心捷達進入快運行業(yè)。這與我們前文討論的FedEx和UPS通過兼并收購的方式進入快運行業(yè)的發(fā)展趨勢相是一致的。

而另一方面，由于進入快運行業(yè)的時間相對更晚，與UPS的原有資產(chǎn)協(xié)同性相對有限等因素，UPS選擇出售其零擔業(yè)務(wù)，或許是更加契合UPS公司戰(zhàn)略的選擇。

相對來說，考慮到：第一，中國快遞產(chǎn)品正趨于重件化，零擔產(chǎn)品趨于快運化，大票逐漸整車化，快遞和零擔市場的邊界在逐漸模糊，兩業(yè)融合是必然趨勢；第二，對快遞企業(yè)而言，由于快遞與零擔在運輸流程方面基本相同，加之其原有的快遞網(wǎng)絡(luò)和運力資源，快遞企業(yè)進入零擔行業(yè)的門檻較低；第三，競爭格局方面，直營制賽道，玩家主要為順豐快運和德邦股份，競爭格局相對溫和；加盟制快運和專線、區(qū)域性快運市場，競爭格局未定，我們看好順豐基于時效件業(yè)務(wù)進軍快運行業(yè)的戰(zhàn)略選擇，期待公司快運業(yè)務(wù)新的突破。

最后，ODFL的成功對中國快運行業(yè)的可借鑒之處，我們認為，更多的還是在戰(zhàn)術(shù)層面，包括：在貨量提升期間進行持續(xù)的網(wǎng)絡(luò)與運力的建設(shè)；通過技術(shù)投入、合適的網(wǎng)點布局等方式進行持續(xù)的成本管控和運營效率提升；在嚴控成本的同時，穩(wěn)定提升服務(wù)質(zhì)量等等。