還在上升期的品連優(yōu)選關(guān)掉了公共分銷池，只留下200個(gè)存量分銷賣家和30幾個(gè)供應(yīng)商的貨源。

這是去年8月份的事情。品連優(yōu)選的變動(dòng)也引發(fā)了跨境出海賣家對原本火熱的S2b2C分銷模式“退潮”的擔(dān)憂。

一邊解決下游小微賣家無貨可賣的問題，一邊解決品牌方、工廠及大賣家的庫存周轉(zhuǎn)效率問題——所謂跨境電商S2b2C模式，實(shí)質(zhì)就是通過先to B再to C的方式把貨銷售到海外。這種方式和傳統(tǒng)的B2B跨境電商唯一的區(qū)別是，更多的“小b賣家”充當(dāng)了中間商。

2020年，由于疫情導(dǎo)致的供應(yīng)鏈斷裂和海外線上購物需求激增，跨境分銷平臺(tái)一度迎來自己的高光時(shí)刻，成功續(xù)上了大量中小賣家的生命線。

跨境電商基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商縱騰集團(tuán)旗下的冠通分銷平臺(tái)，2020年小b客戶數(shù)增長398%、銷售額增長278%。海外倉服務(wù)商萬邑通旗下分銷平臺(tái)——萬邑鏈，在這一年實(shí)現(xiàn)了2017年上線以來的新高，累計(jì)發(fā)布7萬+SKU，活躍供應(yīng)商達(dá)400家，活躍分銷商超2000家。另一家跨境分銷平臺(tái)新秀品連優(yōu)選，也實(shí)現(xiàn)了2億元的年銷售額。

除此之外，如環(huán)球易購、利朗達(dá)、泛鼎國際等大賣家和服務(wù)商都已紛紛入局，甚至還有一些企業(yè)，采用類阿米巴的模式，集中控制供應(yīng)鏈，將員工做為下游分銷渠道，樂此不疲的玩起了跨境分銷。

然而，快速成長一段時(shí)間后，跨境分銷平臺(tái)的生存空間和長遠(yuǎn)價(jià)值開始令一些踐行者擔(dān)憂起來。

如果拋開疫情帶來的增長機(jī)遇，去年跨境分銷行業(yè)可能不會(huì)增長得這么好?！翱缇撤咒N模式能幫初入門的下游賣家解決貨源和資金問題，幫上游供應(yīng)商解決商品通路和庫存周轉(zhuǎn)問題，但隨著行業(yè)和賣家自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，這種痛點(diǎn)會(huì)明顯降低?！比f邑通市場總監(jiān)范佳俊看到了跨境分銷平臺(tái)可能會(huì)遇到的增長瓶頸。

那么，曾在國內(nèi)電商市場紅極一時(shí)的S2b2C模式，到底能不能在跨境電商領(lǐng)域跑通？

上下游相互博弈，跨境分銷平臺(tái)因何存在？

通常情況下，跨境分銷平臺(tái)的供應(yīng)商商分兩種：大賣家和生產(chǎn)商。

其中，大賣家主要利用分銷平臺(tái)加快庫存周轉(zhuǎn)率和資金回籠速度。生產(chǎn)商則根據(jù)是否有在海外建立品牌的需求而分為品牌商和白牌工廠，前者主要利用分銷平臺(tái)尋找銷售代理、尋求品牌全網(wǎng)曝光以及試圖有效管控銷售渠道的價(jià)格，而后者則多是為了從OEM轉(zhuǎn)向跨境電商，將分銷平臺(tái)作為銷售通路之一。

“小b分銷商無需備貨資金，也意味著將更多風(fēng)險(xiǎn)、資金壓力轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商身上。在二者都希望賺更多錢、賣更多貨的情況下，誰承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)更大、占用的資金更多、在貿(mào)易鏈上涉足的環(huán)節(jié)越多，理論上誰應(yīng)得的也就越多?！狈都芽≌劦?。

此時(shí)的矛盾點(diǎn)是，對于供應(yīng)商而言，庫存周轉(zhuǎn)、資金問題都是階段性的需求，但下游分銷商的需求則是相對更長期的。所以，分銷平臺(tái)之于供貨商的價(jià)值應(yīng)該更以品牌壯大、銷量拓展、利潤提升為導(dǎo)向。分銷平臺(tái)之于下游分銷商的作用則因分銷商的類型而有所不同。

據(jù)冠通分銷平臺(tái)總經(jīng)理李顯榮介紹，下游分銷商主要分為新手賣家、中級賣家和資深賣家三類。

新賣家主要將分銷平臺(tái)作為入局跨境電商市場的敲門磚，不需要在供應(yīng)鏈上投入精力，只需專注于了解海外電商平臺(tái)的運(yùn)營規(guī)則，從而找到適合自己的精品或鋪貨模式。

中級賣家則基本上有了對產(chǎn)品趨勢的把控，會(huì)逐步產(chǎn)生產(chǎn)品升級優(yōu)化和庫存管控的需求，因此可將產(chǎn)品改進(jìn)建議、備貨等需求反饋給分銷平臺(tái)，并最終觸達(dá)供應(yīng)商端，從而實(shí)現(xiàn)分銷產(chǎn)品的定制優(yōu)化。

而對于資深賣家來說，分銷平臺(tái)難免會(huì)存在產(chǎn)品的同質(zhì)化競爭，最終導(dǎo)致自己的利潤下降，對平臺(tái)的粘度也會(huì)降低。因此，他們要么會(huì)脫離分銷平臺(tái)，要么會(huì)要求分銷平臺(tái)不斷提供有價(jià)格優(yōu)勢的優(yōu)質(zhì)品牌產(chǎn)品。

“目前，大部分跨境分銷平臺(tái)還處于S2b2C模式的初級形態(tài)，重點(diǎn)在于解決供給側(cè)的需求，實(shí)現(xiàn)資源集中采購、品質(zhì)保障、集成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、提供下游數(shù)據(jù)等。至于需求側(cè)的私域或公域流量運(yùn)營解決方案等，都還處于探索階段?！崩铒@榮談道。

不可否認(rèn)的是，無論對于供給側(cè)還是需求側(cè)，分銷平臺(tái)在培育跨境電商新從業(yè)者上都發(fā)揮了重要作用。

“能否玩兒得轉(zhuǎn)，還是看自己的運(yùn)營能力。一旦賣家利用分銷平臺(tái)成長起來后，為了謀求更高的利潤，就會(huì)傾向于自己尋求供應(yīng)鏈解決方案，做買斷出口。這也意味著分銷平臺(tái)的作用開始減弱。”一位曾嘗試過從跨境分銷平臺(tái)“進(jìn)貨”的賣家談道。

上游2000個(gè)SKU需要下游2000個(gè)分銷商，S2b2C為何不靈？

“本質(zhì)上來看，分銷模式就是大家經(jīng)常聽到的‘一件代發(fā)’?！逼愤B優(yōu)選CEO萬曉文坦言。

億邦動(dòng)力在調(diào)查中得到的一致結(jié)論是：分銷平臺(tái)最重要的價(jià)值是進(jìn)一步降低跨境電商的準(zhǔn)入門檻，但同時(shí)也暴露了產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、貨源供應(yīng)不穩(wěn)定、產(chǎn)品沒有價(jià)格優(yōu)勢、無法掌控產(chǎn)品品質(zhì)等一系列問題。

“一些分銷平臺(tái)失敗的主要原因就在于無法把控好供應(yīng)鏈，比如對貨源品質(zhì)、物流時(shí)效、交付體驗(yàn)等方面。”萬邑通范佳俊談道，“比如國內(nèi)的一些貨源平臺(tái)，就是走的一件代發(fā)模式，下游賣家沒看過貨，只追求產(chǎn)品價(jià)格便宜。但代發(fā)周期長，消費(fèi)者的體驗(yàn)很不好。早年發(fā)展而起來的分銷平臺(tái)多是此種模式?！?/p>

分銷平臺(tái)如果沒有運(yùn)轉(zhuǎn)好，就永遠(yuǎn)都是在做投入的生意——這也是品連優(yōu)選去年8月開始放慢速度、重新思考發(fā)展模式的原因。談及當(dāng)時(shí)痛砍上下游合作伙伴數(shù)量、關(guān)掉分銷池，萬曉文坦言，主要是因?yàn)榭吹搅藘蓚€(gè)問題：

1、去年整個(gè)市場增速很快，但每挖掘一個(gè)品類都需要對接五六家工廠、面對大量產(chǎn)品SKU，根本無法全面把控產(chǎn)品參數(shù)，比如創(chuàng)新性、性價(jià)比等。因此無法保證產(chǎn)品始終在高水平、“合格”的閉環(huán)中流通，最終結(jié)果就是上下游無法進(jìn)行強(qiáng)粘性的連接。  

2、分銷閉環(huán)的不斷流通是建立在控制上游不斷貨的基礎(chǔ)之上，這個(gè)過程中會(huì)有很多損耗和成本，反過來降低了流轉(zhuǎn)效率。

比如，平臺(tái)為5家工廠的同一品類去找下游賣家時(shí)，要先投入時(shí)間調(diào)研這5家工廠的商品競爭力。而一個(gè)工廠至少需要對接五六個(gè)分銷商，并會(huì)對分銷量提出要求。那么，如何匹配工廠所“要求”的下游賣家數(shù)，下游賣家又是否愿意銷售這種產(chǎn)品，都是擺在眼前的問題。

“很多時(shí)候，上游供應(yīng)商與下游分銷商的訴求是相悖的?！比f曉文直言，通常由于所分銷的產(chǎn)品或品牌的溢價(jià)不足，下游賣家也不愿意做廣告投入，很難獲得高銷量。反過來，下游分銷商水平參差不齊，無法抓準(zhǔn)商品的賣點(diǎn)，也很難實(shí)現(xiàn)可觀銷量或“保底”銷量來跟供應(yīng)商談判。

“這樣的話，做到后期就要不停地‘抓新’，永遠(yuǎn)需要‘吃’新工廠和新賣家，運(yùn)轉(zhuǎn)得很累?！比f曉文笑稱，上游產(chǎn)品是白牌，下游賣家雜亂，整個(gè)組織的高度散度、復(fù)雜，最終可能就是上游的2000個(gè)SKU，需要下游2000個(gè)分銷商才能達(dá)成銷售目標(biāo)。

從1.0到2.0，精品化前路如何邁進(jìn)？

從去年年底開始，品連優(yōu)選已不再拓展以往的“雜貨型”供應(yīng)商，而是升級到品牌供應(yīng)鏈，讓分銷業(yè)務(wù)退居第二階段任務(wù)，轉(zhuǎn)而先為供應(yīng)商做品牌出海代運(yùn)營，起名為優(yōu)品環(huán)球。

萬曉文計(jì)劃用一年的時(shí)間幫供應(yīng)商做起品牌后，再將代運(yùn)營成功的品牌（其產(chǎn)品能排在亞馬遜某個(gè)品類前100名，銷售額占比達(dá)到整體的10%左右）拿來開展分銷業(yè)務(wù)。

據(jù)他介紹，品連優(yōu)選當(dāng)下的重點(diǎn)是抓“精（供應(yīng)商）對精（分銷商）”，而不在“多”。年產(chǎn)值5億元以上、OEM頭部廠家或國內(nèi)知名品牌是品連優(yōu)選對上游供應(yīng)商的篩選標(biāo)準(zhǔn)。目前，其已簽約3家工廠，計(jì)劃幫其中一家家居品牌做到1年5000萬元的銷售額。對于分銷商，品連優(yōu)選則著力于尋找亞馬遜上單品類優(yōu)質(zhì)準(zhǔn)Best Seller賣家。

“跨境分銷平臺(tái)理想的狀態(tài)應(yīng)該是，頭部產(chǎn)品對頭部銷售力量，腰部對腰部，尾部對尾部。而這些力量的組合就是分銷平臺(tái)的價(jià)值所在?！比f曉文談道，精品對精品的分銷模式對中國品牌出海有很大的價(jià)值，類似于安克創(chuàng)新，將代運(yùn)營業(yè)務(wù)發(fā)展起來后，就可以集中頭部力量來推廣品牌出海，“不排除未來他們也會(huì)布局分銷市場”。

“當(dāng)然，這條路并不好走，僅僅是與工廠達(dá)成一致可能就要花費(fèi)3個(gè)月左右的時(shí)間，到可以真正開始賣貨可能要4-5個(gè)月左右?！钡f曉文知道，開弓沒有回頭箭。

不同于品連優(yōu)選的“繞道”式轉(zhuǎn)型，利用海外倉來提升終端服務(wù)水平，滿足消費(fèi)市場的資質(zhì)認(rèn)證、安全標(biāo)準(zhǔn)等，則是萬邑通、冠通分銷等平臺(tái)非常確定的一件事。

比如，萬邑通會(huì)對商品的物流、庫存信息進(jìn)行可視化、系統(tǒng)化管理，實(shí)時(shí)向上下游展示，在相對更透明的狀態(tài)下進(jìn)行貿(mào)易洽談和訂單交付。其次，借助海外倉資源，對供應(yīng)商的物流渠道和倉庫進(jìn)行商品注冊和查驗(yàn)。

而冠通分銷平臺(tái)正在進(jìn)行的升級包括：招募優(yōu)質(zhì)的出口型品牌供應(yīng)商，為平臺(tái)提供足夠多的精品貨源；不斷整合物流、倉儲(chǔ)等核心資源，提升平臺(tái)的綜合供應(yīng)鏈服務(wù)水平。

此外，當(dāng)下分銷模式發(fā)展的困境還在于，未來買賣雙方線上下的交易場景、貨物的包裝履約都會(huì)發(fā)生變化。如何進(jìn)行靈活應(yīng)對，以滿足線上下交易場景的需求，是萬邑通范佳俊認(rèn)為接下來分銷模式可以升級的地方。

根據(jù)范佳俊的總結(jié)，跨境分銷平臺(tái)的發(fā)展可分為：1.0階段，類似于1688的國內(nèi)一件代發(fā)；2.0階段，工廠愿意備貨到海外倉，將庫存進(jìn)行共享，這是貨物和物流方式在物理空間上的變化；3.0階段，供應(yīng)鏈在國內(nèi)，但分銷商市場已遍及全球；4.0階段，供應(yīng)鏈和分銷商都來自全球市場。

“在國際貿(mào)易碎片化發(fā)展的趨勢下，從長遠(yuǎn)看，分銷平臺(tái)的價(jià)值應(yīng)是解決國內(nèi)貨源和全球跨境電商之間供需關(guān)系的匹配問題。分銷商陣營也應(yīng)面向全球賣家，縮短海外賣家與中國供應(yīng)鏈的距離。”他談道。

當(dāng)然，對于分銷平臺(tái)一直以來的主要受眾——初創(chuàng)型中小賣家而言，想要真正具備核心競爭力，就必須深入到產(chǎn)品端去。這行業(yè)共識不會(huì)變。