(超市老萬本名萬明治，中國零售業(yè)“老兵”。1998年加入家樂福，先后經(jīng)歷十余年的家樂福中高層管理工作。2013年加入蘇寧集團主管超市運營。2015年加入中百集團擔(dān)任總經(jīng)理?，F(xiàn)為啟領(lǐng)商學(xué)院創(chuàng)辦人。本文觀點不代表《商業(yè)觀察家》)

2019年的零售風(fēng)口是前置倉生鮮電商，2020年是社區(qū)團購，到了2021年，零售的新“風(fēng)口”，吹到了倉儲會員店。

2019年的8月，Costco（開市客）中國大陸首店落戶上海，開業(yè)即火爆，付費會員在一周內(nèi)達到20萬，會員費收入近6000萬元。開業(yè)效應(yīng)過后，生意持續(xù)興隆，付費會員穩(wěn)定在約30萬，日來客數(shù)保持在5000人次左右。那個時候，遠在北美的Costco總部都“震驚”了。

如同當年入華的沃爾瑪、家樂福，開市客大受中國各地政府及合作方的“夾道歡迎”，下一步會繼續(xù)布局富庶的蘇州、 杭州、 深圳、 寧波等地。

正被互聯(lián)網(wǎng)電商打得節(jié)節(jié)敗退的中國零售商們，一時間仿佛發(fā)現(xiàn)了特效“強心劑”。

那么，這條路好走嗎？

一、Costco早已火爆全球。

1983年在美國創(chuàng)立，截止2020年底，在全球12個國家和地區(qū)已經(jīng)營了803家門店。2020財年，銷售額增長至1,632億美元，會員人數(shù)超1.055億，為全球第二零售集團，在北美，Costco常年占據(jù)顧客滿意度排名第一，行業(yè)內(nèi)占有率常年穩(wěn)居榜首；在亞洲的日本、韓國及中國臺灣的表現(xiàn)也是異常出彩，自2014年起，臺灣地區(qū)Costco總營收就突破140億元人民幣，其中三家店的銷售額，都擠進全球前10排行榜。

二、對于中國大陸，倉儲會員店并不是一個全新的概念，它其實“早已來過”。

先行者里面，彼時最出名的是：山姆會員店與正大萬客隆。

早在1996年，山姆會員店就已經(jīng)落戶到了深圳，迄今為止已經(jīng)25年，服務(wù)會員超過了300萬。截止今年2月財報，沃爾瑪中國提到，是山姆的雙位數(shù)增長抵消了大賣場的疲軟銷售（山姆會員店同比銷售增長13.3%，會員收入是近五年來增長最高的季度，新會員人數(shù)增長超60%  核心會員續(xù)卡率超過80%）。

在Costco進入中國大陸之前，山姆一直走著“佛系”的發(fā)展路線， 在前15年，只開了6家店，到現(xiàn)在也僅有31家門店。而到了2020年，受到Costco的刺激，山姆計劃在未來2年內(nèi)開出10-15家新門店。

再聊聊正大，這個Costco的“同期生”，它的中國倉儲會員夢一直沒有斷過。

也是在1996年，正大和荷蘭零售巨頭萬客隆一起，將會員倉儲店開到了中國?？上У氖?，因為太過超前（人均可支配收入+私家車擁有量相對較低），在1997年過后就悄無聲息的退場了。然而正大并沒有因此放棄，2016年它卷土重來，在佛山和蘇州再次開出兩家會員店，并豪言5年內(nèi)開出22家店，叫板“山姆大叔”。不過此次依然壯志難酬，這兩家門店分別在2018年和2019年關(guān)閉。

國內(nèi)連鎖大鱷物美，也曾在2015年嘗試“復(fù)制”山姆會員店，挖來了山姆店的管理團隊，在北京管莊開出了一家倉儲式會員店——物美尚佳。不過蒲開業(yè)即遭大量供應(yīng)商撤貨，客戶對其商品及價格也不買賬，使其不得不將付費會員制改為免入會費。但即便如此，也僅存活了1年零4個月。

三：后繼“模仿者們”在后疫情時代，紛紛登場

盒馬：2020年10月在上海開出自己的第一家X會員店，盒馬創(chuàng)始人侯毅當時稱：“從今天起，我們與Costco/山姆正面交鋒”。1.8萬平，1500個SKU（40%自有商品），內(nèi)嵌視聽門店“盒睛睛”，與喜茶等網(wǎng)紅頻頻跨界，宣稱其開業(yè)期過后客單價穩(wěn)定在1000左右。2021年，盒馬準備再開出10家X會員店，以進一步探索其盒馬X會員店+盒馬鮮生+盒馬MINI的組合。

對于盒馬的種種嘗試，私以為至少有一個方向是對的：成立新品孵化中心—盒馬X加速器（孵化100家新品牌）。

永輝：老牌零售列強永輝也在2021年的5月開出了自己的首家倉儲店（由老店改造），很快另外6家倉儲店也陸續(xù)在福建、成都、重慶開業(yè)。值得關(guān)注的是，其倉儲店目前暫未實行付費會員制。

這次改變，是永輝的新戰(zhàn)略？或是緊跟風(fēng)向？還是股市連跌之后的不得以而為之呢？這兩年其創(chuàng)新業(yè)態(tài)連連碰壁：超級物種關(guān)閉、mini店數(shù)量銳減（從573I家到僅剩70家），受到超市前置倉與社區(qū)團購的強烈沖擊。結(jié)合永輝董事會的公開內(nèi)容，倉儲店應(yīng)該是永輝“謹慎創(chuàng)新”的產(chǎn)物。（據(jù)《商業(yè)觀察家》獲悉，永輝2021年6月底之前，可能會總計開出20家倉儲會員店。福州到下周會再開出6家店，總計達10家店）如果是真的，那就是真的“不謹慎”了。

四：新的入局者。

眾多老牌零售商也將紛紛加入戰(zhàn)局。

北京華聯(lián)（BHG）的首家6800平的倉儲式會員店預(yù)計本月內(nèi)就會在蘭州開業(yè)。

麥德龍從2020年起在全系統(tǒng)大力推行付費Plus會員，面對個人客戶的“付費會員店”，6月27日將會在北京、成都兩地同開。

家樂福在5月對外表示，四季度將在上海推出會員店新業(yè)態(tài)，但形態(tài)上并未限定在倉儲模式。其實家樂福90年代在臺灣三重店的“綠店”就有嘗試過倉儲會員店，只不過現(xiàn)在的“家樂?！币呀?jīng)不是過去的家樂福了。

“倉儲會員店”，從96年始入中國，“熬到”今天，終于成了香餑餑。

誠然，這個業(yè)態(tài)在1996-1998年是挺不錯的，畢竟是新鮮事物，但當時無論是人均可支配收入，汽車擁有量等等都沒有匹配這種會員制量販，市場迅速被大賣場和傳統(tǒng)批發(fā)市場所取代。

2015年開始，隨著中國經(jīng)濟飛速發(fā)展，傳統(tǒng)零售出現(xiàn)大拐點時，倉儲會員制的山姆店才開始加快速度。而2019年COSTCO的開業(yè)，可以說“引爆”了這個業(yè)態(tài)。

（對于倉儲式會員店熱潮出現(xiàn)的）深層原因：后疫情時代傳統(tǒng)零售直面巨大挑戰(zhàn)，不得不尋應(yīng)對之法。

 2020年初，傳統(tǒng)零售曾有過一小段回補，但更多人開始習(xí)慣線上購物。前置倉在一線城市加速（叮咚買菜，每日優(yōu)鮮赴美IPO），加上巨頭入局主攻中低線城市的社區(qū)團購，下半年開始，傳統(tǒng)零售份額不斷被蠶食。

到了2021年上半年，傳統(tǒng)零售業(yè)哀鴻片野，閉店不斷，一季度超市上市企業(yè)的營收同比增幅一大片“綠油油”。零售人不禁要問：傳統(tǒng)零售還有生路嗎？還有基業(yè)長青的零售物種嗎？

而此時，Costco的爆火讓零售商們仿佛找到了“救命仙丹”。

那么，倉儲會員店（Wholesale Membership）真是拯救中國零售的“靈丹妙藥”嗎？

首先，Costco真正的成功秘訣是什么？

Wholesale、量販，聚焦少量品種的大規(guī)模采購，“薄利多銷”：常年執(zhí)行4000個SKU的精選而非長尾路線。

1. Commodity Power：商品力，極致科學(xué)選品——“包銷定制”與“自有品牌”塑造=Exclusive Products  獨家商品（不擔(dān)心電商與同質(zhì)化競爭）。

2. Promotion：促銷與試吃，包括Treasure 商品的（尋寶式）隨機擺放，Rain check。

3. Layout：季節(jié)性隨時匹配的賣場調(diào)整。

4、 Membership：堅持幾十年如一日的會員超值服務(wù)，會員BIG DATA的運用更是電商的老師，第二年的續(xù)卡率高達96%。除了商品折扣，會員還可享受如汽車和家庭保險,驗光配鏡、旅游等項目的多種特殊優(yōu)惠；高級會員每年可獲得2％的購買返點獎勵（最高500美元）。2018財年其會員費收入31.42億美元，總利潤是31.34億美元，凈利潤幾乎全部來自會員費。

5、Happy Employee, Happy Customer：快樂員工，幸福顧客。Costco被評為2017年美國最佳大型雇主，ACSI（美國顧客滿意度指數(shù)）將Costco評為專業(yè)零售商行業(yè)第一名。Costco的員工上半時不穿工服，滿臉微笑，享受零售業(yè)最高等級薪資，相比之下WALMART員工則統(tǒng)一工裝，冷若冰霜，薪資行業(yè)內(nèi)最低。

其次，在美國市場，為什么山姆店做不過Costco？

根據(jù)CSI統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2019年一季度，Costco以13.1%的市占率保持美本土經(jīng)營批發(fā)業(yè)的第一，而Sam‘s Club市占率僅為5.40%。簡單來說，山姆門店數(shù)量更多，市場份額卻不及Costco一半，單店銷售2.5 比1。

原因大致有三點：

1. 選址不嚴格、不堅持，任何地點都可以開，銷售不好就改為Super-center。

2、 誘惑太多，SKU太多，商品力上不及Costco, 目前稍有改善。

3、會員除了商品價格，沒有太多增值服務(wù)。

為什么中國的模仿者始終掌握不到Costco的精髓？

1、我們業(yè)者:   不求甚解，大干快上，妄圖三年成功，或者短期內(nèi)見不到效果就放棄。

Costco：自1983年開業(yè)，38年才開800多家門店，研究中國大陸市場十幾年，時機成熟才進來，方能引爆。幾十年良好口碑才是成功的基石，急功近利無意義。我們需要的是長時間的耐心與恒心，持續(xù)地學(xué)習(xí)與大量投資。而不是頭腦發(fā)熱，大放衛(wèi)星：動不動百家，千家，萬家的藍圖。

2、由賣場尋租模式的“磚家”直接轉(zhuǎn)到采銷模式，那是要損失巨大短期利益的，我們業(yè)者目前大多不愿也承受不起。真正的商品力也很簡單：其實就是顧客想要，質(zhì)量也沒的說，同時它還便宜！Exclusive Products（獨家商品）才是抵御同質(zhì)化競爭，或者電商沖擊的真正利器。這方面，我們零售商們還差的很遠，至少20年的差距。

3、會員制的精髓是什么——”會員即股東”例如：皇馬與巴薩，當今全球最成功的兩個足球俱樂部，還有美國著名的奧古斯塔高爾夫會員俱樂部，都是會員制的成功案例。服務(wù)好你的“股東”才是第一要務(wù) 。

而我們當前的會員制的核心是什么？是噱頭、門檻、或是騙術(shù)，還是殺熟？咱們還沒有會員制的“基因”，特別是收費會員制，哪怕是大家推崇的“全家”便利會員制。

倉儲會員店，看起來很美，開起來容易，“吹”起來更容易，但運營起來，離“成功”還差了十萬八千里。

它不是拯救中國零售業(yè)的靈丹妙藥，至少，短期內(nèi)不是。

我們中國零售業(yè)者還有很長的路要走。

當務(wù)之急：從收費模式轉(zhuǎn)為“下游盈利模式”先干起（詳見我的“超市老萬零售圈”公眾微信號關(guān)于“阿爾迪”的研究）

我們要做“時間”的朋友，而不是被時代拋棄的朋友。